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分享国家“契约论”只是国家“强盗论”的一块遮丑布: 张声付 2017-4-21 10:33; 人管理人是使被管理者在人格上沦为管理者的牲口或奴隶人管理人的真正动机就是为了实施强盗行为而不是为了和平，人管理人是极其荒唐的不健康行为，是人类社会不公平的具体体现，他会使被管理者在人格上沦为管理者的牲口或奴隶，大家都是公平的人，为什么还要有国家的管理，国家管理的实质是强行行为，是人类人格的侮辱，人管理人是人格的羞辱，是不公平的体现。人管理人的真正目的就是剥削压迫人。和平共处才是正确健康之道。有人管理的时代是非常不合理的压迫时代，是真正的强盗时代，只有发展到没有人管理的时代了，人类才脱离了强盗时代而进入了和平时代。所谓的管理其实就是压迫、就是欺负、就是强盗行为。和平时代是不需要有人来管理的时代。有人管理的时代不是和平时代。管理别人的实质：这分明就是干涉人权，分明就是强盗行为。更是一种歧视现象。只有实现社会健康，这病态管理才会显得如此卑鄙。国家“契约论”只是国家“强盗论”的一块遮丑布。; 4 次阅读|0 个评论

分享执行力管理格言 92/300 条: kychan 2015-4-10 17:39; 执行力管理格言 92/300 条执行型管理者最重要的品质：让下属觉得自己很重要！; 个人分类: 执行力管理格言 300|10 次阅读|1 个评论

分享金融计量经济学导论: accumulation 2015-3-28 12:52; 目录第1章导论 1.1 什么是计量经济学 1.2 金融计量经济学不同于“经济计量经济学”吗？——金融数据的一些固有特征 1.3 数据类型 1.4 金融模型中的收益率 1.5 构建计量经济模型的步骤 1.6 在阅读金融文献时需要考虑到的几个问题 1.7 本书其余部分的概要第2章金融数据建模的计量经济学软件包 2.1 哪些软件包可供使用 2.2 选择软件包 2.3 使用这两个软件包来完成简单的任务 2.4 WinRATS软件 2.5 EViews软件 2.6 参考读物附录计量经济学软件包供应商第3章古典线性回归模型概要 3.1 什么是回归模型 3.2 回归与相关 3.3 简单回归 3.4 一些专门术语 3.5 在古典线性回归模型下的假定 3.6 OLS估计量的性质 3.7 精确性和标准误差 3.8 统计推理导论 3.9 从简单模型到多元线性回归 3.10 常数项 3.11 在一般回归方程中如何计算参数（向量β的元素） 3.12 特殊类型的假设检验：τ比率 3.13 数据开采及检验的实际大小 3.14 运用简单的τ检验来检验金融理论的例子—— 美国共同基金能羸得市场吗？ 3.15 英国单位信托基金管理者能羸得市场吗？ 3.16 过度反应假设和英国股票市场 3.17 检验多重假设 3.18 简单线性回归的EViews和RATS命令及结果附录 CLRM结果的数学推导 3A.1 二元情况下推导OLS系数估计量 3A.2 在二元情奖品下推导截距和斜率的OLS标准误差估计量 3A.3 在多元回归情奖品下推导OLS系数估计量 3A.4 在多元回归情况下推导OLS标准误差估计量思考题第4章古典线性回归模型的进一步探讨 4.1 拟合优度统计量 4.2 幸福定价模型 4.3 对非曲嵌套假设的检验 4.4 违反古典线性回归模型假设 …… 第5章一元时间序列的建模与预测第6章多元模型第7章建立金融中的长期关系模型第8章建立波动和相关的模型第9章转换模型第10章模拟方法第11章金融学实证分析、课题研究或论文撰写第12章金融时间序列建模的近期未来发展趋势附录1 一些基本的数学和统计学概念回顾附录2 统计分布表参考文献致谢; 个人分类: 金融工程|0 个评论

分享执行力管理格言 69/300 条: kychan 2015-3-26 17:12; 一个公司有没有执行力，首先看他基层的员工和基层的管理者是不是有执行力的人。如果基层员工执行力不强，那这家公司的执行力一定是有限的。 Yes,No,Maybe; 个人分类: 执行力管理格言 300|10 次阅读|1 个评论

分享收藏日记 20-March-2015: kychan 2015-3-20 14:01; 顶尖管理者必备的二十大气质，你具备几条？人常说，常在江湖混，哪有不挨棍，也就是说，工作过程中，有说闲话的，有批评的，有帮倒忙的，还有背后说你不好的，如果你作为高管，那一定是一笑了之，有谁听说过天天说别人坏话就能成功的，还有谁听说过，天天反论别人还能大器者，所以，心胸宽广，不受一些人影响，大度，这样的人，才可以做到高管，这叫有格局。 2、阳光心态：不要把消极的信息带到工作上来，不要把不好的信息发到微博、微信上去，而是学会把不好的信息，消化掉，坚持阳光的心态，拨云见日，把青春所拥有的一切，展示给这个社会，这样，活在当下，活得有意思。 3、一日千里的成长：每一个人一日千里的成长，把女人当男人用，把男人不当人用，不是真正的管理，把普通人当成优秀者，才是真正的管理，那需要我们自我成长要快。 4、先做榜样，再做管理：先做榜样，再做管理，走向第一线，走向新生活，所以，只指挥别人，没有自己大胆做，按系统做，永远都是纸上谈兵，早晚就是要出事的。 