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分享关键任务考评，该选哪种方法？: yujinyan85 2014-12-24 14:55; 在企业绩效管理活动中，关键绩效指标（KPI）已成为现今大部分企业采用的最主要的绩效考核方法，通过KPI可以系统地将公司战略和经营目标进行逐级分解为各级人员的工作目标，并将公司战略逐级转化为各级人员的日常工作活动和行为，能够确保公司战略和经营目标的顺利达成。但是，KPI考核也存在一些不足，如对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量；再如组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用，然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。因此，关键任务考核成为越来越多的企业对于过程性、辅助性及难以量化的工作方面的主要考核方法。一、关键任务是什么？关键任务（KO），英文Key Objectives，也称关键工作任务，是衡量被考核人那些工作范围内的一些非常年性、过程性、辅助性难以量化的工作任务的考核方法，由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，对员工绩效进行考核评分的绩效管理方式。如完成某产品的营销策划方案，成功召开某重要会议，完成某产品设计工作，举办一场文艺晚会，撰写一份工作总结报告或工作计划等，都可以作为一项关键任务进行考核。关键任务与关键绩效指标（KPI）在绩效管理系统中互相配合、互为补充，都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定。不同的是，KPI可以用计算公式计算出经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，考察的是当期绩效和最终经营成果；而关键任务是由上级领导以考核评分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，考察的是过程性工作和工作的过程。关键任务主要来源于：（1）公司战略/上级单位或领导的目标或任务的分解；（2）年度/季度/月度重点工作计划；（3）岗位重要职责的分解；（4）绩效改进计划；（5）关键日常工作；（6）相关协助工作等。二、关键任务考评方法有哪些？关键任务考核方法根据评估标准的细化和标准化程度，主要有直接主观评分法、简单等级择一法、标准等级择一法、三维等级择一法及任务目标标准法五种方法。 1、直接主观评分法直接主观评分法，顾名思义，就是在没有明确的评分标准或不划分评分标准的情况下，由评分人根据个人对某项关键任务所掌握的信息或主观感觉进行直接简单的评分。如某项关键任务的总分标准为100分，上级主管根据个人的主观感觉对该项关键任务直接评为88分，没有评价标准依据，仅凭个人主观感觉。这种方法的优点是操作简便，但缺点就是评分的主观性非常大，一般很少直接采用。 2、简单等级择一法简单等级择一法，是指对评分标准设立简单的评分等级标准（一般可分为三级/四级/五级），每一个等级对应这一个固定评分或分数区间，但是没有对评分等级标准进行详细地描述或定义，仅由评分人根据个人对某项关键任务所掌握的信息或主观感觉进行直接简单的评分。如评分标准可分为优秀（5分）、良好（4分）、一般（3分）、较差（2分）、很差（1分）五个等级，或者分为优（100分）、良（90分）、中（80分）、差（60分）四个等级，再或者分为好、中、差三个等级，每个等级对应着一个分数或分数区间，由上级主管根据个人对关键任务的主观意见评估绩效等级并评分。这种方法的优点是操作较为简便，但缺点就是评分的主观性也比较大，一般中小型或管理不够完善的企业常采用。 3、标准等级择一法标准等级择一法是在“简单等级择一法”的基础上进一步细化和标准化，对每个评分等级标准进行了详细地描述和说明。以五等级绩效评分标准为例，如表1所示，由上级领导或相关人员结合关键事件、任务完成程度或所掌握的综合信息对关键任务完成结果进行考核评级，从“远超目标、略超目标、达到目标、略低目标、远低目标”五个等级中，确定目标达成程度并选择相对应的分数或分数区间进行评分。这种评分方法适用于所有企业，有明确的评价等级和对应的评分标准，是一套标准化的关键任务考评方法。