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分享 wand-1: cutelxh 2013-10-10 20:57; 万达集团商业地产模式分析企业发展背景分析发展历程与节点事件（ 1 ）万达集团的发展历程大连万达集团股份有限公司二十四年的发展过程中，自 2000 年开始由住宅向商业地产转型，在短短数年时间内，成为内地最大的商业不动产运营商。万达目标——“百年企业”，全球领先行列的商业不动产运营商。这其中也经历了数次的波折与调整，如： 2003 年开业的产品和商业模式遭遇考验、 2004 年资金紧张的收缩与调整。目前企业整体发展态势良好，在资金、商品、商业模式、企业管理等方面，均展现出较强的竞争力与前景。图表 1 ：万达集团商业地产发展历程发展阶段时间主要事件创立阶段（ 1988-1998 ） 1988 年万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金。 1992 年改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企业经营靠近。 1994 年万达进入足球领域，获得市ZF支持，获得较好的社会资源。 1995-1998 年在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索，希望拓展长线、稳定收益的业务领域。这种探索与万达的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。而这种思维模式，引导万达逐渐向商业地产领域靠拢并壮大。转型、摸索、调整阶段（ 1999-2006 ） 1999 年开始“订单地产”的最初模式思考 —— 傍大款“沃尔玛”。背景：中国入世已成定局，“沃尔玛”在中国入世之后，进入高速扩张期，在店面扩张上寻找房地产合作伙伴。 2000 年万达退出足坛。同时，确立商业地产与住宅地产“两条腿”走路的发展战略。 2001 年万达第一个商业地产项目 —— 长春沃尔玛万达项目建成。 2002 年在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等 15 个大中城市展开投资。第一代、第二代产品进入投资高峰期，并在中国房地产界第一个提出做百年企业。 2002 年 5 月万达与港资（新鸿基公司）、太平洋百货原管理团队，一起合股成立大洋百货集团，注册资金 2 亿元，万达占大股 40% 2003 年 12 月万达第二代产品的代表作 —— 沈阳沃尔玛万达项目遭遇开业后的停业风波。万达商业地产模式遭遇调整。 2003-2004 年遭遇房地产宏观调控、以及商业地产信贷限制，万达的资金链紧张。银行资金占主导地位的模式遭遇考验，转而寻求长线资本渠道。 2005 年进入收缩调整期，停止所有新项目，聚焦于在建项目。 2004-2006 年为了应对“订单模式”租金回报率偏低和扩张商业资源不足的问题，万达开始培养企业内在商业竞争力。事件：（ 1 ） 2004 年开始投资电影院；（ 2 ） 2005 年确立经济型连锁酒店为集团新支柱产业（现调整为五星级酒店产业）（ 3 ） 2005 年将原有三级管理结构，调整为两级扁平结构。（ 4 ） 2006 年成立商业规划研究院。发展与扩张期（ 2006 年至今） 2004 年北京 CBD 万达广场取得 23 亿元良好销售业绩。 2005 年与麦格理完成 REITs 前的股权交易， 38 亿元转让了第一代 9 个项目 24% 的股权。 2006 年计划发行 REITs 失败，发行 CMBS 。 2005-2007 年产品实现向第三代转型，房地产市场火爆，销售情况与定价良好。 2008 年应对经济和地产调整，企业进入短暂的观望期。 2009 年加强土地储备，对外宣称 200 亿元拿地。 2010 年万达斥资 20 亿元挺进三亚国际旅游岛。 2011 年万达集团总投资 500 亿元的第四代产品——武汉楚河汉街一期项目开街。 2012 年 5 月万达集团以 31 亿美元并购全球排名第二的美国 AMC 影院公司。资料来源： ** 商业地产研究小组整理（ 2 ）万达集团商业地产调整之路万达商业地产经历挫折和波动的调整之路，也是万达增强在商业地产领域竞争能力的过程。早前销售模式和“订单地产”初始状态在进入实际经营过程后显露出的弊端，促使万达地产在商业模式上重新定位，以及加强商业资源的整合能力。 2002 年万达组建的大洋百货，意在弥补主力店租金偏低之不足。虽然合作期比较短，但增强了万达地产在商业模式和商业资源上的认识。同时，为其第三代产品模式的确立，也提供了较多的学习借鉴机会。目前的万达集团的第三代产品城市综合体已经遍地开花，公司正在着手研究并计划开发第四代产品“万达城”。 ◆ “订单模式”的初始状态 2003 年长春商业地产开业。该项目和沃尔玛的合同，仅租金的洽谈就长达六个多月。长春项目仅是个单店，每个综合购物中心将近有 6-8 个主力店。若按照此进度进行谈判，确定一个项目一年时间就已过去，这也就制约企业快速发展的速度。于是，万达与所有跨国企业建议，能不能把中国的城市划定为两个等级，北京、上海、广州、深圳等城市为第一等，剩下都算第二等。一等多少租金，二等多少租金事先规定好。这样使得合同洽谈的时间大大减少。 ◆ 万达“订单模式”初期遭遇的局限 2001 年涉足商业地产开始，万达的商业地产一直处于第一代店模式的阶段——通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。 2002 年 4 月 28 日长春万达商业广场开工后，万达第一代和第二代 11 个项目已对外销售，涉及业主超过 2000 人。万达第一批 6 个项目（长春、济南、长沙、南昌、青岛、南京）都是“商业广场”的形式，出售物业部分以单店为主；第二批则开始形成购物中心（ Mall ）的形式，由主力店和单店构成。开业后的一段时间，万达商业广场售出商铺的经营状况并不理想。造成小商户压力的原因在于，万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。万达广场有 10-20% 左右的店面出售，以回收部分资金。由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。