5、文化统一：就是相信，实干，服务， PK，这样的文化，正直，阳光，并且有感染力，这样的文化，是很好文化，是广大优秀员工集体的结晶，是每一个人价值的体现，凡是遵守者，都业绩好，团队强，还破坏者或不执行者，要么危险重重，要么业绩平平，所以，文化统一。 6、心灵契约：高管之间，高管与公司之间，联系有时并不多，但有心灵契约，不相离，不弃下，不吹拜，务实，相互支持，关键时间替对方着想，这就是心灵契约，代表着责任，相信，承担与爱的精神，得到了体现。 7、指哪打哪：有一个重要的思想，就是我们就是一块砖，哪里需要哪里搬，工作岗位不调肥，不说乱，听从公司的统一安排，做到做事无怨言，行动很简单，只有这样，公司的愿景才能统一安排，公司行动才能效率提高，这样，才会让别一个高管的价值得到最大化，公司真心的帮助员工，那就是把员工放到最应该做的地方，但有可能不是最喜欢的，但优秀的高管接受，支持，兴趣点一致并做到。 8、心有理想，春暖花开：有目标的人，有行动力，认真做事，一步一步，虽然路远，不虚大，不做假，认真建设系统，一步步完成使命，只有心有理想，才能个人开花。 9、天天进帐，人人出单：没有销售，不是好公司，没有出单，不是好员工，作为营销型的公司，不用讨论，那就是把自己的业绩做上去，带团队往前走。 10、对位：就是要与中国或世界上同级别的人要有相同的能力、气质、条件及成长，要想成为高管，要优秀高管对位，看一看，我们的不足，才成长，才能向优秀公司看齐。 11、头顶着天，脸贴着地：头顶着天，就是站起来，做起事来，脸贴着地就是认真，一件一件做，不要眼高手低，否则会有别人笑你。 12、德须配位：责任越大，岗位越高，要求的德就越高，越要修身，我们都是凡人，但我们需要不断的努力，向上成长。 13、做家长：做家长，不要做小孩，不是天天说公司不好，说别人不好，而是要努力的建设我们的家园，提高公司竞争力，而不是看到问题不解决，看到不足乱批评。 14、帮助：帮助这个词太好了，那就是想让别人帮助我们，必先帮助别人，必先让别人感受我们的帮助，所以，员工我们需要帮助，客户需要我们帮助，只有把帮助做好，我们公司才有生命力。 15、示弱：学会示弱，学会赞美别的公司，学会把别的公司给别人共享，不去树敌，那你就优秀了。 16、把别人当财神：你把别人当财神，别人就是财神，你把别人当敌人，别人就会成为敌人。 17、熬：熬是很伟大的一个字，只有熬出来的人，才是当人敬重的人，只有熬的人，才会成功的，整天左看看，右看看，一定会有巨大风险的。所以，让我们一起熬，享受熬的快乐。 18、看得起小钱：让你看不起小钱，那你就挣不了大钱，钱不是一下子挣来的，而是一点一点积累来的，你懂这个小钱的意义，才会成为真正的富人。 19、相信的力量：只有有相信力量的人，才可以零沟通，没有相信的力量，对方一定会感受到不好的能量与非善的能量，这样，很难做成大事。 20、无所不改变：顺应时代，学习先进，改变策略，成功指日可待。 21世纪，我们更需要健康美丽，下面为大家推荐一款纪兰熙面膜来源： http://blog.sina.com.cn/s/blog_12c0a2d210102uz2b.html; 个人分类: 收藏日记|19 次阅读|1 个评论

分享【绩效管理】绩效管理案例——华恒智信: 热度 1 华恒智信 2014-3-28 11:10; 随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业对内部绩效管理方面提出了更高的要求，企业现行的绩效管理的体系存在的诸多弊病严重影响了员工的工作热情，员工积极性差、执行力度不高等问题严重困扰着企业的管理者，那么解决企业管理者在绩效管理方面遇到的问题就成了当务之急。绩效管理作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。由此可见，搭建完善的绩效管理的体系是企业能否实现基业长青的关键。【客户行业】出版行业【问题性质】绩效管理【客户背景】信科（化名）教育出版社成立于 1997 年，隶属于中国信科（化名）集团公司， 2009 年改制为信科出版股份有限公司。在不断的探索中，公司的业务范围也不断扩大，从原来的图书、期刊、报纸、音像、电子出版物的出版和传媒领域，拓展到连锁书店、教育培训业务等多个领域，已经发展成为综合性知识服务供应商。随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈，公司领导不断寻求改革和创新，希望能在激烈的市场竞争中仍保持持续增长，但是，员工的工作表现却不尽人意，近年来公司业绩不但没有增长，反而有下滑的趋势。对比同行的其他企业发现，人力资源管理越来越多的受到企业的关注和重视，该出版社领导也对企业内部的人力资源管理提出了更高的要求，但是员工积极性差、执行力度不高等问题严重困扰了出版社的管理者。在这样的背景下，出版社领导提出完善绩效管理体系的诉求，希望能通过调整绩效管理方法，提升员工的工作积极性，逐步提升企业绩效。【现状问题及分析】出版社的部门多为职能部门，而职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的考核一直是企业人力资源管理者的难题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。