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分享 关键任务考评，该选哪种方法？
yujinyan85 2014-12-24 14:55
在企业绩效管理活动中，关键绩效指标（KPI）已成为现今大部分企业采用的最主要的绩效考核方法，通过KPI可以系统地将公司战略和经营目标进行逐级分解为各级人员的工作目标，并将公司战略逐级转化为各级人员的日常工作活动和行为，能够确保公司战略和经营目标的顺利达成。但是，KPI考核也存在一些不足，如对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量；再如组织中的每位基层员工对完成 整体绩效指标起着坚实的基础作用，然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。因此，关键任务考核成为越来越多的企业对于过程性、辅助性及难以量化的工作方面的主要考核方法。 一、关键任务是什么？ 关键任务（KO），英文Key Objectives，也称关键工作任务，是衡量被考核人那些工作范围内的一些非常年性、过程性、辅助性难以量化的工作任务的考核方法，由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，对员工绩效进行考核评分的绩效管理方式。如完成某产品的营销策划方案，成功召开某重要会议，完成某产品设计工作，举办一场文艺晚会，撰写一份工作总结报告或工作计划等，都可以作为一项关键任务进行考核。 关键任务与关键绩效指标（KPI）在绩效管理系统中互相配合、互为补充，都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定。不同的是，KPI可以用计算公式计算出经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，考察的是当期绩效和最终经营成果；而关键任务是由上级领导以考核评分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，考察的是过程性工作和工作的过程。 关键任务主要来 源于 ：（1）公司战略/上级单位或领导的目标或任务的分解；（2）年度/季度/月度重点工作计划；（3）岗位重要职责的分解；（4）绩效改进计划；（5）关键日常工作；（6）相关协助工作等。 二、关键任务考评方法有哪些？ 关键任务考核方法根据评估标准的细化和标准化程度，主要有直接主观评分法、简单等级择一法、标准等级择一法、三维等级择一法及任务目标标准法五种方法。 1、直接主观评分法 直接主观评分法，顾名思义，就是在没有明确的评分标准或不划分评分标准的情况下，由评分人根据个人对某项关键任务所掌握的信息或主观感觉进行直接简单的评分。如某项关键任务的总分标准为100分，上级主管根据个人的主观感觉对该项关键任务直接评为88分，没有评价标准依据，仅凭个人主观感觉。这种方法的优点是操作简便，但缺点就是评分的主观性非常大，一般很少直接采用。 2、简单等级择一法 简单等级择一法，是指对评分标准设立简单的评分等级标准（一般可分为三级/四级/五级），每一个等级对应这一个固定评分或分数区间，但是没有对评分等级标准进行详细地描述或定义，仅由评分人根据个人对某项关键任务所掌握的信息或主观感觉进行直接简单的评分。如评分标准可分为优秀（5分）、良好（4分）、一般（3分）、较差（2分）、很差（1分）五个等级，或者分为优（100分）、良（90分）、中（80分）、差（60分）四个等级，再或者分为好、中、差三个等级，每个等级对应着一个分数或分数区间，由上级主管根据个人对关键任务的主观意见评估绩效等级并评分。这种方法的优点是操作较为简便，但缺点就是评分的主观性也比较大，一般中小型或管理不够完善的企业常采用。 3、标准等级择一法 标准等级择一法是在“简单等级择一法”的基础上进一步细化和标准化，对每个评分等级标准进行了详细地描述和说明。以五等级绩效评分标准为例，如表1所示，由上级领导或相关人员结合关键事件、任务完成程度或所掌握的综合信息对关键任务完成结果进行考核评级，从“远超目标、略超目标、达到目标、略低目标、远低目标”五个等级中，确定目标达成程度并选择相对应的分数或分数区间进行评分。这种评分方法适用于所有企业，有明确的评价等级和对应的评分标准，是一套标准化的关键任务考评方法。 表1：五等级关键任务绩效等级评分标准 4、三维等级择一法 三维等级择一法是在结合了“标准等级择一法”优点的基础上，对关键任务的考评维度进行了细分，将每个关键任务/工作/项目的完成结果分为完成质量、及时性、努力程度三个维度进行评价，如表2和表3所示。