表1：五等级关键任务绩效等级评分标准 4、三维等级择一法三维等级择一法是在结合了“标准等级择一法”优点的基础上，对关键任务的考评维度进行了细分，将每个关键任务/工作/项目的完成结果分为完成质量、及时性、努力程度三个维度进行评价，如表2和表3所示。考评人根据关键任务完成结果及关键事件，对照各评分维度的评分标准，从每个维度的“远超期望、略超期望、达到期望、略低期望、远低期望”五个等级中选择一个相对应的等级标准进行评价即可，每个等级均对应着一个不同的固定分数或分数区间。那么，单项关键任务的考评得分＝完成质量评分×50%＋及时性评分×30%＋努力程度评分×20%，同时各级管理人员进行考评时，要坚持客观、公平、公正的原则，就事论事，对事不对人，尽量使考核结果与员工的实际工作绩效相符。这种方法比标准等级择一法更适用于各类企业，评分标准更加具体，但实际操作稍有些繁琐。表2：关键任务考核表基本格式表 3：单项关键任务考评维度及评分标准 5、任务目标标准法任务目标标准法是指对关键任务的目标和结果进行精细化和标准化，分别对各个任务目标的完成结果进行评价的方法，这种考评方法适用于较复杂或目标较多的关键任务。任务目标可按照QQTCS模型（质量/数量/成本/时间/满意度）或者按照工作分解结构（WBS）将关键任务的交付成果进行精细化和标准化，然后根据每项任务目标或成果的重要性或影响度赋予权重，同时可以结合标准等级择一法或以上其它考评方法对每项任务目标的完成结果进行考评，最终加权综合得出该项关键任务的考核评分。如一项“成功举办某场产品展会”的关键任务，我们可以将任务目标或交付成功细化为：完成会展策划方案、完成会场布置方案、完成会前各种准备工作、完成会展现场布置、客户对会展的评价及接受的客户订单情况等，然后分别对各目标或成果进行逐一考核评价。需要注意的是，每次对任务目标进行考评时应仅考虑一个因素，不允许某个目标因素给出的考评而影响其它目标因素的决策，考虑整个考评时期的业绩，避免集中在近期的事件或孤立的事件，对所有被考评人的同一任务目标进行集中考评，避免以人为单位进行考评。另外，我们也可以通过从关键任务的“目标达成率、资源使用情况及违规次数”三个方面进行综合评价，以百分制评分为例，按照“评估得分Q = 80X + 20Y–N”公式进行考评，其中X值为目标达成率（最高值为1.1或其它定义的值）的考核评分，通过将各个任务目标的评分乘以目标权重进行加权求和得出，如有某项关键任务有两个以上的任务目标，则每项任务目标的权重=1÷目标数量，或根据具体情况设定子权重，单个目标完全达成，则该目标评分为1分；如未完全达成，则评分为0，目标全部达成且有创新可评直接为1.1（或其它定义的值）；Y值为按时完成情况（最高值为1.2或其它定义的值）的考核评分，Y = 1–（实际完成天数-目标完成天数）÷目标完成天数；N值为违规次数或违反相关规章制度的次数，可事先对关键任务在执行过程中的要求规范进行统一规定，并规定扣分规则等。三、如何选择关键任务考评方法？以上五种关键任务考评方法在实际操作中都有其实用性和优缺点，HR应该根据本公司的实际情况选择合适的考评方法，同时随着公司的发展和管理需要可逐步调整考评方法。表4为以上五种考评方法及对比分析，分别从“适用任务复杂程度、可操作性、考评效果及适用企业等4个方面进行综合比较以供选择。表4：五种关键任务考评方法对比分析希望能够与大家一起交流，相互学习，共同成长！可加QQ：208809914，也可关注微信：ihrvip 作者：余金焱，原文发表于《人力资源》2014年6月刊。; 个人分类: 绩效管理|15 次阅读|0 个评论

分享【纺织行业绩效管理】纺织行业绩效管理案例: 华恒智信 2014-3-28 10:34; 近年来，随着市场经济和企业的迅猛发展，其对纺织行业企业管理水平也提出了新的要求，其中，绩效管理中的缺陷已经成为制约纺织行业企业未来发展的重要因素之一。纺织行业企业现有的绩效管理制度无法准确评估员工的工作，员工工作怠惰，认为“干多干少一个样”，绩效管理没有起到相应的激励效果。那么纺织行业企业如何进行科学合理的绩效管理就成为企业管理者关注的焦点和关心的重点。绩效管理驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有着重大意义，只有将绩效管理落到实处，才能真正体现绩效管理在人力资源管理中的作用，促进纺织行业企业的长足发展。本文是人力资源专家——华恒智信为某纺织行业企业搭建绩效管理体系的项目纪实。【客户行业】纺织行业【问题类型】绩效管理【客户背景及现状问题】山东某纺织有限公司是 2000 年成立的大型集团股份制企业，主要生产纯棉高支漂白纱线、 PIMA 棉纱线和高支高密漂白布、弹力布等，中国最大的专业股线生产基地，是色织、丝光棉用纱方案专业解决商，连续四年进入中国棉纺 20 强， 2011 年被授予“中国纯棉高支纱线精品基地”称号。