公司领导层对绩效管理体系的搭建非常重视，且为了保障绩效考核的公平性，该公司成立了考核小组，考核小组成员主要由各部门员工兼职。该公司现行的绩效考核指标体系是由各部门基于自身工作职责进行梳理的，其考核标准不明确，更多的是定性描述，其中，对于下属十几个职能部门的绩效考核主要以考核人员打分为主。近年来，在领导的大力支持下，公司的绩效管理体系有了较大的改进，但是，公司领导发现虽然十几个部门的工作量、工作质量有明显差异，但各部门的绩效考核得分却一直以来相差无几，表面上的公平实际上是一种不公平的体现，平时工作努力、工作业绩好的人员得不到应有的奖励，久而久之，员工都会产生“干多干少一个样”的看法，自然也不会过多的努力，再加上公司原有的事业单位性质，一些老员工仍然以原有的得过且过的工作态度开展工作，在一定程度上也影响了整体员工的工作积极性。通过对各层级管理者及员工的深入访谈，以及对该公司管理现状的仔细调研，华恒智信顾问专家团队发现该出版社的绩效考核体系并不完善，其主要问题体现在以下几个方面： 1 、绩效考核指标的制定不合理，无法有效体现部门核心工作职责。该公司现行考核指标是由各部门自行制定，再由考核部门审核确认的。绩效考核指标的制定过程中，虽然一再强调要根据工作职责和流程制定关键指标，但是各部门自行制定的考核指标大部分仍是“不容易被扣分”的指标，严重偏离部门职责的重点，其选取的考核指标无法有效体现该部门的核心工作职责，更无法促进工作绩效的提升。 2 、考核指标难以量化，考核标准模糊，无法给绩效考核提供依据。考核指标量化是保证绩效考核公平、公正的手段之一，但是由于职能部门的工作大多是事务性工作，工作频次、工作用时无法明确，考核指标的量化更是无从下手。各部门在制定考核标准时，为了避免被扣分，所指定的考核标准都是“不容易出错”的标准，且多为定性描述，导致绩效考核的执行缺乏有力依据。此外，由于考核小组成员是由各部门员工兼职，经常会出现“外行人考核内行人”的现象，再加上人情因素，考核中推诿扯皮的现象也较为严重，绩效考核的公平、公正难以得到保障。 3 、绩效考核数据难以记录和稽查，无法有力支撑绩效考核的公平、公正。实际考核过程中，考核人员需根据绩效数据对各部门进行考核，但是由于职能部门的工作往往未以数据形式进行记录、确认，导致考核实施过程中缺乏依据，只能依靠各部门自行提供的数据为主，难以避免数据造假、作弊的问题。另一方面，也给绩效考核的实施提供了讲人情、推诿扯皮的契机。【华恒智信解决方案】在深入了解和分析该出版社在绩效管理体系现状的基础上，针对其绩效管理体系所存在的问题，华恒智信顾问专家团队提出以下解决方案： 1 、从多个维度考虑，设计量化考核指标。首先根据实际情况确定各职能部门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。（ 1 ）工作量维度。职能部门的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。（ 2 ）工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。二是直接考虑工作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重的信息准确无误。（ 3 ）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。 2 、设置明确的考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月 25 号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。 3 、建立量化记录体系。真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计工作日志并实现信息化系统，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。【华恒智信总结】绩效管理作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估，并将绩效管理中绩效考核的结果对接到加薪、升迁、培训等工作的开展，可有效引导员工工作行为，促使员工发挥主动能动性，积极推进工作，进而不断提升组织绩效。职能部门的绩效管理是人力资源管理的一大难题，在该案例中，华恒智信顾问专家团队提出“量化考核指标”的解决思路，从工作量、工作质量、工作效率三个维度对绩效管理中绩效考核指标进行量化，并确定明确、可依据、可操作的考核标准，有效化解了职能部门考核的难题。同时，针对职能部门工作繁杂、无序的特点，华恒智信顾问专家团队提出建立工作量化记录系统，以有效保证绩效管理数据的真实性，确保绩效管理公平、公正地落地实施。; 个人分类: 案例分析|50 次阅读|1 个评论

