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请问各位坛友，对项目管理以及财政、金融的研究交叉点，有什么新的认知啊？ 爱问频道 lzfwby 2013-1-15 1 1198 lzfwby 2013-1-16 17:51:19
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分享 【项目管理】PMP成绩查询疑问解答
希赛教育 2014-12-27 15:02
12月13日的PMP考试已经过去十多天了，随之而来的就是PMP考试成绩的查询了，虽然现在还没有到PMP考试查询时间，但希赛PMP培训学院小编先给大家做一个PMP成绩查询疑问解答专贴，希望能帮助至广大希赛PMP学员。 1.查看成绩与阅卷 在考试结束后7周左右，考生可登陆PMI网站了解考试成绩。笔试的人工阅卷可以在考试后6个月内进行申请。人工阅卷的费用为45美元。要了解关于人工阅卷的更多信息，请通过邮件或电话联系PMI。 2.考试通过，领取PMP证书 所有通过PMP认证考试的申请者的PMP证书会在考试结束后2个月左右统一送达国家外国专家局培训中心及各个城市的考点。通过PMP认证考试的申请者可以到各个考点领取证书，也可以通过邮寄方式或者培训机构代领方式领取。 3.PMP续证费用多少？ PMP续证费用标准是PMI会员60美元，非PMI会员150美元。 这不是年费，而是PMP每个认证周期需要交纳的费用。在你当前PMP认证周期中，当你提交继续认证申请表格时，需要支付此费用以进行下一认证周期的持续管理。 4.考试没有通过，怎么办？ PMP认证申请者有一年的资格期来通过考试。在资格期内，考生最多可参加三次考试，由于考生不是都能第一次通过考试，如果考生第一次没有通过考试，在一年资格期内有两次机会进行重考。考生请仔细估计时间，在需要时请在资格期内留出足够的时间参加重考。 如果一年资格期内，考生参加第三次考试失败后，考生需要在自最后考试之日起一年后才能重新申请认证考试。如果资格期满后，考生仍未通过考试，必须重新申请认证考试。 重考费为2500元，重考费适用于第二次和第三次参加考试的考生。 5.考试没过，重考怎么办？ 一、参加PMP重考报名的认证考试人员要求将重考表和重考费在考试报名截止日期之前交至或汇至各报名点，在距首次报名考试时间一年之内的前两次重考，PMP资格认证考试重考费为2500元人民币（含报名费）。 二、重考费用： 1. 第一次重考，若重考考试时间距首次报名考试时间（以下均以首次报名时间为2004年3月为例）： 未超过一年：即2004年6月到2005年3月，报名重考须提交重考表格及重考费2500元人民币； 超过一年：未超过两年，即2005年6月到2006年3月，报名重考须提交重考表格及考试费3300元人民币； 超过两年：即2006年3月以后，须重新报名参加考试，填写初考所需全部材料及交纳考试费3300元人民币。 2. 第二次重考，若重考考试时间距首次报名考试时间（以下均以首次报名时间为2004年3月为例）： 未超过一年：即2004年6月到2005年3月，报名重考须提交重考表格及重考费2500元人民币； 超过一年：未超过两年，即2005年6月到2006年3月，报名重考须提交重考表格，考试费3300元人民币； 超过两年：即2006年3月以后，须重新报名参加考试，填写初考所需全部材料及交纳考试费3300元人民币。 3. 第三次重考，若重考考试时间距首次报名考试时间（以下均以首次报名时间为2004年3月为例）： 未超过两年，即2004年6月到2006年3月，报名重考须提交重考表格及重考费3300元人民币； 超过两年，即2006年3月以后，须重新报名参加考试。填写初考所需全部材料，交纳考试费3300元人民币。
个人分类: 希赛pmp|39 次阅读|0 个评论
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qq2368354987 2014-12-12 17:18