集团下属五家子公司，拥有资产总值 25 亿元，在国内外设立了密集的分支机构，形成了五大营销事业部统管之下的十七个办事处的国内营销体系。近年来，公司发展迅速，其对企业管理水平也提出了新的要求，其中，人力资源管理上的缺陷已经成为制约公司未来发展的重要因素之一，特别是绩效管理体系的不完善。公司领导对绩效管理体系的搭建非常重视，但是经过几年的努力，仍无法建立起科学、系统的绩效管理体系，因此，公司领导邀请人力资源专家——华恒智信进驻企业，帮助企业解决人力资源管理上存在的问题，进一步提升企业管理水平。【现状问题】该公司目前的绩效管理体系非常不完善，其现行的考核情况是，对工人采取工时考核，科室人员和技术人员无考核（技术人员参与项目时由主任主观评价贡献），中层干部通过民主评议会进行笼统的评价，副厂级干部由厂长、书记进行评价，面对厂长的考核是通过经营指标的完成情况来确定。整体来说，该公司欠缺科学、合理的绩效管理体系，其现行的绩效管理模式也存在诸多问题，其中，对科室人员基本上等于零考核，无法对科室人员的工作进行有效的约束和行为引导，经常出现履职不认真，甚至不履职的现象，大部分员工反映科室人员服务意识不强，但是科室人员的绩效管理得分与其他部门的没有太大差异，绩效工资也基本不受影响，绩效管理没有起到应有的作用；对技术人员的评价依赖于技术负责人，受主观因素影响大，大多员工认为“干得好不如表现的好”，这就导致技术人员不会主动拿出精力或时间提升工作技能，反而把精力花费到“如何在领导面前表现”上，绩效管理对员工行为起到了“负面引导”的作用；对中层干部民主评议的评价并不能反映真实业绩，只能使老好人收益；对高层领导，评价指标主要是考核利润大小，没有长期指标的考核，无法有效约束高层管理者的行为，甚至有些高层管理者出现过渡追求短期利润而不顾企业长期利益的行为，严重影响了企业的顺利运行。此外，员工绩效奖金与个人考核结果缺乏必然联系，考核结果没有得到有效利用，无法起到有效的激励效果。【分析及解决方案】通过深入的调研、访谈、分析，华恒智信顾问专家团队认为，该公司目前的绩效管理所面临的最主要的挑战与问题是：该企业没有建立起科学可行、真正反映员工贡献程度的绩效管理体系。基于公司的现状及发展需要，针对如何建立科学、完善的绩效管理体系，华恒智信提出了以下的解决方案：（ 1 ）确立“结果导向、务实实用、公平合理、多角考核、有针对性”的考核体系设计原则。实行目标管理，以员工完成目标的结果为考核依据；绩效管理应是切合实际的，可操作性强的；公开考核指标及考核标准，体现对所有职员绩效管理的公平、公正；实行自评、互评、上级对下级的考评等多角度的考核；对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核要素（态度、能力、业绩）所占比例不同。（ 2 ）整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，并明确各层级人员的考核职能。其中，对各层级人员的考核职能如下：高层领导设定目标，合理授权，推动考核制度建立；人力资源部制定具体制度组织考核的执行，做出人事决策，并向高层领导提出改进建议；直线主管积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作；普通员工则认真对待和执行考核，并及时做出有效反馈。（ 3 ）根据不同的考核对象，确定不同的考核主体、考核频率与指标权重。根据职务说明书和工作计划，分别确定职员级、主管级、部门经理级职员的上级、同级、自我考核所占比例，以及不同的考核频率，如月度考核主要以主管级、职员级为主，特别是要加强对职员级的月度考核，结果也应及时反馈。考核总体要素包括态度考核、能力考核、业绩考核，贯穿工作过程直到工作结果，并基于不同岗位的特点设置指标的权重。（ 4 ）有效运用绩效管理结果，真正发挥绩效管理的作用。很多企业在运用绩效管理时，常常会走入一个误区，就是考而不用，使绩效管理成了悬置无用的制度，因此，在设计绩效管理体系时，必须考虑到配套设施的设计以及绩效管理结果的运用。一方面，可以将考核结果作为确定员工绩效工资的依据，其中月收入中的绩效工资可以与月考核挂钩，年底奖金可以与年度考核结果挂钩，项目奖或销售奖可以与阶段考核结果挂钩；另一方面，考核的结果还可以作为人员调用、晋升、培训等的有效依据。通过对绩效管理结果的有效运用，正在实现绩效管理体系引导员工行为，促进组织工作绩效的根本目的。