考评人根据关键任务完成结果及关键事件，对照各评分维度的评分标准，从每个维度的“远超期望、略超期望、达到期望、略低期望、远低期望”五个等级中选择一个相对应的等级标准进行评价即可，每个等级均对应着一个不同的固定分数或分数区间。那么，单项关键任务的考评得分＝完成质量评分×50%＋及时性评分×30%＋努力程度评分×20%，同时各级管理人员进行考评时，要坚持客观、公平、公正的原则，就事论事，对事不对人，尽量使考核结果与员工的实际工作绩效相符。这种方法比标准等级择一法更适用于各类企业，评分标准更加具体，但实际操作稍有些繁琐。 表2：关键任务考核表基本格式 表 3：单项关键任务考评维度及评分标准 5、任务目标标准法 任务目标标准法是指对关键任务的目标和结果进行精细化和标准化，分别对各个任务目标的完成结果进行评价的方法，这种考评方法适用于较复杂或目标较多的关键任务。任务目标可按照QQTCS模型（质量/数量/成本/时间/满意度）或者按照工作分解结构（WBS）将关键任务的交付成果进行精细化和标准化，然后根据每项任务目标或成果的重要性或影响度赋予权重，同时可以结合标准等级择一法或以上其它考评方法对每项任务目标的完成结果进行考评，最终加权综合得出该项关键任务的考核评分。如一项“成功举办某场产品展会”的关键任务，我们可以将任务目标或交付成功细化为：完成会展策划方案、完成会场布置方案、完成会前各种准备工作、完成会展现场布置、客户对会展的评价及接受的客户订单情况等，然后分别对各目标或成果进行逐一考核评价。需要注意的是，每次对任务目标进行考评时应仅考虑一个因素，不允许某个目标因素给出的考评而影响其它目标因素的决策，考虑整个考评时期的业绩，避免集中在近期的事件或孤立的事件，对所有被考评人的同一任务目标进行集中考评，避免以人为单位进行考评。 另外，我们也可以通过从关键任务的“目标达成率、资源使用情况及违规次数”三个方面进行综合评价，以百分制评分为例，按照“评估得分Q = 80X + 20Y–N”公式进行考评，其中X值为目标达成率（最高值为1.1或其它定义的值）的考核评分，通过将各个任务目标的评分乘以目标权重进行加权求和得出，如有某项关键任务有两个以上的任务目标，则每项任务目标的权重=1÷目标数量，或根据具体情况设定子权重，单个目标完全达成，则该目标评分为1分；如未完全达成，则评分为0，目标全部达成且有创新可评直接为1.1（或其它定义的值）；Y值为按时完成情况（最高值为1.2或其它定义的值）的考核评分，Y = 1–（实际完成天数-目标完成天数）÷目标完成天数；N值为违规次数或违反相关规章制度的次数，可事先对关键任务在执行过程中的要求规范进行统一规定，并规定扣分规则等。 三、如何选择关键任务考评方法？ 以上五种关键任务考评方法在实际操作中都有其实用性和优缺点，HR应该根据本公司的实际情况选择合适的考评方法，同时随着公司的发展和管理需要可逐步调整考评方法。表4为以上五种考评方法及对比分析，分别从“适用任务复杂程度、可操作性、考评效果及适用企业等4个方面进行综合比较以供选择。 表4：五种关键任务考评方法对比分析 希望能够与大家一起交流，相互学习，共同成长！可加QQ：208809914，也可关注微信：ihrvip 作者：余金焱，原文发表于《人力资源》2014年6月刊。
个人分类: 绩效管理|50 次阅读|0 个评论
分享 “游戏式管理”——从英雄到平民的转变
华恒智信 2013-3-19 16:03
“ 游戏式管理 ”—— 从英雄到平民的转变 在盛大内部有这样一句话——“经验值超过陈天桥，你就是 CEO ”。在这句话的背后，是陈天桥对管理的感悟以及试水变革管理的一次大胆尝试 作为 “ 游戏式管理 ” 的直接参与和执行者，盛大网络集团人力资源副总裁张瑾第一次体验 “ 游戏式管理 ” 是在 2009 年。当时人力资源部设计了一个网站，但老板陈天桥看过后提出一些修改意见。尽管方向很明确，但对于技术层面的问题，张瑾仍感觉一头雾水。随后她在内部网站挂 出一个项目经验值任务，悬赏如果有谁能按要求完成网站设计，将获得项目经验值 500 点。 重赏之下必有勇夫。周一上班张瑾便发现有很多有同事都参与其中，其中一个团队利用周六、日两天时间做出一个非常漂亮的网站。她拿着这个方案很快就通过了。这是张瑾第一次近距离感受 “ 游戏式管理 ” 的强大功能。 时至今日，盛大的 “ 游戏式管理 ” 已经推出三年多时间了，此前外界对 “ 游戏式管理 ” 也并不陌生。 但对于 2009 年下半年才从联想加盟盛大的张瑾来说，希望听到更多来自外界对 “ 游戏式管理 ” 的声音。