分享网上报销软件选型: mcdh163 2014-1-23 10:19; 企业在公司的管理中都会存在各种各样问题，如果这些问题不能得到有效的解决，那么这些问题将会导致员工对公司缺乏信任感。在这些问题中，财务报销的问题尤为明显，在大部分中小企业财务报销中，普遍都会出现这样那样的声音，这些声音不仅包括员工的抱怨，同时也会参杂着企业管理者们的无奈，比如： “新来的员工，不知道如何报销，应该找谁签字审批？” “我的报销款什么时候才能到账？” “领导不在，我这些报销单找谁签字呢，又不好意思打电话跟领导说” “这么多报销单要签，我要签到什么时候，不用工作了” “这个项目现在的支出情况是什么样了，能不能告诉我一个确切的数字。” “这笔钱已经超出了预算，怎么还被签掉了？” …… 以上这些问题我相信在国内大部分中小企业中都或多或少的存在，并且困扰着每一个企业的老板们。如何能够规避这些问题，为企业降低员工的抱怨声，为企业管理者们排忧解难，让他们更专注于工作的重心，无需为报销这些琐事而影响到正常的工作。而这成了当下企业急需解决的问题之一。随着现代社会的发展，要解决上面提到的这些问题并不难，通过各种各种的管理工具和管理手段都可以轻松解决报销这件小事。兴元X/3网上费用报销系统正是解决以上这些问题的一个软件工具，它师出名门，前身为SONY公司财务部门旗下的e-Accounting（网上预算报销系统）。上海矩方软件前期经过大量的市场调研、需求分析及参考上海通用汽车、东芝电子等一些大型集团公司的报销系统，将它精心打造为适合中小企业使用的一款轻量型报销系统。由于采取电子化的审批流程，利用网络的优势，节省了大量的空间和时间，为企业的各阶层人员带来了极大的便利，大大降低了员工的抱怨，并解决了领导头疼的各种问题。下面我们来看看兴元X/3到底能给企业带来哪些价值。 1.财务报表，为高层管理者提供全面、精确、实时的数据决策分析报告。 2.批量审批，为中层审批人员及财务提供专业化的审批手段，提高工作效率。 3.电子报销单，为普通员工提供友好提示，无需培训，填写更加方便快捷。 4.单据查询，快速、精确的查找到每一笔费用的发生，无需再翻动大量的报销单。 5.预算控制，事前预算控制，让金额在发生前就得到控制，无需再担心超出预算的情况发生。如果您对我们的解决方案或者产品有进一步的兴趣，欢迎您通过热线直接与我们联系： 400-021-1258; 17 次阅读|0 个评论

分享跳蚤效应：管理者不要自我设限: wnh728 2013-12-25 08:49; 跳蚤效应：管理者不要自我设限目标决定人生。“跳蚤效应”来源于一个有趣的实验：生物学家曾经将跳蚤随意向地上一抛，它能从地面上跳起一米多高。但是如果在一米高的地方放个盖子，这时跳蚤会跳起来，撞到盖子，而且是一再地撞到盖子。过一段时间后，你拿掉盖子，你会发现，虽然跳蚤继续在跳，但已经不能跳到一米高以上了，直至结束生命都是如此。为什么呢？理由很简单，它们已经调节了自己跳的高度，而且适应了这种情况，不再改变。不但跳蚤如此，人也一样，有什么样的目标就有什么样的人生。我们周围有许多人都明白自己在人生中应该做些什么，可就是迟迟拿不出行动来。根本原因乃是他们欠缺一些能吸引他们的未来目标。有什么样的目标，就有什么样的人生！; 1 次阅读|0 个评论

分享 22条企业和管理者不可破的数字天规: 若水i闲冰 2013-11-8 14:53; 刚看到的，觉得很不错！法则1：“一分耕耘，一分收获”？NO！ ——无处不在的“80/20法则” “80/20法则”告诉人们一个道理，即在投入与产出、努力与收获、原因与结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。“80/20法则”揭示了一个道理：专注于一小部分的投入，通常可以产生大部分的收益。法则2：“人多力量大”？NO!—— 最佳数字的“150法则” 150法则很简单，即组织的最佳规模在150人左右，如果多于这个人数就应该采取有效的办法将大的组织简化成150左右的小组织进行管理。其实，这个法则不是严格地限定150这个人数，而是向我们阐述了这样一个道理，即我们要建立合适的组织规模和管理跨度，虽然这些实际上和企业、行业的性质相关，但是根本的原则就是要尽量小。法则3：“多一分胜算就出手”？YES!——“51％法则” 非此即彼，二者必须择其一的选择，此与彼几乎有着相同的吸引力。如果其中一个有51％的选择理由，那就应该毫不犹豫地选择它，这就是所谓的51％原则。法则4：“精诚所至，金石为开”？YES!——“931现象” 一位保险公司的推销员发现了一个神秘的现象，即向9名客户推销就会有3名客户产生投保的想法，而且着3名客户中，一定会有1人投保。这就是神秘的 “931”现象，营销专家称之为“成效比率”。“931”现象其实告诉我们，要想得到顾客的认可，必须要有锲而不舍的精神，而且要采取相应的办法，才能获得成功。法则5：“一分钟你可以做点什么”？——一分钟管理法则一分钟管理的秘密就在于，其实经理们大可不必事必躬亲，只要抓住一些关键性的任务，对其他的任务进行合理授权，那么效果会更好。法则6：看透奇异的“3” 怪圈——3法则在一个稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量绝对不会超过3个。其中，最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的4倍。法则7：顾客传播效应——1：8：25法则 1：8：25，即影响1名顾客，可以间接影响8名顾客，并使25名顾客产生购买意向。