工程项目管理论文发表 文星论文网提供 1 公路工程的质量工期 管理 1．1加强施工质量的控制 一般情况下，在公路工程的质量控制管理过程中我们需要注意以下几个问题:一是关于技术工艺管理方面，在组织施工人员学习相关的技术规范的同时，还应该做好图纸的审查工作，做好工程的施工组织设计工作，切实的保证施工过程可以按照既定的施工工序和施工工艺进行，如有变更，要及时上报进行审核并处理;二是对于工程的施工现场的管理，要保证每位上岗的施工人员都具备一定的专业知识技能以及配有一定的从业资格证，施工人员要严格按照操作规范进行施工，切不可任意更改，对于施工过程中遇到的问题，要及时总结经验教训，进行解决和处理保证工程的顺利进行;三是对于工程涉及的材料、设备的质量管理，要设立专门的技术与检验标准，对于不符合规范要求的设备和材料要进行及时清理。对于施工现场放置的施工设备和材料要严格按规范进行放置和管理。 1．2加强施工工期的控制与管理 一个工程的施工进度不仅是施工企业高效率施工的一种体现，同时也是企业良好形象的一种显现。但是在工程的施工过程中，很多影响因素都是我们难以控制的，比如天气、气候、地形的复杂变化等等，尽管如此，我们还是要对于公路工程的施工工期进行一定的控制。为此我们需要采取一定的控制措施，一方面要编制针对性强的施工组织进度计划，强势推进工程的进度，对于一些问题要迎难而上，保证一定的施工进度;另一方面要克服影响因素，强化进度过程控制，并逐渐实现施工进度的动态控制。另外需要注意的是，要保证一定的施工工期的前提下，一定要注意施工的质量不降低。 2 公路工程的成本管理 成本管理是指用一系列科学的方法，将成本控制在较小的基础上实现效益最大的一种管理活动。成本管理是企业的一项专业管理，成本管理理论和方法是由企业管理的总要求决定的，因而成本管理的发展也相应地可分为经验管理、科学管理和现代管理三个阶段。经验管理需要管理人员需要凭借个人经验，以分析成功的管理案例为主的方法来对工程的成本进行管理和控制;科学管理需要施工单位积极采用一些系统化、科学化、合理化的管理方法对于工程的成本进行控制;现代管理即是要积极运用一些现代化的管理手段，综合运用各种先进技术对于工程的成本进行控制。加强公路工程的成本管理，一方面要正确处理好权、责、利三者之间的关系，建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制，对于每个部门和人员的责任要明确，要分工明确，奖惩分明。同时要加强财务预算，做好财务管理工作，从预算出发，加强企业的成本控制和管理，当然公路工程工程的成本管理是一个过程，绝不能急于求成，盲目大意。另一方面要创新当前成本管理方法，做好成本预测。在科学技术不断发展的今天，要加强施工企业的内部的信息化建设，将计算机技术和信息技术和公路工程的成本管理紧密的结合起来，这样就可以提高成本控制的效率，同时还可以实时监测市场的变化，为计算工程的成本提供依据。另外还要对于工程的全过程都要进行成本控制，从每一个阶段出发，将每一个阶段的工程造价都控制在合理范围之内。 3 结语 施工项目管理是贯穿于公路工程的始终的，无论是质量工期管理，还是成本管理都对于工程的整体效益发挥着重要的作用。为了实现企业的全面发展就必须处理好成本、质量和进度三者之间的关系，三者关系的协调统一是企业实现良好经济效益和社会效益的前提和基础。在公路工程的项目管理中，需要注意的问题还有很多，施工企业应该从企业自身的实际出发，加强管理，在解决项目管理中的问题，提高管理水平的同时还要保证工程的施工质量、实现企业利益的最大化，只有这样，才能促进企业又好又快发展。
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分享 某食品有限公司项目化管理应用实践
高登PM 2014-12-9 10:48