因此，在前期，小商户的经营压力很大，也反过来影响了万达广场的整体形象。最初长春、济南的商业广场与业主的物业纠纷，万达的解决办法是，由万达自行补贴面积（约 2000 平方米）来引进一家电器超市， 3 年内以固定租金租下各业主的商铺统一经营。 ◆ 万达初期应对危机的解决思路——商业只租不售、降低主力店比率对于已开工近 20 个项目的商业地产来说，有一两个项目出现后期经营问题并非不可控制，但问题的出现使万达高层不得不进行反思。其结论是：原有商业地产开发销售模式必须调整，从 2004 年开始，购物中心原则上只租不售。同时，第三代产品也应运而生。对应商业经营回报偏低， 2003 年底万达在商业业态的重新组合为，在主力店和单店的构成比例方面，原来购物中心（ Mall ）的主力店占面积的 85% ，单店只占 15% ，后来调整为主力店、单店各占 50% 。万达内部的考虑是如果主力店比例太高，效果将是万达只是在为银行谋利润，自身利润率太低，长期发展受到制约。 ◆ 培养自主商业产业——组建大洋百货 2002 年 5 月，注册资金 2 亿元的大洋百货成立。万达、新鸿基证券（实际控制人为香港证券市场最具争议的李明治家族企业）各占 40% 股权，王德明和高管持期权股 20% 。大洋百货集团董事长为王健林，总经理为王德明，王德明全权负责“大洋”的经营管理、 2003 年下半年，大洋百货易手，原本持股 40% 并控股的大连万达将股权转让给了新鸿基证券。万达进入百货连锁行业，与万达扩张心切、与战略合作伙伴的租金洽谈中谈判能力不强有关，组建大洋百货可增加租金谈判中的筹码。退出大洋百货，其一与万达遭遇资金瓶颈有关；其二由于万达急于发行 REITs ，在租户上也避免关联交易。 ◆ 探索多元化融资——与麦格理探路 REITs 失利，后发行 CMBS 2005 年 7 月，麦格理通过银团贷款，向万达集团购买了 9 家万达商业广场，急需发展资金的万达集团成功套现约 32 亿元人民币。麦格理收购万达项目的目的是为了在香港 REITs 上市。这项原计划募集 7.8 亿港元的 REITs 项目最终运作失败。 2006 年 6 月，一家注册于开曼群岛的王朝资产控股公司（ Dynasty Asset （ Holdings ） Ltd ）发行价值 1.45 亿美元（约 11.6 亿人民币）的 2006-1 系列 CMBS （商业房地产抵押贷款支持证券），该产品涉及到 9 个分布于中国东部数省的曾由麦格理从大连万达集团手中收购的大型商业零售房地产项目。 ◆ “万达模式”效应显现在经历了我国房地产市场火爆的时期后，万达集团也凭借良好的商业模式及万达广场的品牌迅速扩张至全国二三线城市，该类城市综合体项目品牌已经遍地开花。万达集团已经研究计划开发第四代产品——“万达城”。资产规模与业务板块（ 1 ）万达集团的资产规模万达集团目前拥有资产 2500 亿元， 2011 年营业收入 1400 亿元， 2011 年纳税 200 亿元。万达集团已在全国开业 55 座万达广场、 34 家五星级酒店、 814 块电影银幕、 46 家百货店、 51 家量贩 KTV 。万达集团 2015 年的目标：资产 3000 亿元，年收入 2000 亿元，年纳税 300 亿元，成为世界一流企业。（ 2 ）万达集团的业务板块万达集团目前拥有商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。图表 2 ：万达集团主要业务板块资料来源：公司网站 ** 整理 ◆ 万达广场万达商业地产公司计划到 2012 年底开业的万达广场达到 70 个，持有收租物业面积 1300 万平方米，年租金收入 70 亿元，规模排名全球行业前列。与此同时，将企业效益和社会效益高度统一的万达广场，也已成为中国商业地产的领军品牌。图表 3 ：万达集团万达广场全国分布版图资料来源： ** 商业地产研究小组整理图表 4 ： 2002-2009 年万达集团购物中心投资分析购物中心项目简介南京建邺万达广场该项目位于南京市建邺区江东中路，总建筑面积约 98 万平方米，其中自持商业中心面积约 21 万平方米。青岛 CBD 万达广场该项目位于青岛市市北区延吉路，总建筑面积约 39 万平方米，其中自持商业中心面积约 16 万平方米上海周浦万达广场该项目位于上海市浦东新区周浦镇，总建筑面积约 31 万平方米，其中自持商业中心面积约 16 万平方米。苏州平江万达广场该项目位于苏州市中央商务区，总建筑面积约 42 万平方米，其中自持商业中心面积约 15 万平方米。重庆南坪万达广场该项目位于重庆市南坪商业中心区，总建筑面积约 78 万平方米，其中自持商业中心面积约 14 万平方米。西安民乐园万达广场该项目位于西安市中心解放路，总建筑面积约 29 万平方米，其中自持商业中心面积约 15 万平方米。洛阳万达广场该项目位于洛阳市涧西区，总建筑面积约 11.0 万平米，其中自持商业中心面积约 10 万平方米。北京石景山万达广场该项目位于北京市石景山区，面临长安街，总建筑面积约 29 万平方米，其中自持商业中心面积约 14 万平方米。上海万达广场建设用地约 6 公顷，总建筑面积约 34 万平方米。北京 CBD 万达广场该项目位于北京中央商务区核心地段，总建筑面积约 44.6 万平方米，其中自持商业中心面积约 15.4 万平方米。成都锦华路万达广场该项目位于成都市锦江区锦华路，总建筑面积约 40 万平方米，其中自持商业中心面积约 23 万平方米。宁波万达广场该项目位于宁波市鄞州区四明中路，总建筑面积约 59.2 万平方米，其中自持商业中心面积约 26.1 万平方米。资料来源： ** 商业地产研究小组整理图表 5 ： 2010 年万达集团购物中心投资分析购物中心项目简介合肥包河万达广场该项目位于合肥市芜湖路与马鞍山路，总建筑面积约 71 万平方米，其中自持商业中心面积约 18 万平方米。广州白云万达广场该项目位于广州白云新城，总建筑面积约 40 万平方米，其中自持商业中心面积约 17 万平方米。福州金融街万达广场该项目位于福州市中心的新海峡金融商务区，总建筑面积约 39 万平方米，其中自持商业中心面积约 18 万平方米。宜昌万达广场该项目坐落于宜昌市伍家岗区，总建筑面积约 48 万平方米，其中自持商业中心面积约 15 万平方米。包头青山万达广场该项目位于包头市青山区银河广场东侧，总建筑面积约 65 万平方米，其中自持商业中心面积约 18 万平方米。