于是，盛大网络集团人力资源部在今年四月份举办了一场针对 “ 游戏式管理 ” 的研讨会。 “ 我们仍在不断对 ‘ 游戏式管理 ’ 完善、改进，以便更好的将其与传统人力资源结合。 ” 张瑾说。 游戏改变管理 不仅是张瑾，任何一位新进入盛大的新员工都会对 “ 游戏式管理 ” 产生兴趣。 “ 游戏式管理 ” 的核心是所有的员工都将像游戏中的人物一样拥有一个经验值，平时的表现和工作业绩将被经验值如实地记录。 经验值区分为 “ 岗位经验值 ” 和 “ 项目经验值 ” 两部分，前者就像游戏里面一般的 “ 打怪升级 ” ，只要不犯错误，经验值就随着时间的推移自然增长。而后者就如同游戏里面的 “ 做任务 ” 、 “ 做副本 ” ，以项目为单位拿到更多的经验值。 “ 什么时候给员工晋升和加薪，原来是上司或者人事部门说了算，现在则是 ‘ 经验值 ’ 说了算。级别到了就 ‘ 自动 ’ 得到晋升或加薪的机会。 ” 张瑾说，传统管理中，员工的发展、晋升需由老板或管理者决定，但在盛大，要靠看得见的 “ 实力 ” 说话。 “ 员工发展的同时，他的成长过程需要被记录，所以我们引入了一套与网络游戏一样的系统，称作经验值系统，用这个系统客观记录每一个员工的成长，同时给予这个合理的回报。 ” 在 “ 游戏式管理 ” 诞生前，盛大仅在建立计算经验值的数学模型就花了半年的时间，目前已经形成了专业岗位和管理岗位的 “ 双阶梯 ” 发展序列，每一个级别都对应不同的经验值。同时，为了配合游戏式管理，盛大内部的信息化系统也已经全面和游戏式管理挂钩，所有的员工都可以实时查询并管理自己的经验值。 2009 年，仅在 Q3 、 Q4 两个季度，盛大员工接近 2000 人通过 “ 游戏式管理 ” 系统自动晋升而加薪升职，不必经过领导的批准，而是自己积累的经验值达到晋升标准。 “ 我们通过这样一个体系的方式，总共有 700 多项在公司立项并完成了。 ” 盛大在 2009 年人均晋升的级别数达到 1.62 个级别，在每一个季度都有快速上升的趋势。在与之相对应的薪酬层面，员工平均薪酬水平提升 14% 。 2007 年的春节，陈天桥前往美国拜访了微软的比尔 · 盖茨。在他看来，微软有三方面最难得：创新能力；围绕客户、服务客户的意识和员工学习能力。所以，在那之后陈天桥提出， “ 我们要像管理游戏一样管理公司，要像服务客户一样服务员工 ” 。现在来看， “ 游戏式管理 ” 恰好涵盖了这三方面的特质。 事实上，盛大一直没有停止对现代企业管理的努力。 2004 年唐骏的加盟，一方面是借助唐骏在微软的成功和资本运作方面的能力，帮助盛大上市。另一方面唐骏更是位成功的职业经理人，他有管理跨国公司的经验，有了他，盛大引入现代管理体系将可能加速实现。不但是唐骏，包括张瑾和甚至一大批 “80 后 ” 管理者的加盟也是明显的例子。他们都为盛大带来了规范的管理理念的同时，也帮助公司提升了创新的活力。 盛大让企业管理变成一项极具参与性的组织行为，这很可能是一次企业管理思想与理念的创新。但任何游戏都是在某一固定的时空范围内进行的，其规则虽为游戏者自由接受，但又具有绝对的约束力。如此看来，如何令员工 “ 入戏 ” 并让 “ 游戏式管理 ” 成为盛大的标签，像谷歌和宝洁的文化那样被职场人念念不忘，或许是盛大下一步应该思考的。 华恒智信点评： 当领导将一项工作压给员工的时候，工作结果可能会打折扣。但是，当员工主动提出来进行创造性的工作时，其工作结果往往会超过领导的预期。盛大的“游戏式管理”开创了一个领先的管理理念和思路，成为成功激励员工积极主动承担责任的成功案例。这一管理方式能够有效促进人力资源合理配置，大大提高了企业管理的效率，降低了管理成本。 “游戏式管理”的核心是形成员工自我发展和晋升的模式，变外部激励为员工个人的自我激励，从而获得源源不断的工作热情，自觉强化竞争意识。保证员工人尽其才，让工作和兴趣可以完美的结合在一起，释放员工的潜能。同时，每个员工的绩效得以量化，成长、晋升历程都是平等、公开、透明的，这也将成为吸引优秀人才的一大优势。 当前，互联网企业和创意文化企业更适于引进和推行这种管理方式，这类企业的知识型员工比较容易接受这套体系。需要注意的是，“游戏式管理”也存在着一定的风险，即员工在主动做工作时完全是“利益导向”，而非“价值导向”，这需要优秀的企业文化去把控方向。
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分享 重要文献综述汇总
It's 2013-1-7 11:13
组织文化与企业绩效
个人分类: 学术研究|0 个评论
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