一、企业项目化管理 企业项目化管理，是由企业内部的项目管理发展演化而来的新的处理“日常工作”的方式；是将传统的项目管理方法应用于市场开发、营销策略的制定和实施、生产质量管理、战略目标和途径的规划及落地、员工的招聘和培训、连锁门店店长的选拔和培养、组织结构 和管理模式的变革等全面的企业管理；主导思想是把企业运营中的各种各样的任务当作项目进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式。 企业项目化管理是未来企业运行模式的发展方向和实现企业良好治理的坚实物质基础。推行企业项目化管理是一种行之有效的内部监管手段，也是应对变化迅速、竞争激烈的市场的需要，归根结底是企业生存和发展的需要。 二、武汉某食品有限公司项目管理推行背景 武汉市某食品有限公司（以下简称“食品公司”）是一家专注于烘焙食品生产与销售的民营股份制公司。公司采取中央工厂结合门店现场加工的生产方式，由公司的直营连锁店销售产品，为顾客提供优质服务。公司主要经营以烘焙食品为主的，面包、蛋糕、饼干、月饼等。目前已在湖北武汉、湖南长沙、河南郑州、安徽合肥共开有近 200 家连锁店。 为了能够整合内部力量，高效配置资源，以积极的姿态抓住外部机遇并迅速有效地应对激烈竞争的市场产生的挑战，高层带领食品公司从简单的粗放式管理走上系统的规范化管理的道路。从 2009 年开始，食品公司开始与武汉高登管理咨询有限公司（以下简称“ 高登项目管理 ”）合作进行多次项目管理培训，并且在 2010 年建立项目管理部，逐步在公司内部推行项目管理。 为了解决规范化管理转型过程中出现的问题以及长远发展的需要，食品公司邀请高登公司对其企业管理能力进行全面诊断，最终决定推行项目化管理（详见笔者文《武汉市某食品有限公司企业项目化管理诊断》）。 三、武汉某食品有限公司项目管理实施规划与关键策略 根据对食品公司实际情况及需求的调研诊断，高登咨询项目组为食品公司定制了培训、咨询和信息化“三位一体”的整体解决方案，详见下图： 同时，针对上述实施规划，高登咨询项目组根据食品公司的实际情况定制了项目化管理推行的关键策略，详见下图： 四、武汉某食品有限公司项目管理推行实践 2014 年初，食品公司正式启动企业项目化管理。高登咨询项目组从组织、项目、个人三个层次为食品公司的项目化管理推行的第一、二阶段提供了培训和咨询的集成服务，详见下图： 五、武汉某食品有限公司项目管理推行效果 截止目前，食品公司推行项目化管理已有半年，在高登咨询项目的协助和支持下，取得了显著的成果。 （ 1 ）项目管理观念和知识普及 通过导入培训导入了企业项目化管理思想和思维，初步普及了项目管理基础知识；通过项目管理应用培训的授课和课堂实例演练，全面地普及了项目管理的理论、方法和工具；通过项目化管理内刊持续地向全员灌输项目化管理思想和普及项目管理理论知识和实践经验。 （ 2 ）管理人员能力素质提升 通过项目管理应用培训和项目实施分级辅导提高了管理人员的项目管理理论知识和实践能力；通过项目化管理内刊和项目经理交流会，总结和分享了项目管理实践中的经验和教训；同时，在咨询与培训服务实施过程中，各级管理人员也积极与高登咨询项目组专家沟通交流，对各级项目的工作进行实施、指导和协调，加强了各层次的沟通。 （ 3 ） PMO 建设 人员与职能。随着各项咨询和培训服务的开展， PMO 成员通过与公司高层领导、各部门的项目管理人员以及高登咨询组的沟通，积极跟进内部的项目实践情况和高登咨询项目组的服务实施情况，逐步完善 PMO 的各项职能；通过 IPMP 的系统培训和等级认证，以及协同高登咨询项目组成员跟进各级项目， PMO 成员的能力在短期内也得到了大幅度的提升。 制度体系。建立和发布试行了公司项目化管理制度体系，为从管理制度和规范上促进企业项目化管理的推行奠定了物质基础。 （ 4 ）集团战略项目的规划实施与部门工作的梳理 战略项目：通过对战略级项目的辅导和支持服务，高登咨询项目组专家与集团高层领导之间沟通协调，站在企业级项目管理的角度提出专业性意见，从而保障战略级项目的整体方向、范围以及人员定位的科学性。 