济南魏家庄万达广场该项目位于济南市市中区的魏家庄片区，总建筑面积约 92 万平方米，其中自持商业中心面积约 16 万平方米。武汉菱角湖万达广场该项目位于武汉市江汉区，总建筑面积约 51 万平方米，其中自持商业中心面积约 16 万平方米。呼和浩特万达广场该项目位于呼和浩特市赛罕区新华东街路，总建筑面积约 118 万平方米，其中自持商业中心面积约 17 万平方米。绍兴柯桥万达广场该项目位于宁波庄桥街道谢家村，总建筑面积约 64.2 万平方米，其中自持商业中心面积约 17.4 万平方米。无锡滨湖万达广场该项目位于无锡市滨湖区，总建筑面积约 70 万平方米，其中自持商业中心面积约 16 万平方米。天津河东万达广场该项目位于天津市河东区津滨大道，总建筑面积约 52 万平方米，其中自持商业中心面积约 21 万平方米。襄阳万达广场该项目位于襄阳市樊城区长虹北路，总建筑面积约 60 万平方米，其中自持商业中心面积约 16 万平方米。宁波江北万达广场该项目位于宁波市江北区，总建筑面积约 28.9 万平方米，其中自持商业中心面积约 15.9 万平方米。长春红旗街万达广场该项目位于长春市朝阳区红旗街，总建筑面积约 32 万平方米，其中自持商业中心面积约 15 万平方米。沈阳铁西万达广场该项目位于沈阳市铁西区兴华南街，总建筑面积约 92 万平方米，其中自持商业中心面积约 16 万平方米。资料来源： ** 商业地产研究小组整理图表 6 ： 2011 年万达集团购物中心投资分析购物中心项目简介武汉中央文化区一期该项目位于武汉市东湖和沙湖之间，总建筑面积 340 万平方米，其中自持商业和酒店面积 60 万平方米。福州仓山万达广场项目位于福州市仓山区，总建筑面积 65 万平方米，其中自持商业中心面积约 18 万平方米。厦门湖里万达广场该项目位于厦门市湖里区金山路，总建筑面积约 54 万平方米，其中自持商业中心面积约 18 万平方米。泰州万达广场项目位于泰州市凤城河风景区，总建筑面积约 41 万平方米，其中自持商业中心面积约 17 万平方米。唐山路南万达广场该项目位于唐山市路南区，总建筑面积约 105 万平方米，其中自持商业中心面积约 20 万平方米。常州新北万达广场项目位于常州市新北区通江大道，总建筑面积约 39 万平方米，其中自持商业中心面积约 18 万平方米。银川金凤万达广场该项目位于银川市金凤区正源北街西侧、上海西路南侧，总建筑面积约 28.5 万平方米，其中自持商业中心面积约 16.5 万平方米。镇江万达广场该项目位于镇江市黄山西路，总建筑面积约 39 万平方米，其中自持商业中心面积约 17 万平方米。武汉经开万达广场该项目位于武汉市经济开发区东风大道，总建筑面积约 44 万平方米，其中自持商业中心面积约 17 万平方米。上海江桥万达广场该项目位于上海市嘉定区金沙江西路与华江路交界处，总建筑面积约 54.9 万平方米，其中自持商业中心面积约 21.0 万平方米。廊坊万达广场项目位于廊坊市金光道，总建筑面积约 64 万平方米，其中自持商业中心面积约 18 万平方米。郑州中原万达广场项目位于郑州市中原路，总建筑面积约 53 万平方米，其中自持商业中心面积约 16 万平方米。石家庄裕华万达广场项目位于石家庄市裕华区，总建筑面积约 184 万平方米，其中自持商业中心面积约 20 万平方米。大庆萨尔图万达广场该项目位于大庆市东城区东风路，总建筑面积约 58 万平方米，其中自持商业中心面积约 16 万平方米。淮安万达广场该项目位于淮安市水渡口，总建筑面积约 74 万平方米，其中自持商业中心面积约 17 万平方米。资料来源： ** 商业地产研究小组整理 ◆ 甲级写字楼万达集团的甲级写字楼主要分布在城市综合体万达广场内，以下为万达集团部分写字楼：图表 7 ：万达集团甲级写字楼投资分析甲级写字楼项目简介大连万达中心写字楼该项目位于大连市中山区东港商务区核心位置，北面大海，紧邻大连客运码头、规划中的邮轮码头、游艇码头，总建筑面积 268000 平米。 270 度海景办公，紧邻大连国际会议中心（夏季达沃斯永久会址）。武汉积玉桥写字楼该项目位于武昌区，地块范围东至和平大道，南临住宅小区锦江国际城，西至临江大道，北至规划路。写字楼主体是一栋 32 层（总高 33 层）超高层塔式写字楼，总建筑面积 7.87 万平方米，其中地下二层，面积 2 万平方米。天津万达中心该项目位于天津市河东区海河东路，总建筑面积 35 万平方米，其中超五星级酒店和甲级写字楼面积 12 万平方米。资料来源： ** 商业地产研究小组整理 ◆ 酒店业务万达集团旗下万达酒店建设公司是中国五星级酒店投资规模最大的企业，到 2011 年底开业 27 家五星和超五星级酒店，计划到 2012 年开业 38 家五星和超五星级酒店，营业面积 170 万平方米，成为全球最大的五星级酒店投资企业之一。万达酒店建设公司能独立完成五星级酒店的设计、建造、装饰、机电等全部工程，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。在万达的酒店业发展蓝图中，计划到 2015 年开业 70 家五星和超五星级酒店，营业面积 300 万平方米，成为全球最大的五星级酒店业主。图表 8 ：万达集团运营酒店列表运营酒店项目规模青岛万达艾美酒店总建筑面积约 5 万平方米，拥有客房 400 套。重庆南岸万达艾美酒店总建筑面积约 5 万平方米，拥有客房 350 套。哈尔滨万达索菲特大饭店总建筑面积约 4 万平方米，拥有客房 322 套。北京万达索菲特大饭店总建筑面积约 6.5 万平方米，拥有客房 417 套。宁波万达索菲特大饭店总建筑面积约 4.5 万平方米，拥有客房 290 套。北京万达伯尔曼大饭店总建筑面积约 4 万平方米，拥有客房 312 套。成都索菲特大饭店总建筑面积约 4 万平方米，拥有客房 300 套。合肥万达威斯汀酒店总建筑面积约 5 万平方米，拥有客房 314 套。襄阳万达皇冠假日酒店总建筑面积约 4 万平方米，拥有客房 311 套。福州万达威斯汀酒店总建筑面积约 5 万平方米，拥有客房 298 套。无锡万达喜来登酒店总建筑面积约 5 万平方米，拥有客房 350 套。宜昌万达皇冠假日酒店总建筑面积约 4 万平方米，拥有客房 306 套。武汉万达威斯汀大酒店总建筑面积约 5 万平方米，拥有客房 309 套。