依此类推，如果你得罪了1名顾客，那么也会带来相应损失，而带来损失需要你付出25倍的努力来弥补。法则8：圆满360的非凡魅力——360度考核法 360度考核法，也成为全方位考核法或多源考核法，由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其水平和业绩。法则9：战略的选择——4+2管理法则大多数管理与业绩无关，企业只要在战略、执行、文化和组织4种首要管理上表现卓越，并做好人才、创新、领导力和兼并合作4种次要管理中的2种，便能成功在握、基业长青。这一现象被管理界称为神奇的“4+2管理法则”。法则10：源自于摩托罗拉，光大于通用——6σ管理秘籍管理专家Ronald Snee先生将6σ管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”6σ意味着以高标准、严要求来取得高质量。法则11：把沸点提高1℃—— 101℃营销 101℃理论并不是一个具体的实施理论，它的原理就是告诉我们，在激烈的竞争中，我们必须认识到创新的重要性，达到一般的水平，也就是我们通常说的 100℃，已经无法满足市场的需求，只有达到更高的101℃才能使企业在众多的竞争对手中脱颖而出，才能实现自己的目标。法则12：轻松实现现代管理的法则——5S法则 5S就是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫(Seiso)、清洁(Seikestu)、素养(Shitsuke)五个项目，因日语的拼音均以“S”开头，简称5S。5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。法则13：战场的改变，引致战术的变化——“4Ps——4Cs——4Rs” 有人做过这样的比喻，“市场就是企业的战场”，的确，企业能否生存，能否成功，市场是最关键的阵地。企业的营销工作是一门艺术，先进的营销理念将提升企业的市场业绩。从营销组合策略的角度讲，市场营销理念经历了4Ps——4Cs——4Rs三个阶段。 4Ps：产品、价格、渠道、促销 4Cs：顾客、成本、便利、沟通 4Rs：关联、反应、关系、回报法则14：七要素打造完美企业——麦肯锡7S理论麦肯锡顾问公司研究中心对众多杰出公司进行调查研究，设计了企业组织的七要素，即7S模型，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功经营的“硬件”，风格、员工、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”，软件和硬件同样重要。法则15：整体的最佳组合——米格－25效应所谓管理上的米格－25效应指的就是整体的最佳组合。也许组织的个体不全是最好的，但是他们组合在一起所形成的整体却是最强的。显然这就需要很好的分工协作。法则16：经典的战略三部曲——波特的“竞争三部曲” 迈克尔·波特认为，战略以整个企业为研究对象，应由最高管理者负责，需要全过程管理能力，可以作为一种专业活动来看待。企业的使命目标可以独立于战略形成及实施而存在，战略制定可以利用企业内部的优势与弱点和企业外部的机会与威胁分析工具，通过内外环境要素的匹配寻求战略出路。在战略方案形成后，再根据一系列标准，进行方案优劣评价选择，从中确定最终付诸实施的战略。所以战略形成与实施作为战略管理整个过程的两个不同阶段，可以相互独立运作，经过有序分解后交由不同的部门去完成。 “竞争三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》。法则17：定位制胜——定位3+2法则 3+2法则中所谓的3是指3个层次。企业定位过程包括市场定位、产品定位、品牌定位三个层次；所谓+2是指企业三个层次的定位必须以企业的企业文化和企业发展战略为基础。法则18：鱼骨图分析法——5M因素法 5M因素包括人、机、料、法、环5个方面。“人”指的是造成问题产生人为的因素由哪些；“机”通俗一点就像武器，通指软、硬件条件对于事件的影响； “料”就如枪支所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”指与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。法则19：战略管理三剑客战略管理分为三个阶段：战略分析、战略选择、战略评价。在战略管理的每一个阶段都有一件制胜的法宝，在战略分析阶段我们运用PEST分析，在战略选择阶段我们运用波士顿矩阵，在战略评价阶段我们用平衡记分卡。这也是我们所称的“战略管理三剑客”。法则20：规矩需要守——营销与广告的“三纲五常” 广告作为营销战略的一个重要组成部分，应该与营销战略的各个要素结成一个有机整体，互相配合，互相协调，互相促进，互动发展。主要做好以下两点：广告应服从企业的整体营销战略，这是“三纲”；广告应体现企业的整体营销战略，这是“五常”。法则21：无序市场中隐藏着有序——市场的421法则有序的市场具备如下特征：在一定的地域范围内，当涉及某一消费领域时，在绝大部分消费者头脑中有几乎相同的品牌排序。在市场占有率上，第一被想到的品牌占40％左右，在其他名次上，有近似成倍递减的特点，也就是说第二位和第三位的分别占20％和10％左右，这也就是我们所说的421法则。法则22：神奇的理财分配方案——理财4321方案一些富裕地区的人们常把“4321”作为家庭理财的分配方案，即将家庭收入的40％用于储蓄，30％用于衣食住行，20％用于投资，10％用于投保。这种梯形的家庭理财方案体现出的是一种非常稳定的结构。 !--/p--; 11 次阅读|0 个评论