部门工作：通过年度立项评审大会，分析和梳理了集团公司及武汉两个子公司各部门的项目性工作，在自上而下营造项目化管理氛围的基础上，以自下而上的实际行动督促和调动各级管理人员进入项目化管理的场景和角色，并切实梳理了相关部门的年度工作计划。 （ 5 ）项目管理文化的植入与孕育 通过导入培训植入项目管理理念，通过项目管理应用培训、项目管理内刊对项目管理思想和理论、典型项目和个人进行持续宣传，通过项目经理交流会等方式进行逐步积累，为食品公司项目管理文化的孕育和孵化奠定了基础。 六、结语 企业推行项目化管理是一个循序渐进、逐步提升的过程，不能一蹴而就；并且项目化管理的实施解决企业管理本质问题的同时，也必然会在引入初期引发一些矛盾，因管理模式和方法改变而产生难免的阵痛。针对项目化管理推行过程中产生的问题，高登咨询项目组协助企业进行分析并制定了有效的解决方法。 同时，企业各级管理人员必须明确的认识到：项目化管理而非项目管理，也不是推倒职能式组织而去另搞一套体系；而是将项目化组织嵌入到原有的职能式母体中与其共存，其重点是一些原先模糊的、无人负责的、交叉的工作和任务，核心在于解决传统职能管理无法解决的问题。项目化以目标为导向的决策方式，可以有效解决传统职能管理中存在的规划和监控、上下沟通、跨部门协调等方面的不足之处；能够为企业培养复合型人才，为企业的发展培养和积蓄中坚力量。最终达到提升企业综合管理能力的目的。 高登管理咨询有限公司（简称 高登项目管理 ）是一家专业从事项目管理培训、项目管理咨询和项目管理信息化、项目管理案例开发与课题研究的智力型企业 咨询联系人：高登 电话： 027 — 83655451 传 真： 027 — 83655457 E-mail: ipmpwy@126.com 更多详细内容及案例、模板表单请登陆： http://www.pmhb.com.cn ( 高登项目管理网 )
个人分类: 项目管理报道|35 次阅读|0 个评论
分享 记录一下宝贝
2007木子青 2014-6-17 16:54
5.5回来至今，宝贝的经历可谓丰富，连续的面试：微软hr面试--（周三）微软开发面试一下午--项目管理面试（拔牙后的周四）--开发面试，国外的hr面试---技术面试。。。，可能因时间短或其它因素未能如愿，到最终的讯飞实习（6.12）。。。让她有这些经历，应该是一个历练，是一个成长过程的心理撞击，并非坏事，但家长有时看着孩子的境遇，难免心疼、不舍，实际上给她的这些应该是帮助她腾飞的翅膀和辅佐，惟愿未来的宝贝在成长的道路上顺利前行、勇敢面对，踏出自己的一方土地，我始终看好我滴宝贝，她积极的不懈努力的心态应该是助她未来成功的一大重要的要素，看好你噢，宝贝。。。
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分享 zhongsedk-4
cutelxh 2013-10-10 20:55
6.2 dzjishufuwu 业务资源配置改进方案 本部分将通过行业关键成功因素分析，从而了解各要素对行业竞争的重要性以及企业拥有程度，进而提出适合企业战略变革及创新过程中适用的资源配置方案。 6.2.1 行业关键成功因素对资源配置的要求 dzjishufuwu 行业的关键成功因素即是将优势资源集中在技术和服务上，加强项目管理、人才建设，细分各专业的边际利润。将内部资源集中到核心竞争力的打造上，即中色地科的大 dzjishufuwu （地质勘查、钻探、测绘、环境工程）能力的打造。保持中色地科传统地质服务的技术领先优势，以中资环钻探较强的施工能力作为突破性优势立品牌，测绘业务辅助，环境工程服务随后，作为矿山勘查开采后续治理服务中的“售后服务”。 通过系列化服务，为客户提供全方位 dzjishufuwu 总承包整体解决方案。这正是中色地科的价值所在，在市场达到充分竞争后，这将成为公司未来持续发展和盈利的核心能力。 6.2.2 公司 dzjishufuwu 业务资源评测 通过对中色地科主要资源项目的评测，结果如下： n 中色地科各专业技术水平在业界处于领先与中上等水平，学科建设较为完备，技术资源评测为 4A ； n 拥有各专业学科先进的设备装置，年设备投资额较大。 