广州万达希尔顿酒店总建筑面积约 5 万平方米，拥有客房 332 套。济南万达凯悦大酒店总建筑面积约 5 万平方米，拥有客房 352 套。南京万达希尔顿酒店总建筑面积约 5 万平方米，拥有客房 320 套。唐山万达洲际酒店总建筑面积约 5 万平方米，拥有客房 298 套。石家庄万达洲际酒店总建筑面积约 5 万平方米，拥有客房 295 套。西安万达希尔顿酒店总建筑面积约 5 万平方米，拥有客房 295 套。常州万达喜来登酒店总建筑面积约 5 万平方米，拥有客房 247 套。泰州万达希尔顿逸林酒店总建筑面积约 4 万平方米，拥有客房 253 套。镇江万达喜来登酒店总建筑面积约 4 万平方米，拥有客房 320 套。廊坊万达逸林希尔顿酒店总建筑面积约 4 万平方米，拥有客房 295 套。大庆万达喜来登酒店总建筑面积约 5 万平方米，拥有客房 300 套。资料来源： ** 商业地产研究小组整理图表 9 ： 2012 年万达集团在建酒店列表运营酒店项目计划开业时间简介泉州万达文化酒店 2012 年 9 月拥有客房 322 套。长沙万达文化酒店 2012 年 10 月总建筑面积约 6.4 万平方米，拥有客房 425 套。漳州万达嘉华酒店 2012 年 10 月总建筑面积约 4.3 万平方米，拥有客房 297 套。淮安万达嘉华酒店 2012 年 11 月总建筑面积约 3.56 万平方米，拥有客房 264 套。天津万达文华酒店 2013 年 4 月总建筑面积约 4.7 万平方米，拥有客房 305 套。沈阳万达文化酒店 2013 年 7 月拥有客房 297 套。武汉万达锐化酒店 2013 年 12 月总建筑面积约 4 万平方米，拥有客房 411 套。资料来源： ** 商业地产研究小组整理 ◆ 连锁百货万达集团 2007 年成立的万千百货， 2011 年底在北京、上海、南京、成都、武汉等地开业 40 家百货店，计划到 2012 年开业 60 家店，建筑面积 200 万平方米，年销售额超过 100 亿元，成为中国一流的连锁百货企业。万千百货与 GUCCI 、菲拉格慕、范思哲、伊丽莎白雅顿等全球著名的奢侈品牌以及诸多国际国内一线品牌达成了战略合作协议，引领城市高端消费风潮。万千百货计划到 2015 年开业 110 家店，建筑面积 300 万平方米，成为中国最大的连锁百货企业。图表 10 ：万达集团连锁百货全国布局图资料来源： ** 商业地产研究小组整理 ◆ 文化娱乐万达集团旗下万达电影院线是亚洲排名第一的院线，到 2011 年底，拥有五星级影城 94 家， 800 块银幕。计划到 2012 年开业 120 家影城，拥有银幕 1100 块，年收入 35 亿元，占有全国 20% 以上的市场份额，成为排名全球前列的电影院线。万达大歌星投资有限公司成立于 2010 年 6 月，是万达集团文化产业中继电影院线后的又一新兴产业。目前已在南宁、上海、哈尔滨、成都、西安、北京、沈阳、青岛、南京、长春、济南、天津、广州、武汉、福州、合肥等地开设 30 家量贩式 KTV ；并从 2011 年起每年拓展 15 家以上新店，到 2012 年将成为中国量贩式 KTV 第一品牌。为打造电影制、发、放完整产业链，依托万达院线电影放映平台，万达影视传媒有限公司于 2011 年正式成立，标志着万达集团正式进军影视行业，开展影视投资、制作、发行、放映及后产品等全产业链业务。公司将专注于电影、电视剧的投资、制作及发行、电视栏目制作、艺人经纪和国际合作。管理团队与企业文化（ 1 ）管理团队大连集团股份有限公司董事长王健林先生对万达集团的发展有极其深刻的影响。王健林先生的性格特点是勤奋、勇于开拓、敢于创新、个人英雄色彩、自控能力和控制力、高调处事。王健林个人做人的标杆人物是李嘉诚。万达集团具有显著的军事化管理思维，王健林要求员工必须认同其价值观，服从其军事化色彩浓重的管理制度。王健林个人非常勤奋，不抽烟、不喝酒，只要在公司总是第一个上班。这些看似细节的习惯，反映了他做事的敬业和勤勉。王健林极其重视企业文化建设，并将企业文化建设制度化—— 2005 年是大连万达的“论语年”，公司上下干部和员工结合论语重申公司经营管理思想和做人之道，足见王健林对企业文化的重视。（ 2 ）企业文化万达集团企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业”。 ——国际万达：企业经营规模达到国际级；企业管理达到国际级；企业文化达到国际级。 ——百年企业：追求基业长青；追求长远利益。万达集团企业文化的核心体系是： ◆ 思想体系万达企业文化的思想体系包括核心理念、基本理念、核心价值观、企业愿景等。 ◆ 制度体系万达企业文化的制度体系：年初有计划，年底有总结；经费有预算，培训有考核。 ◆ 组织体系万达十多年前就成立企业文化部，办月刊网站，编万达故事；除集团外，项目、商管、百货、院线等系统也有自己的刊物和网站；万达要求每个基层公司安排一名员工担任万达文化通讯员，所有这些共同形成万达企业文化的组织体系。万达集团企业文化的主要特点是： ◆ 敢于创新敢于创新是万达文化的首要特点，万达的发展史就是创新史，就是敢闯敢试、敢想敢干。 ◆ 坚守诚信坚守诚信是万达文化的核心特点。 ◆ 带头环保万达的绿色节能建筑走在行业的最前面。早在 2000 年，万达开发的大连雍景台项目就成为全国最早的节能住宅之一。 2011 年，万达有 16 个万达广场和两个酒店获得绿建认证，今后所有广场和酒店都要通过绿建建筑和运营认证。 ◆ 关爱员工坚守诚信是万达文化的核心特点。 ◆ 注重慈善万达集团把“共创财富，公益社会”作为企业使命。 24 年来，万达集团奉献于社会慈善事业的现金累计超过 28 亿元人民币，是中国民营企业中慈善捐赠额最大的企业之一。万达集团六次荣获中华慈善奖，是全国所有企业中唯一六获该奖的企业。万达创业之初就有做慈善的传统，有制度安排，并形成慈善文化。 ◆ 做到最好万达有远大愿景，对工作标准要求极高，追求“让一切工作成为精品”。 ◆ 执行力强万达执行力强：一是说到做到；二是算到拿到；三是奖罚分明。例如北京石景山项目 14 个月开业。（注解：万达内部对项目工期有 18 个月要求，石景山项目在抢工期上，对于建筑报批手续有所突破。） ◆ 弘扬传统万达特别重视继承中国优秀传统文化并发扬光大。组织架构与企业管理股权结构与公司治理万达集团 1992 年改制为股份有限公司，是东北首批股份制试点企业之一。