分享 HR管理者不缺理论，那缺什么？(作者:应秋月): wyz441 2013-10-6 11:06; 人力资源管理理论“不深奥”，体系也“不复杂”。尽管是“舶来品”，也已被前辈们消化吸收、传承和发扬，变得那么通俗易懂，使之很多初学者基本能在短时间内就能掌握。不是有这样的说法吗：“做HR管理很容易，门槛很低”。事实上，做好HR管理工作，远非想象中的那么简单。人力资源管理，说到底，就是在组织和调整一支员工队伍，而这支队伍是为了实现企业战略目标用的。既然管理的对象是人，而不是物。那就一定不是简单地按照既定的理论体系、规定流程或者说是沿袭习惯做法，就能管理好人的。不然，怎么会出现同样是在中国，同样是中国的法律法规，同样是由中国人组成的员工队伍，为什么有的企业运作的良好，有的企业就不行的问题呢？ HR管理者除了学好理论知识，要做好工作还缺什么？一、要学会做人如何做人，这是任何一本书籍和老师都无法教会自己的。因为，一个人的任何行为产生的源头都是来自于其内心的价值观取向。即便是细小的，在自己看来“无伤大雅”的，恰恰是被他人或者所在的团队认为是“不应该发生”的。于是，当自己的所作所为，不被他人认可的时候，就很难让他人认可自己做的事情，工作中遇到阻力就不可逾越了。学会做人，其实就是要学会尊重人，这在任何时候都是重要的。尤其是当自己通过奋斗，已经“脱离了贫穷”的时候；拥有“呼风唤雨”的时候，依旧保持那份“清醒的、朴素的、平静的、以他人利益为重的、从不计较个人得失”的为人处事风格，是一辈子都是让自己受益的，值得自己去努力学会和保持。二、要学会控制住自己的情绪要控制住自己的情绪，不是件简单的事情。应该说，有时候容易控制，有时候可能就很难控制住，这是人的属性之一。这么说吧，每当自己即将发怒的时候，可以慢一拍地想一想：“发怒能解决问题吗”？“发怒完毕，还要去面对吗”？要知道：自从自己决定从事HR管理这份事业的时候起，自己已经是没有“发怒”的资格了。三、要学会接纳反面意见人无完人，自己是知道的。是人就会有不同的价值观和世界观，不可能自己相处的团队，每个人都与自己的看法、观点甚至于喜好是一样的，这一点也是知道的。那么，每当遇到不同意见的时候，就不能学会接纳和包容了，也做不到“求大同、存小异”了，这是为什么？只能问自己。其实，改变他人的价值观远没有改变自己的来的容易些。一个人要想成大器，学会包容和接纳是必不可少的，这需要在实践中反复地磨练自己。那种“一时的委屈”，“一度的不理解”放到自己整个职业成长的路程里，都是一次次的“加油站”机会，应当学会“笑纳”。四、要学会担当责任 HR管理工作，无论是前面的过程，还是后面的结果，当出现在整个团队或组织需要自己做出某个决策或者是承担后果责任的的时候，应该能做出“敢做敢为”的姿态。也许，当时自己的能力有限；也许自己的经验不足；此刻，都不应该“退缩”，而应该“迎刃而上”，大有一种“我不去做，谁去做”的气概。这种勇气和胆识，是自己不断在工作实践中获得的。如果是抱着那种“唯利是图”、“拈轻怕重”、“见好处就上、有损时就缩”的姿态，还是劝自己别做HR了。五、要学会与人相处时的姿态在企业做HR管理工作，本身是一种服务性工作，而绝非那种“把自己当成企业警察”那样，在那里做判官：“谁好谁坏”。就算已经是HR总监了，都说是“企业战略伙伴”，也别忘了，没有支持企业战略的服务性战术工作，谁还把自己当“伙伴”。所以，找到自己与人相处的姿态后，说话的语气就知道是什么样子的，忘了自己是什么管理者身份这个不重要，但不能忘了自己是为企业服务、为管理者服务、为全体员工服务，这一点很重要。六、要学会理性思考和分析学会用哲学的思维方式去理性的思考和分析每一件事情的正反两面性，哪怕是错误的事情，也要用正反两面性去分析。当事情的错误已经既成事实的时候，大可不必“惊慌失措”，总可以分析出事情错的另一面，和可以找到防止复发的办法，这才是最要做的。好的事情也一定有它不好的一面，只不过被好的现象掩盖了而已。每当自己取得成绩的时候，或者一段时间，工作比较顺利的时候，静下心来，好好想一想，还有什么自己是疏忽的，别忘乎所以了。七、要学会知错就改谁都不是天生就会做事，和天生就不会做错事，而都是从不断遇到挫折中获得“什么是对，什么是错”的评判标准的。做错事不可怕，可怕的是，自己没有勇气承认错误，更没勇气去面对员工承认错误，取得他们的谅解，这是很不好的。还有，就是当事情不是我们自己决定的，确发生了不该发生的错误的时候，有没有，去做“知错就改”的努力呢？如果自己害怕做这种事情，或者说从来就不考虑去做这样的事情，那么，可能自己很难有这方面的锻炼机会和成长的磨练。八、要学会工作节奏与企业经营活动的匹配性 HR管理的每一项工作，都与企业的经营活动分不开的，因此，自己的工作节奏应该控制在“同步”，更好的状态是努力地做到“超前”。