2012 年的设备投资预算将近一个亿，设备资源评测为 4A ； n 在人力资源储备方面，有着多位领域权威学科专家，但同时也存在着人才梯队建设欠佳，激励制度不尽完善等问题，故人力资源测评为 3A 水平； n 中色地科资金实力处于中等水平，资本运作得当则不存在资金链断裂危机，但如果进行大规模投资、深度进军风险勘探领域，则存在较大的资金链风险，所以资金资源评测为 3A ； n 在市场推广方面，缺乏市场意识、品牌建设投入，故品牌资源及公关资源评测均为 1A ； n 由于中色地科与地调中心的渊源关系，在社会资源（特指政府资源等）测评可获得 5A 。 图表 AUTONUM \* Arabic 1 ：公司 dzjishufuwu 业务资源评测 资源项目 评测 技术资源 A A A A 设备资源 A A A A 人力资源 A A A 资金资源 A A A 品牌资源 A 公关资源 A 社会资源 A A A AA 注：此处公关资源主要指市场推广方面投入的资源 资料来源： **** 通过对公司资源项目的评级，可以发现目前公司公关资源、品牌资源欠缺，需要加大规模投入。其次，人力资源、资金资源也仅获得三 A ，表明公司需要加强人才梯队的建设、采取措施提高融资能力。 结合各资源要素对行业竞争的重要性可以看出，公司需加大对品牌资源和市场推广（公共资源）的投入，减少政府关系、设备资源方面的投入，同时持续加强人力资源和技术资源的建设。 图表 AUTONUM \* Arabic 2 ：公司 dzjishufuwu 业务资源配置需求 资料来源： **** 6.2.3 新战略下公司资源配置改进方案 中色地科公司在进行战略变革与创新的过程中，应把握不同专业间的资源配置、调整机制，确保资源配置上满足战略变革与创新的需要，为公司的可持续发展提供支撑。公司需及时识别、判断和评估公司所拥有的财务资源、人力资源、设备资源及客户资源的规模和分布，准确把握各专业间可利用资源、已利用资源和剩余资源情况，以达到对整个公司的资源利用状况心中有数。 1 、专业间可共享资源 通过分析发现，传统地质服务业务、地质钻探业务享有较高的成本共享和客户共享特征，这为中色地科把发展更全面的综合一体化总承包服务作为公司重要的竞争手段提供了良好的条件；同时由于测绘业务和环境工程业务均隶属于国土资源部管理，在客户方面有较高的共享程度，但成本共享程度不高。 图表 AUTONUM \* Arabic 3 ：专业间成本共享和客户共享程度 资料来源： **** 2 、资源配置改进方案 （ 1 ）财务资源配置改进方案 财务资源配置主要是针对资本而言，通过对投融资结构的合理安排，对资金的使用方向进行调配和控制，使得财务资源得到最大程度的合理化配置，将有限的财务资源用到最需要的地方。根据上文的分析，未来财务资源的分配，在外部市场的竞争中，需要加大品牌资源与公关资源的投入；在内部专业领域，以总承包的最大利益为出发点，合理统筹安排各专业间的资金调度，保证重点项目资金的需要。 （ 2 ）人力资源的配置改进方案 人力资源的配置改进方案应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。根据优势定位原则，将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 除了需要结合优势定位原则进行人员能级匹配定岗外，在承揽总承包业务时，有时会出现人力不足的问题，需要进行人力资源调度、动态调整。这时候，需要适时对人员配备进行调整以保证项目能及时完成。一套完善的人力资源调配方案，需要根据实际项目现况及人力资源及时分布状况适时更新。 （ 3 ）设备资源的配置改进方案 人员和设备配置以及管理效率在很大程序上影响着整个项目供应链的操作成本。如果不能保 证设备资源的有效利用，将有可能导致时间的拖延、项目成本的上升甚至失去为客户服务的机会。优化配置设备资源有利于施工作业的组织、安排和实施，有助于降低生产成本，提高经济效益，从而增长市场竞争力。 