【华恒智信思考与总结】绩效管理驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有着重大意义。绩效管理对于招聘来说，可以帮助确定招聘类型和人数；对于职责使命来说，对人力和现有的职责任务进行评估，找出有潜力的员工；对于个人发展来说，可以使直线主管更好地对员工提供指导，还能使员工更好的挖掘自身的培训需求；对于企业的薪酬福利来说，可以依据考核结果，发放绩效工资；对于企业的组织设计来说，可以进行必要的职位重组以满足晋升或解聘的目标。绩效管理对于纺织行业企业人力资源管理来说是一个全方位的工具，如果能够用好这个工具，能够促进员工个人的成长推动企业的发展，实现“双赢”。但是如何让绩效管理落到实处，与纺织行业企业的其他制度融为一块，就需要专业的管理咨询团队进行整体设计，深度分析。案例中，该纺织行业企业虽然建立了绩效管理制度，但是并为搭建起科学、完善的绩效管理的体系，其绩效管理也只是“为考而考”，没有真正实现绩效管理作用和价值。针对该纺织行业企业的发展现状及所存在的问题，华恒智信顾问专家团队指出建立科学、完善的绩效管理的体系解决方案，并针对如何搭建科学、完善的绩效管理的体系提出了创新性的思路，帮助客户搭建了系统完善的绩效管理的体系，得到了客户的高度认可。; 个人分类: 案例分析|25 次阅读|0 个评论

分享【绩效管理与量化考核】-联想集团的考核体系: 华恒智信 2013-2-4 16:45; 联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。动态目标分解一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。业务部门将战略落实到组织每一单元的活动中去。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。目标分解。为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责——时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》；处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了“目标任务书”进行方针目标管理，其要点是：针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工3至4项；日常职责则不在“目标任务书”上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，为监控和考核打下了扎实基础。将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。电脑公司台式机事业部通过“屋顶图”，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块成本，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。【华恒点评】联想公司的管理结构向来都以“清晰”著称，从上述案例中的考核体系也能感知一二。总的来说，联想的考核思路是以“职责”和“目标”为两条主线，各自分解又彼此对应，最后落实到考核中。其中，职责分解并不是简单的将具体责任放到每个岗位上，而是深入考虑了公司宗旨，部门职责以及相应责任下的工作流程后的结果。目标分解也并不是单独的进行规划，而是通过一系列的模型，和职责建立起其对应和分解关系，以便量化目标，进而更好的落实目标。事实上，这样的考核结构有一个相当明显的好处，就是方便后期的考核评价和实施。第一，考核评价的重点将集中在岗位职责和岗位目标上，这就对员工岗位胜任能力产生了极大的要求，员工必须十分清晰自己的职责。而且，由于目标是由企业的战略规划分解下来，所以当目标被纳入考核体系后，有助于保持个人目标和企业战略目标的一致性，形成一股向上的合力。第二，由于目标和责任的层层分解，评价指标就被不断细化，不断量化。这就给考核的实施带来了好处，所有的考核过程都将更直接更具体。第三，基于“目标“和”责任“两条主线是从上往下进行分解，这就有利于建立某个层级和其相关上下层级的联系，在后期的全方位多角度评价时将会给予更多的参考意见。不过，由于这套考核体系带着“一环扣一环”的特点，因此在具体实施过程中，企业仍然需要制度化的手段来保证，同时集合更多专业性的意见，建立一套完善可行的考核体系。; 个人分类: 案例分析|16 次阅读|0 个评论