打个比方说，企业的HR管理工作，很像是打一场战役，没有了士兵（员工），没有了指挥官（部门经理），光有CEO（总指挥），是不可能的。有了士兵枪法不准不行；有了指挥官，不会战术用兵不行。这些都是，需要自己在整个战役还没有打响前准备好的，而且，在战役还没结束之前，是不以懈怠的。所以说，招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等等，样样事情的工作节奏，都要与企业经营活动的需求同步，还要向“超前”方向努力。成为人力资源部门的最高执行官（HR经理或者总监）了，是否具备“超前一步的所为和所思”，迅速打出一张“适合本企业的人力资源管理规划及其战略部署”的“王牌”，这在整个HR管理体系中显得尤为重要和突出。单凭知道理论是怎么回事，是远远不够的吧。很多HR管理者成了“救火兵”，大都与工作节奏的把握有关，更是因为没有事先的“敏锐、洞察和谋划”所导致的。九、要学会从工作实践中找HR管理方式理论的产生本身来自于实践，这就有产生的背景之说。因此，不是所有的理论一定能够指导自己的工作实践。不管适合还是不适合，“照搬、硬套、效仿”，只会让自己一次次地失败。这种失败的例子很多，比如，有段时期盛行“末位淘汰法”，于是大家都在自己企业里用。流行“能力测评”了，于是，不少企业花钱买来了一个后来被丢弃的软件，不了了之。那种，不论在哪种类型的企业，都能在自己的企业里，快速找到适合自己企业的HR管理方式和方法，那是自己真正的本事。也就是常说的，管理没有规定模式，只有不断创新，才有出路。这是自己立足这个社会的核心资本，是别人拿不走的。十、要学会储备自己的能量俗话说“学无止境”。一个人，要有大的作为，能量的储备是必不可少的。仅仅掌握专业理论是远远不够的，之后的不断学习各种知识，在实践中不断地吸收各专业的、有时候看似跟自己的本专业毫不相干的知识，有朝一日，定会让其发挥出应有的作用，是毫无疑问的。怎么样，要做好HR管理工作，不是件简单的“照着葫芦画瓢”就可以的吧。不仅仅局限于这些，仁者见仁、智者见智、意在分享。; 个人分类: HR文章|15 次阅读|0 个评论

分享对下属——多帮助细聆听: wnh728 2013-10-3 07:31; 对下属——多帮助细聆听在工作生活方面，只有职位上的差异，人格上却都是平等的。在员工及下属面前，我们只是一个领头带班而已，没有什么了不得的荣耀和得意之处。帮助下属，其实是帮助自己，因为员工们的积极性发挥得愈好，工作就会完成得愈出色，也让你自己获得了更多的尊重，树立了开明的形象。而聆听更能体味到下属的心境和了解工作中的情况，为准确反馈信息、调整管理方式提供了详实的依据。美国一家著名公司负责人曾表示：当管理者与下属发生争执，而领导不耐心聆听疏导，以至于大部分下属不听指挥时，我首先想到的是换掉部门管理者。; 0 个评论

分享告诉你为什么穷人会越来越穷，富人会越来越富: 雪智炫 2013-7-11 21:23; 公平和效率之间始终存在着矛盾，而这种矛盾是不可调和的。假如把一个国家简化为六户人家。其中一户是养狐狸的，其它几户是养猪的。当投入相同的资本5000元，养狐狸的一年挣十万，养猪的一年挣一万，并且他们把所赚的利润用于扩大再生产。如果你是这六户的管理者，你会怎样收税呢？显然，养狐狸的那一户人家在相同时间内赚的更多，相对来说更有效率。那么如果要收3万作为税收，你会向富人征收比例更高的税，还是比例更低的税? 假如所有的税收均向富人征收，那么富人剩余资本为7万元，扩大规模以后来年可赚140万元；而养猪户剩余资本为5万，扩大规模以后来年可赚10万元。那么这个地方的来年的总的财富应该是150万。假如所有的税收不分穷富均按20%的比例征收，那么富人剩余资本为8万元，扩大规模以后来年可赚160万；养猪户的剩余资本为4万，扩大规模后来年可赚8万。那么这个地方来年的总财富应该是168万。假如所有的税收都向穷人征收，那么富人剩余资本为10万元，扩大规模以后来年可赚200万；养猪户的剩余资本为2万元，扩大规模后来年可赚4万元。那么这个地方来年总的财富应该是204万元。显然向富人多收税有助于社会公平，但是效率因此降低，国家的财富增长速度因此降低。所以理性ZF会倾向于把财政负担尽可能多的加到穷人身上或至少不会向富人多收税，以保证社会的生产效率的提高，加快本国财富增长速度。但是当一个国家财富用这种方式实现增长的时候，是以牺牲生产效率较低的行业，补贴生产效率较高的行业，从而使整个国家生产效率提高来达到的。显然从事生产效率较低行业的人比如纺织厂工人，农民等，都是社会基层的普通大众要承担着更多的财政负担。而从事生产效率较高的富人如IT精英，金融巨子等，他们的再投资可以为国家创造更多的财富，因此ZF倾向减轻他们的财政负担甚至给他们以财政补贴。当然，征收的税并不一定绝对的就要把重税压到穷人身上，而减轻富人的税收。一般情况下是，ZF虽然向富人征收多于穷人的税，但是却把这些税收全部用于服务于这些效率较高的企业，为他们的提供尽可能便利的基础设施，或替他们承担部分财政风险给予较优惠的财政贷款。但是却没有把从穷人那里征收的税收给穷人以相应的服务，这也是另一种变相的减少富人税收而增加穷人税收。这样整个国家的贫富差距进一步加大。当然ZF不可能用这种方式一味追求效率来实现国家财富的增长，否则下面怨言四起政局不稳了。但是每一个ZF都会倾向于向效率较高的产业提供物美价廉的服务平台。