从股权变化历程看，其股权优化持续时间较长，目前已经基本完成。 2008 年 3 月，万达集团形成了大连合兴投资有限公司持股 98% 、王健林个人持股 2% 的持股局面。而根据工商资料显示，大连合兴投资有限公司在 2007 年底时，王健林已持有其 100% 股份，这也意味着万达集团全部股权也就成为王健林一人所有。图表 11 ： 2002 年以来万达集团股东变更情况变更时间变更事项变更前变更后 2002-12-23 股东大连鑫淼实业公司、工商信托投资有限公司、大连煤气公司、大连渤海集团股份公司、大连房地产集团总公司、大连供电技术咨询部大连煤气公司、大连电业局供用电技术服务公司咨询服务部、北京合兴投资有限公司、大连市自来水集团给水工程有限公司、大连万达房地产总公司、大连华信信托投资股份有限公司及个人股 2004-2-9 股东大连煤气公司、大连电业局供用电技术服务公司咨询服务部、北京合兴投资有限公司、大连市自来水集团给水工程有限公司、大连万达房地产总公司、大连华信信托投资股份有限公司及个人股北京合兴投资有限公司、大连万达房地产有限公司、内部职工、大连万达房地产总公司、上海万尚置业有限公司、大连万达集团房地产企业管理有限公司 2004-10-25 股东北京合兴投资有限公司、大连万达房地产有限公司、内部职工、大连万达房地产总公司、上海万尚置业有限公司、大连万达集团房地产企业管理有限公司北京合兴投资有限公司、大连万达房地产有限公司、上海万尚置业有限公司、大连万达集团房地产管理有限公司、内部职工、王健林 2005-11-17 股东北京合兴投资有限公司、大连万达房地产有限公司、上海万尚置业有限公司、大连万达集团房地产管理有限公司、内部职工、王健林北京合兴投资有限公司、大连万达房地产有限公司、上海万尚置业有限公司、大连万达集团房地产管理有限公司、王健林 2007-2-8 股东北京合兴投资有限公司、大连万达房地产有限公司、上海万尚置业有限公司、大连万达集团房地产管理有限公司、王健林北京合兴投资有限公司、上海万尚置业有限公司、大连一方集团有限公司、北京万达投资股份有限公司 2007-4-3 股东北京合兴投资有限公司、上海万尚置业有限公司、大连一方集团有限公司、北京万达投资股份有限公司大连万达房地产有限公司、北京万达投资股份有限公司、大连合兴投资有限公司、上海万尚置业有限公司 2007-5-29 股东大连万达房地产有限公司、北京万达投资股份有限公司、大连合兴投资有限公司、上海万尚置业有限公司大连一方集团有限公司、北京万达投资股份有限公司、大连合兴投资有限公司、上海万尚置业有限公司 2007-6-18 股东大连一方集团有限公司、北京万达投资股份有限公司、大连合兴投资有限公司、上海万尚置业有限公司大连一方集团有限公司、北京万达投资股份有限公司、大连合兴投资有限公司 2007-7-31 股东大连一方集团有限公司、北京万达投资股份有限公司、大连合兴投资有限公司铭豪控股有限公司、大连一方集团有限公司、北京万达投资有限公司、大连合兴投资有限公司 2008-3-25 股东铭豪控股有限公司、大连一方集团有限公司、北京万达投资有限公司、大连合兴投资有限公司大连合兴投资有限公司、北京万达投资有限公司 2008-3-26 股东大连合兴投资有限公司、北京万达投资有限公司大连合兴投资有限公司、王健林资料来源： ** 商业地产研究小组整理组织结构与企业管理 ◆ 万达集团的组织架构万达集团采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。万达集团的组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部分划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁负责施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。图表 12 ：万达集团组织架构图资料来源： ** 商业地产研究小组整理 ◆ 万达集团的项目管控体系： 1 ）万达集团组织架构按照业务发展流程，划分入项目前、中、后期三个部分。加上财务总裁、人力资源总裁，五个总裁直接对王健林负责。 2 ）万达集团财务实行垂直管理，资金由集团统一调配。 3 ）成本控制管理的垂直管理加强了集团的控制力，以及对各地公司起支持和监督。 4 ）项目实施前，签订目标责任制，项目公司管理层负责执行。 5 ）施工单位选择长期战略性伙伴。 6 ）成本预警制、审计部，直接向王健林负责。图表 13 ：万达集团的项目管控体系资料来源： ** 商业地产研究小组整理企业发展现状分析融资模式分析万达集团目前融资渠道多样化。典型的是万达集团的“订单商业地产模式”，万达集团事先与目标主力店商户、次主力店商户及品牌商户进行依次谈判签约，并要求其交纳保证金，作为公司的一种融资渠道，这部分资金占项目投资的 20% 左右；同时，万达集团也通过向当地银行进行信贷融资，这部分资金来源占项目投资的 60% 左右；万达集团的销售利润及资金内部调配占项目投资的 20% 左右。运营模式分析万达集团目前采用多元化的经营模式。万达集团从最初的单一商业地产开发销售，到现在的城市综合体开发自持部分商铺，经历了许多探索。如今万达除了商业地产开发，业务范围也已经拓展到了相应的上下游，有连锁百货、酒店经营、影院管理、文化产业等。万达集团的设计——建设——销售部分 / 自持租赁经营模式非常明显。万达从前期拿地、规划设计、到中期的招商、销售及建设，再到后期的商业经营管理环节，均有明确的策略。图表 14 ：万达集团的经营模式产业链环节具体步骤万达策略产业链上游土地黄金位置——低地价——地价款分期资金核心部分（销售回款 + 银行资金 + 自有） + 借助外力品牌连锁品牌 + 企业品牌 + 单体项目大体量资源订单模式——整合土地资源、商户资源规划设计商业部分、五星酒店等持有部分，国际一流设计机构设计，提升项目品质经验积累，产品业态组合规划、人流动线设计日趋成熟产业链中游招商 “国际商业品牌战略合作伙伴” + “国内一线品牌” + “万达自主商业产业” 销售只租不售——购物中心；必须销售——住宅、部分写字楼、社区商铺建设明确的工期要求和项目执行标准产业链下游商业经营自主招商、商业运营团队，对后期业态调整形成较大支持资料来源： ** 商业地产研究小组整理盈利模式分析万达商业地产的“现金流滚资产”模式是万达盈利模式的精髓。