中色地科 dzjishufuwu 总承包业务所需设备资源配置改进方案，应根据业务定位及业务发展规划的原则进行设计。 引进关键性设备资源， 规划配置与现有设备资源具有一定的互补性，增长幅度高的市场则应该增加设备资源配置，专业间可共享的设备资源则建立内部流通共享体系，解决部分设备出现瓶颈，部分设备则出现闲置的困境。 通过对工程承包市场情况、工程规模、工程所在地设备市场、所在国海关法律法规和税收情况、物资材料供应情况，与对已有设备的使用、性能和效益的分析，解决设备的购置、更新、外部租赁和内部共享的问题。 根据上文具有共享资源特质的专业分析，像传统地质勘查服务业务与钻探施工业务间存在较大的相对共享性，可构建内部设备流通市场，提高专业间可共享资源的流通率，提高设备的利用率。 （ 4 ）客户资源的配置改进方案 对 dzjishufuwu 的客户资源进行整合优化配置即是根据业务的发展战略和市场需求对客户资源进行分析配置，寻求各专业间与客户需求多角度的结合点，为客户提供全方位服务方案同时提高公司已有客户资源的利用率。 传统地质勘查业务、钻探施工业务及测绘业务有着共同的客户基础（如为矿业企业在不同矿产勘查阶段提供服务），借助客户资源共享进一步建立长期合作的战略伙伴关系。在客户资源的共享上，可通过对客户资源的整理，运用客户资源整合技术，在内部实现客户信息共享，为客户提供多阶段服务，提高客户满意度，充分挖掘客户潜在价值。进行客户资源整合，首先可通过制定客户关系管理目标，根据对客户信息掌握的程度及能够提供的客户服务的程度划分客户类型。第二步则通过一系列数据分析加深对客户的理解，针对客户的不同需求提供多方面的服务，尽可能使客户关系管理的赢利达到最大。此外，在公司内部制定相应的激励政策鼓励项目客户资源的共享。 6.3 dzjishufuwu 业务人才培养模式改进 6.3.1 公司 dzjishufuwu 人才培养现状及问题 目前，公司 dzjishufuwu 人才的供给以内部培养为主，培养方式以“师傅带徒弟”模式为主，更多强调在实践中培养，尚未形成系统的培训支持体系。由此产生了以下问题： 1 、人才培养周期长 目前，公司人才培养周期普遍较长，如钻探队伍培训一个班长需要 3-4 年，培训一个机长需要 5-10 年；地质服务事业部一般技术员也需要 3-5 年培养成熟。培养周期的长短将直接影响到公司业务拓展的速度。 2 、人手紧缺 公司 dzjishufuwu 业务正处于快速发展期，需要补给大量的人才。而在现有模式下，内部培养人才周期长、外部人才吸引力不大的情况下，就导致公司有经验有技术的成熟人才处于满负荷工作状态，无暇教授新员工，使得人才补给的速度更慢，人手紧缺的问题更加凸显。 3 、经验难以传承 “师傅带徒弟”模式能够使新员工快速上岗，进入工作状态。但也存在诸多问题，如徒弟的发展与师傅的学识、经验及培训水平密切相关，可能导致新员工表现层次不齐；缺乏知识与经验分享，使得员工的见识比较狭隘；优秀的技术及经验无法积累并传承给每一位新进入的员工。 6.3.2 公司 dzjishufuwu 人才培养模式改进建议 未来 dzjishufuwu 的竞争除了技术、装备外，将主要是人才的竞争。如何缩短人才培养周期、提高人才培养质量、保障公司业务发展的人才供给将是公司人力资源发展战略的重中之重。为此提出以下人才培养建议： 1 、创建中色地科内部大学 据统计，全球 500 强中有 70% 的企业拥有企业大学。截至 2010 年底，全球企业大学的数量超过 4200 所。中国企业大学联盟 2011 年发布的行业白皮书《中国企业学习与人才发展调研报告》显示，只有 5% 的受访企业（全国主要城市不同类型企业 3279 家）建立了自己的企业大学，有 31% 的企业计划构建企业大学（或学院）。企业大学在中国会越来越多，意味着人才培养对于企业来讲越来越重要。 企业大学依企业战略而立，因此凝聚着企业价值观和企业文化，而且其提倡完善持续的学习和发展，企业大学为企业创造着多方面的价值，非普通的培训部和传统的大学所能比拟。