中国的税收以及国家投资比例在全世界都是较高的，但是医疗、保险、教育发展速度仍然较慢。因为ZF把财政拨款大部分用于建设三峡、高铁、核电站这些基础设施以保证效率较高的产业较快发展增加国家财富，但是医疗保险教育属于向富人穷人的投资，其中有很大一部分人从事着生产效率较低的行业，对他们的财政补助，虽有助于公平，但对效率的提高影响较低。每一个国家在财富积累的时候都会经历这样的一个时期，包括英国、美国、日本等，他们发展起来的历程不只是一段对外侵略殖民的历史，还是一段对内剥削穷人包括工人、农民的历史。历史大势我们无法扭转，但是在追求效率快速积累财富的同时，ZF是否想过突破理性的瓶颈给予这个社会更多的公平呢？要知道理性的最终结果是走向毁灭，毁灭理性的则是理性本身——另一种更加强大的理性。; 个人分类: 经济时世|33 次阅读|0 个评论

分享做自己的职业管理者: s1332177151 2013-1-2 15:58; 不要怕多做事，任何付出都是有意义的。主动去寻找并争取更多做事的机会，并且出彩地去完成任务，机会只给有准备的人。　　　　职业发展和自我成长，需要自己规划，自己经营，不能漫无目的，更不能被动地等待机遇。只有你对自己负责，别人才会对你负责。　　　　求职时需要主动思考自己的优势　　　　应聘者面试时，当面试官问道：“你认为自己有什么样的优势可以胜任应聘岗位？”很多人都会不假思索地回答：“我对新东方有强烈热情。我也不知道自己的优势在哪里，你觉得我适合做什么就安排我做什么吧，反正公司都会有培训吧，我会努力学习的。”当遇到这样的面试者时，虽然欣喜于其对新东方的认可，但同样也会令人很担忧，工作岂是仅凭一腔热情就能胜任的？当你入职后，发现自己的专业技能、知识经验不能满足工作的需求时，无论对员工本人还是企业都会带来很大的影响，事实上是一种对企业和自己都不负责任的结果。　　　　在求职时，我们必须清楚地知道自己的优势在哪里，自己适合做什么样的工作，或者自己能做什么样的工作。将这些问题考虑清楚后，在面试时简练精彩地陈述给面试官，这样才能让面试官在有限的时间内获得你与岗位匹配的一些信息。也只有这样，才能有进一步面试的机会。首先让公司知道你能带来什么样的价值，公司才会考虑要不要给你机会。而不能只表达对公司的热爱，对于自己的优势不做任何主动陈述，被动地让面试官去寻找你的优点，替你做职业规划，这样有可能就与你所向往的岗位擦肩而过。　　　　而且，很少有公司仅仅会因为你喜欢公司而录用你，因为喜欢公司不意味着你能胜任岗位。任何人做任何工作，个人获得成长的前提是我们必须能胜任这份工作，且能做出成绩，这样才能得到我们想得到的。如果你不能给你所喜欢的公司带来价值，那么这个岗位对你、对公司都没有意义。　　　　工作中需要主动思考如何去工作　　　　某员工入职后去问领导，“我该做什么工作？”领导答：“你都不知道自己该做什么工作，那你来做什么？”次日，员工又去找领导请示：“那我就从某某工作开始做起吧？”领导答：“知道该做什么工作了，就去做什么工作吧！” 　　　　这个小案例也许有一点儿讽刺，但实际上却是职场的一种现象。如果什么工作都要让领导帮你思考怎么做，那等于把你的工作量加在别人身上，你并没有完全胜任你的工作。　　　　因此，在工作中需要请示，但不要等着被安排，因为执行只意味着完成了工作的一部分。　　　　当你入职后，了解了岗位工作职责，需要自己去了解之前的工作模式，结合自己的知识经验，主动去思考该如何开展工作，拿出成型的工作计划来给你的领导。给领导做选择题，不要做问答题。　　　　在工作中出现任何问题，不要不假思索地急着去问领导怎么办，要知道你自己才是这项工作的负责人，首先要自己承担起责任。认真分析，努力思考，周全考虑公司各方面利益，权衡利弊之后拿出可以选择的两种以上方案，将每种方案的利弊详细解释给你的领导，供你的领导进行选择决策，这样才是对自己的岗位负责的表现。只有具备独立思考并完成工作的能力，才算是胜任了本职工作，也才有机会成长。　　　　不要问公司什么时候会给你晋升的机会，只要你够闪亮，机会随时可以被创造。　　　　不要羡慕别人升职，也不要抱怨自己没有机会，任何事情都有原因。人才的缺乏是任何一个公司都很头疼的事情，如果你没有被公司重用，第一说明你没有做出体现你能力的事情；第二说明你不够闪亮，没有将你的才华展现出来。　　　　当领导安排事情时，如果这件事不属于你的常规工作职责，不要推脱，因为这是表现你工作能力的很好机会。而且你会传递给公司一个信号，那就是你是个有意愿做事，并且有更多能力做事情的人。如果公司发现了这样的人才，有机会一定会让你去试一试，如果你足够优秀，公司会主动创造让你发光发热的平台。　　　　公司提拔一个人，主要看这个人做事的能力与意愿。有能力、有做事意愿的人，公司一定会给与平台，重点培养；能力不足而有做事意愿的人，公司会适当给予培训和锻炼的机会；有能力无做事意愿的人，自己会错过很多发挥的机会，也许要在一个不能发挥自己能力的岗位上埋没自己的才华；无能力也无做事意愿的人，必定是要被公司淘汰的。　　　　不要总是抱怨公司没有给你平台，先要看看自己是否有做出让公司刮目相看的事情。不要害怕多做事，任何付出都是有意义的。主动去寻找并争取更多做事的机会，并且出彩地去完成任务，机会只给有准备的人。; 26 次阅读|0 个评论