在万达“现金流滚资产”中，销售回款占据了非常重要的作用。关于销售对现金流的支撑，万达的内部定位是——“完成销售指标是万达集团的生命线，关系着万达集团发展战略的持续性和长远性”。与第一代、第二代产品不同，在第三代产品的构成中，可销售面积部分显著提升。最核心的变化是，第三代产品的销售部分，改变为对持有商业部分整体经营不产生冲击的住宅、写字楼、社区商业。同时，大型城市综合体对持有商业部分的人流、消费能力产生促进作用。对销售现金流，万达的内部要求是：一、抓好销售工作，抓好销售回款，这是保证现金流的主要来源；二、要重视工程付款，在任何情况下都要保证工程进度；三、科学安排现金流；四、提高资金周转率。图表 15 ：万达集团的“现金流滚资产”模式资料来源： ** 商业地产研究小组整理战略合作伙伴万达集团在商业地产开发链条上，均有选择战略合作伙伴，例如国内商业银行、建筑施工单位等，但就其商业地产开发的“订单模式”而言，在主力店商户资源上的选择具有极强的特点。万达与近 30 家国际和国内知名的品牌商家结成战略发展伙伴，其中 12 家是世界 500 强企业。另外万达与 10 多家不同业态的主力店，结成“紧密型合作伙伴”，跟进万达开发的每家购物中心。万达集团具有战略合作关系的商家：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器、一兆韦德、神采飞扬、运动 100 、大歌星 KTV 、百盛购物广场、灿坤 3C 数码广场、红星美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场等。（ 1 ）万达“订单地产”选择战略合作伙伴的三个标准： ◆ 具有强大的吸引力和凝聚力的世界 500 强企业。 ◆ 社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业。 ◆ 国内相关行业的前三名。（ 2 ）“订单地产”商业品牌对万达商业地产开发的影响： ◆ 抬高了万达与所在地ZF在圈地、商务谈判等方面的身价； ◆ 扩张了购物广场知名度，而提升了商铺无形资产附加值； ◆ 转嫁了投资开发购物广场可能存在的资金、租售风险； ◆ 提高销售部分商铺、写字楼、住宅价格，短期即可实现巨额回报； ◆ 具有战略伙伴关系的主力店消化万达购物中心 70% 的商业面积，对剩余 30% 商业的招商，产生极大的促进作用； ◆ 缩短了商业项目的孵化期。品牌发展战略万达集团最先进入人们的视野是万达早期组建的万达足球队。万达入主甲 A 的十年，万达足球队取得 6 年内四夺冠、三连冠、连续 55 场不败的战绩。万达的商业地产品牌发展战略归纳如下： 1 ）万达发力商业地产后，非常突出在集团品牌和项目品牌上的宣传； 2 ）万达集团在品牌宣传的定位上，注重长期美誉度的打造，实际效果非常显著； 3 ）项目销售营销宣传与商业经营相结合，既注重传统媒体渠道的投放，同时也注重营销活动的细节； 4 ）在品牌策略上，万达极其重视集团品牌与项目品牌的互动； 5 ）在集团品牌策略上，注重万达集团品牌与王健林个人品牌的联合塑造。王健林个人行事高调，善于宣传，为其个人和万达集团带来名利双收的效果。 6 ）万达的各地项目，目前非常重视“董事长营销”策略对项目销售的推动； 7 ）万达“订单地产”的国际品牌，也为万达广场项目品牌形成了信用背书； 8 ）注重核心奖项的参与，起到很好的宣传效果。例如：央视中国经济年度人物、入围“全球成长性企业”、项目建筑质量奖项等； 9 ）目前万达的规模效应、集团品牌、“订单模式”、万达广场的成功业绩等，对万达的品牌战略形成合力。企业产品与市场分析主要产品类型及系列设计万达商业广场从 2000 年后开始呈现市场， 2001 年第一个项目长春万达商业广场开业。万达商业广场发展到现在，其发展模式共经历了三代产品，正逐步向第四代产品迈进。图表 16 ：万达集团商业广场历代产品对比第一代第二代第三代第四代产品种类纯商业纯商业商业、酒店、写字楼、住宅商业、酒店、写字楼、住宅、休闲区、娱乐、文化旅游选址核心商圈黄金地段核心商圈黄金地段城市副中心、尘世的开发区及 CBD 城市副中心规模 5 万平方米 15 万平方米 40-80 万平方米 100 万平方米以上业态购物功能组合购物功能组合 24 小时不夜城 + 集成功能组合集成功能组合的文化旅游城主力商家超市 + 家电 + 影院超市 + 建材 + 家电 + 影院百货 + 超市 + 家电 + 美食 + 影院百货 + 超市 + 家电 + 美食 + 影院 + 影视主题公园 + 剧院 + 会展中心建筑形态单个盒子式组合式综合体，盒子 + 街区 + 高层的组合城中城案例长沙、南昌、青岛沈阳、天津宁波、上海、北京、成都武汉楚河汉街资料来源： ** 商业地产研究小组整理（ 1 ）万达商业广场第一、二代产品的优劣势分析万达商业广场第一、二代产品有着几大成功商业要素的同时，也存在共性问题。图表 17 ：万达集团商业广场第一、二代产品的优劣势分析优势（ S ） 1 ）选址优势：核心商圈的黄金商业地段。 2 ）规模优势：在前几年的市场，万达的商业广场均显示出其较大的规模优势，商业面积在 10 万平方米以上有 9 个， 5 万平方米左右有 6 个，在当地都为较大的商业。 3 ）商户优势：万达独特的“订单式商业”为其吸引了国际知名的商业企业进驻经营，如沃尔玛、美凯龙、百盛等，这些商户对于万达商业广场的消费人流的吸引起到了显著的贡献，也构成了万达商业广场的核心优势。 4 ）政策优势：作为国内较为成熟的商业地产开发商，各地的ZF都表现出极大的热情，愿意给予较好的政策优惠来吸引万达进驻。劣势（ W ） 1 ）商业定位与 Shopping Mall 的距离相差较大； 2 ）建筑形式单一，购物环境较差； 3 ）业态单一， 90% 以上为购物，缺乏休闲与娱乐； 4 ）以目的性消费业态为主，商业价值较低； 5 ）业态组合上的不科学，沃尔玛、美凯龙与精品店的组合，无法互动； 6 ）主力店占到 70% 以上，租金过低，影响收益； 7 ）过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营； 8 ）在建筑形式上主力店之间，主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动； 9 ）动线规划普遍较差，平面循环与立体交叉的动线不好； 10 ）独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现； 11 ）没有解决好目的性消费（超市、建材）与非目的性消费（精品店）的人群组合； 12 ）前两代的万达商业广场是目前万达在营项目的主力，有 12 个，通过这几年的运营，可以看出万达从开发层面上是成功的，按照万达的开发策略，将 80% 的物业作为长期持有，以收取租金收入，而将每个项目约 20% 的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。