基于公司 dzjishufuwu 人才培训中存在的问题，结合公司的实力，建议公司创建中色地科内部大学。 中色地科内部大学的办学宗旨是为公司业务的发展培养和输送人才。教师队伍可由各专业领域的专家、领导及项目经验丰富、实战能力强的内部及外部交流人才组成。创建中色地科内部大学的首要问题是，结合行业及专业特性梳理出一套高效的培训教材及培训方式。并且教学内容要根据实际工作需求，灵活调整。建议由人力资源部定期进行员工培训需求调查，然后根据调查结果，由中色地科内部大学安排培训内容，及时进行培训。 中色地科内部大学可与中国地质大学等建立联系，建立人才培养及输送渠道。如中国地质大学的相关专业毕业生公司优先招聘、中国地质大学的博士或博士后可以到公司参与课题研究、公司有深造需求的员工可以输入到中国地质大学读取硕士或博士学位。 2 、课堂培训与项目实践相结合 比较有效地培训方式是：先学习理论知识及项目案例，然后参与项目实践，在项目结束后再回到课堂进行升华。这种方式比单纯地项目实践的成熟期要少很多。此外，公司现行的师徒培训制或者导师制还需要继续发扬光大，但要注意导师的选择及导师培训方式的训练。 3 、构建知识共享体系 快速成长的方法除了课堂学习、项目实践、自我揣摩外，还有一条捷径，就是分享学习。创建知识及经验共享平台，让员工定期进行分享学习，在学习别人经验的同时，也分享自己的经验，从而达到共同学习、共同进步。经验分享的方式可以多种多样，可以是比赛的形式，可以是沙龙的形式，也可以是文档的形式。在每一轮分享过后，需要将经验集结成册，作为公司的宝贵财富进行推广学习。 公司在构建知识共享体系时需要掌握以下几个关键点：首先，要设置专门的知识管理中心。其次，须将跟踪业务部门、知识转化、知识共享作为知识管理部门最重要的工作。另外，要将知识管理提升到公司战略高度，建立有效的制度，以保证知识共享机制的运作。对于为公司知识建设做出重大贡献的优秀员工，公司应从物质和精神层面给予有力的激励；同时也不允许有悖知识共享的行为在公司内存在。要建立“人人都可能成为知识的提供者、知识的加工者、知识的使用者”的公司制度与文化氛围。 6.3.3 公司 dzjishufuwu 人才引进建议 尽管人才内部培养非常重要，外在人才的引进也是必要的。一来可以快速补给人才缺口；二来可以为公司带来外来的经验及文化，促进公司的进步。为此建议公司通过以下途径引进优秀人才。 1 、高薪引进优秀管理人才及技术人才 公司可通过社会招聘、业内人士引荐和委托猎头公司寻找人才等方式引进优秀管理人才及技术人才。引进管理人才可以不受行业、专业限制，重点关注其过去的管理经验及成功案例。引进技术人才，需强调其业内实际工作经验及技术水平。在引进这部分人才时，可以根据其个人情况及可能对公司产生的贡献个性化设计薪酬及激励制度。 2 、加大校园招聘的力度 在社会招聘难以寻觅到合适人才的情况下，多数企业加大校园招聘的力度，从应届毕业生中挑选合适的人才进行培训。应届毕业生虽然缺乏工作经验，但其以下几方面的特征也使其成为重要人才储备力量：（ 1 ）学习能力强，可塑空间较大；（ 2 ）工作有热情，积极性高；（ 3 ）工资水平偏低，可降低公司人力成本；（ 4 ）从公司内部培养起来，对公司的文化及制度认同度较高。为此，建议公司加大校园招聘的力度，从中国地质大学等吸纳优秀的应届毕业生。 3 、返聘离岗、离退休专业技术技能人才 在正常离退休专业技术技能人才中，许多人具备较高的资历学历、对原来的工作岗位比较熟悉，分析问题与解决的能力较强，具有较高的技术创新能力，同时，他们中大部分对地勘事业具有比较深厚的感情，而且也乐意在工作中体现自己的价值。加之地勘单位职工构成的特殊性——许多地勘单位职工家庭成员几代人都在地勘单位工作，这部分离退休职工更愿意为单位的发展贡献余热。引进离岗、离退休专业技术技能人才的优势在于中色地科无需重复支付各类保险及住房之类的社会福利，这部分人才一旦走上岗位，不但能马上胜任工作，而且还会做好传帮带工作，为中色地科培养许多专业技术技能型人才。