但就是这 20% 的销售散铺，给万达制造了许多问题，部分项目目前运营仍较困难，如长春、沈阳、武汉等。资料来源： ** 商业地产研究小组整理（ 2 ）万达集团商业地产第三代产品从单店到组合店再到如今的“城市综合体”，万达的第三代产品实现了质的变化，所谓万达城市综合体，一般由高星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓（或 SOHO ）、大型综合购物中心（ SHOPPING MALL ）、独立商铺及街区、市民广场及大型高尚居住社区等组成。第三代的城市综合体 hopsca 的定位： h 指 hotel ，酒店； o 指 office ，写字楼； p 指 public space ，公共空间； s 指 shopping mall ，购物中心； c 指 culturerecreation ，文化娱乐休闲设施； a 指 apartment ，公寓楼。与前两代产品相比，无论是产品种类、选址、规模还是主力商家的进驻，都产生了较大的变化。从过去纯商业、核心商圈黄金地段、超市 + 建材 + 影院已经升级到商业、酒店、公寓、住宅。选址也从过去的核心商圈演变到了城市副中心、新区的中心，规格也从过去的不超过 10 万平方米扩大到 50-100 万平方米，主力商家从百货、超市、美食广场、家电、影院到休闲。万达第三代城市综合体的选址一般有三种情况，第一种是选择在城市副中心，是城市经济新增长点，如上海五角场、重庆南坪商圈、无锡滨湖区、沈阳铁西城市副中心等；第二种是选择城市的新开发区，看好城市的再造，发展迅速，如宁波鄞州区、苏州工业园区等；第三种是城市的新兴商圈，如北京的 CBD 万达商业广场。产品组合构成分析据前瞻统计，无论是从万达集团商业地产第一二代产品，还是从万达集团商业地产第三代产品来看，无论是商业地产的总建筑面积大小，万达集团商业地产产品中的商业中心面积稳定在 14-21 万平方米之间；尤其是 2010-2011 年，万达广场中的商业面积稳定在 17-18 万平方米。万达商业地产中的酒店面积也较为稳定。前瞻统计，万达商业地产中的酒店建筑面积一般稳定在 4-5 万平方米之间，规模基本都在 300 间套房以上。自持 / 销售比例分析在万达第一代和第二代产品中，有 11 个项目是出售，而这 11 个项目中，有 7 个项目出了问题，长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目。这部分的销售金额，销售面积 9 万平方米，单价在 3 万左右。任何一个商业项目，都需要二到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。万达从而调整经营战略，将“只租不售”作为运营商业地产基本原则。万达的自持 / 销售比例、租售组合模式为： ◆ 第一代产品的单体商业中， 20% 的商业散售，散售部分为一层商铺； ◆ 第二代产品大体量商业，真正的“只租不售”。后采取整体销售缓解资金压力； ◆ 第三代产品中，核心商业购物中心“只租不售”。销售部分为项目整体比例 40-60% 的住宅、写字楼和社区商业。项目业态组合分析（ 1 ）万达第三代产品业态组合： 1 ）集约建筑群打造城市地标：城市综合体处于城市的显赫位置、重要通道，城市综合体的建筑规划理念再次体现出对土地集约使用的聚合效应，使物业形态呈现立体分布形状，成为城市地标。 2 ）物业形态组合丰富：万达城市综合体由酒店、商业、写字楼、公寓、城市广场等物业形态组成，这些物业形态有机组合形成城市核心区域的城中之城，满足各项商务、生活、娱乐体验，成为城市真正的中央。 3 ）万达城市综合体具有如下特征：①中央商务区：集酒店、写字楼等商务物业于一体；②中央居住区：特制一个城市中心地段的居住物业；③中央商业区：大型商业体量，多种商业业态形成城市商业中央；④中央娱乐区：影城、电玩、 KTV 、美食广场等成为娱乐中心。 4 ）自持物业：大量自持物业是公司品牌、实力的体现，是商业经营模式的成功标志，是未来物业升值的有力保障。大量持有物业要求开发商合理化组合业态、用心经营，持续提升物业品牌形象，促使物业不断保值、升值，从而带动买家、商家物业价值的同步提升、共创财富。 5 ）商业业态齐全：万达城市综合体有大型商场、超市、影城、电玩、健身、美食广场、酒吧街等多种商业业态，通过商业经营的聚合效应，有效吸纳大量人流，既满足了大量消费者购物、娱乐、餐饮等高品质的生活体验，也为商家带来巨大的财富商机，使万达城市综合体成为核心商业中心、城市中心的不夜城。 6 ）百货、酒店的核心作用：在丰富的业态中，尤其百货、酒店的打造和成功经营对整个万达广场的商业具有强有力的拉动作用，使得项目竞争力不断攀升。 7 ）综合体：不可复制的地段、交通、未来潜力，丰富的业态组合和经营形成了城市繁华的商业中心。星级酒店、大型商业、高级公寓、写字楼等功能，成为都市高消费人群办公、居住、购物、消费的首选场所。成功的运营模式，大量配套成为物业升值的有力保障。各种消费持续增长，使城市综合体成为城市经济发展的核心动力，撬动了整个区域板块的价值。万达城市综合体真正成为核心中的核心、城市中心的中央，犹如皇冠上的明珠。 8 ）拥有高使用率：由于城市综合体成为城市的名片，受到消费者的追捧，拥有极高的商业地位，拉动消费、吸纳人流、循环经济、自成一体，使城市综合体的物业极容易出租、转售，具有超强的抗跌能力，是保值、增值的黄金物业，投资、自用首选。（ 2 ）业态组合是一个永远的动态过程综合体内的业态刚性很强，有很高的稳定性，但购物中心内的业态则会有（也必须有）比较大的弹性。购物中心发展的不同时期，由于其面临的任务与挑战不同，业态和品牌作为实现目标的工具，必定会有所变化。购物中心开业初期更多的是关注购物中心整体品牌的知名度以及其对周围消费群体的吸引能力，在业态规划与配比上，更多会考虑那些能迅速促进稳场与旺场经营的业态与品牌；而对于步入稳定成长区或成熟区的购物中心，更多考虑的是购物中心的品质和持续盈利能力，这时候对业态和品牌肯定会有更高的要求。当前主要商家构成第三代万达广场中，有 3000 平方米以上的主力店铺 10-12 个，小店铺有 150 家左右。万达战略合作伙伴的主力店占项目租赁面积的 70% ，剩余 30% 为招商的小店铺 150 家左右。（ 1 ）万达广场“两个 70% ”的产品特点万达广场产品特点，可总结为“两个 70% ”：万达在近三年做 30 个左右的购物中心，目前在 20 个城市里还比较成功。万达快速复制的商业地产产品要求，一是标准化，二是快速复制，快速复制和标准化有个前提：“不能太特色”。万达的定位要做标准的购物中心，要求每个万达广场里 70% 的商家适合从哈尔滨到南宁 70% 的消费人群，所以提出两个 70% 的概念，在招商和业态组合中必须保证里面 70% 的商家到哪一个城市都能够受这 70% 人口的欢迎，这样才能保证快速复制。由此的代价是， 70% 的消费人群定位，决定了万达舍弃了最高端的一部分和最低端的一部分。（ 2 ）万达广场的主力店 ◆ 首先是百货，万达从第二代开始每个万达广场都有百货。万达与百货合作经营的历史轨迹是，最初的 5 、 6 个万达广场以百盛为主要的合作对象；后来，同大洋百货进行合作；另外与香港新世界合作了两个店。同时，在宁波万达与银泰百货合作。目前，万达具有自主投资的万千百货。百货主力店的轨迹，一方面是商业合作的变迁，另一方面百货主力店的品质决定了购物中心的档次。项目定位与百货主力店的高端、中端、中低端品质选择直接关联。 ◆ 其次，主力店业态是超市。万达与超市的合作最为著名，最初合作超市是沃尔玛，万达与沃尔玛合作 14 个项目。目前万达与超市的合作进入了多元化阶段，除了沃尔玛之外，与家乐福、大润发、乐购也形成了合作。在不同的区域，不同超市品牌的形象力不同。在北京，家乐福品牌影响力远远超过了沃尔玛。大润发在二线城市是有优势的，乐购在华东地区有优势。万达在主力店的选择上，注重品牌性。品牌主力店至少有三个作用：一是持续经营的能力，品牌主力店有持续经营的能力，遇到经营危机，遇到培育期，具有抗跌性。二是吸客能力，每个店都有自己的独特的促销和吸客能力，都有自己的固定人群。三是基本的品质，主力店决定了广场的品质。主力店对万达购物中心的作用：第一保证安全，万达主力店租金偏低，但是有贡献，万达收费率 98.5% ，这里面最大的贡献是主力店。第二确定基调，购物中心里面引入了什么样的主力店，决定了项目的商业定位、品质、方向。（ 3 ）万达广场的主力店构成特点第一，主力店向专卖店演变。万达对主力店的界定标准是，租赁面积在 3 千平米以上就是主力店， 3 千以下就指的是小商铺。专卖店万达目前有两个战略合办品牌：国美电器和运动 100 。国美电器在 2005 年与万达形成紧密合作关系。第二，在娱乐行业万达在培养和形成一批主力店，万达影城、神采飞扬、大歌星 KTV ，这三个娱乐主力店为万达商业项目娱乐业态的主力，吸客能力比较强。第三，健身休闲方面，万达的战略合作伙伴是一兆韦德。万达的健身业态在 4 千平米，设置游泳池。万达认为，如果要吸引人流的话，就必须有标准的游泳池。此外，万达城市综合体每个都有住宅、写字楼、五星级酒店，标准游泳池也成为标准的配套。第四， 4 千平米以上的餐饮，是万达目前重点加强的对象，也成为主力业态。项目孵化操作特点、经营周期（ 1 ）招商与产品设计的对接：对于万达，招商周期是受开发周期制约的。如果不存在拆迁，项目从拿地到开发一般是 14-16 个月，这样快的开发周期就决定了招商周期不可能太长。假设 18 个月为开发周期，主力店进场准备，超市和餐饮一般是 5 个月，就是 18 个月减 5 个月＝ 13 个月，签合同、技术对接再减 3 个月，再减掉前面做两个月左右商铺的积累、沟通、市场调研，每个项目的招商周期 6-8 个月。对万达的招商团队来说最痛苦的是时间因素。每个团队对于进场、装修等事宜都有严格的要求，必须要在开工前基本上签完所有的主力店合同，在施工图完成前必须签掉两个业态的合同，一个是超市、一个是餐饮，如果这两个业态没有做下来就开始打桩施工，进来的商家肯定要改设计图纸，会花上千万的成本。万达总结的规律：一、商家必须同期开业；二、商家必须按时间节点要求进场装修；三、餐饮和超市的商家必须在施工完成前招商。（ 2 ）产品规划与业态组合从万达广场实践看，在最初开业的时候，最初火起来的主力店不是百货，而是超市和娱乐两个业态。万达广场将步行街称之为“灵魂的纽带”，步行街把几个街串连起来的时候，会把小商铺放在步行街里面，还要让人流从主力店到主力店之间，必须经过步行街，这也是美国购物的基本原则。例如对于成都万达广场（ 2007 年）的产品模式，万达内部归纳为“四菜一汤”——“四菜”是四栋商业体，里面引进都是主力店，“一汤”贯穿其中的步行街。步行街起到了为万达广场带来特色、带来租金收益的作用。百货楼的摆位，一般情况下必须建在项目两条主干道的交叉位置，娱乐楼摆位在相对比较偏的位置。万达广场最初火起来的业态是：电影院、 KTV 和室内游乐中心，这三个业态是万达广场娱乐楼标准的组合，具有极强的目的性。娱乐业态自身吸引大量的人流，对展示面、交通等明显的可达性要求不是特别高，所以一般会把娱乐楼建在相对比较偏的地方，而综合楼会建在百货楼的隔壁。（ 3 ）重视物业管理与租户置换商业项目的物业管理非常重要，物业管理能解决两方面问题：一是提升租金，物业管理越好，品质越好，租金越高。二是长期旺场经营要靠物业管理。物业管理是商业项目能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理，商业物业管理很重要一点内容是补充招商。任何商业项目招商工作结束后，并不意味着招商结束。商业体在开业一年内，租户置换率达到 20%-40% ，只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至 2%-3% 。; 个人分类: 职业需求|0 个评论

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