故此类型人才的引进对中色地科而言无论是在成本节约还是效益提升方面都意义重大。 6.4 dzjishufuwu 业务绩效考核制度改进 6.4.1 dzjishufuwu 业务现行绩效考核制度的缺陷 1 、考核指标单一 公司对 3 家子公司 （北京中色测绘院有限公司、北京中资环钻探有限公司、北京中色资源环境工程有限公司） 及地质服务事业部经理层人员强调财务业绩单一维度的考核，而忽视客户、内部流程、员工学习与成长方面的考核，这容易引导经理层过分追求财务业绩目标，而忽视客户的维护与管理、内部流程的创新与改进、员工专业知识和能力的培养。 2 、非财务类考核指标定性化，难以评价 公司对员工进行评价所参考的综合指标均为定性化的描述，在实际评价的过程中，难以对这些指标进行评价或衡量。并且中色地科对员工的评价指标均采用同一指标体系，未根据岗位职能进行个性化的设计，这会使得员工评价有失偏颇。 3 、绩效考核流于评价而忽略改进 绩效考核并不是为了考核而考核，更重要的是通过考核发现现实与目标的差距，从而进行改进，并且使考核结果成为雇员发展的指导标杆。在对公司的调查中发现，公司绩效制度中虽有工作改进方面的要求，但落实不到位，没有切实发挥指导作用。 4 、对高层管理人员缺乏中长期激励 公司对高层管理人员缺乏中长期激励，这容易导致管理人员过分追求公司的短期利益而忽视长远利益，不利于公司的长远发展，也不利于留住公司核心员工。 6.4.2 dzjishufuwu 业务绩效考核制度的改进建议 1 、综合应用平衡计分卡法和关键绩效指标法确定考核指标 针对公司现行绩效考核制度对事业部负责人及子公司负责人考核维度比较单一，对员工考核指标没有标准化提取，建议公司根据考核对象的不同和考核方法的适用性，灵活应用平衡计分卡法 和关键绩效指标法 确定不同对象的考核指标。 n dzjishufuwu 业务负责人绩效考核指标建议 建立以经营者考核为主，包括业务总监、项目负责人、员工绩效考核的绩效考核体系。经营者指 3 个专业公司经理层、事业部经理层。奖惩系数正职为 1 ，副职 0.7-0 。 8 。 （ 1 ）经营者绩效考核指标建议 ü dzjishufuwu 业务总监绩效考核指标建议 基于平衡计分卡和 KPI 的 dzjishufuwu 业务总监关键绩效指标如下所示： 图表 AUTONUM \* Arabic 4 ： dzjishufuwu 业务总监考核的关键绩效指标 考核项 关键指标 指标解释 / 公式 / 获取方法 财务角度 利润总额 利润总额 = 营业利润 + 营业外收入 - 营业外支出，由财务管理中心核算。 销售收入 由财务管理中心核算。 市场角度 奠定公司市场地位 dzjishufuwu 收入占行业总收入的比重，由地质服务事业部统计。 树立品牌形象 可采用 Interbrand 价值评估法：品牌价值 = 年均利润 × 品牌强度 。 1 ）年均利润可采取过去几年或今后几年预测的利润的加权平均值，并根据经济发展趋势和通货膨胀率进行调整； 2) 品牌强度可采用德尔菲法，分别对地科品牌的市场领导力（总分 25 分）、稳定性（ 15 分）、市场力（ 10 分）；国际化能力（ 25 分）、趋势力（ 10 跟）、所获支持力（ 10 分）和品牌保护力（ 5 分）方面进行评价打分。 客户角度 提高客户满意度 由售后服务人员进行客户满意度调查。 明确客户范围 总经理和董事会：评价对客户的分类管理情况，评价对不同客户实施营销的效果。 内部流程 完善内部管理制度 从两方面进行评价： 1 ）总经理和董事会：在制度建设方面，评价 dzjishufuwu 业务板块各项管理制度的健全程度，以及其实施效果。 2 ）人力资源部门：对内部员工关于各项内部管理制度进行满意度调查。 建立健全财务管理体系 总经理和董事会：评价 dzjishufuwu 业务板块财务集中管理制度的完善程度，以及其执行情况。 建立健全绩效考核及激励制度 从两方面进行评价： 1 ）总经理和董事会：在制度建设方面，评价 dzjishufuwu 业务板块绩效考核制度是否完善，以及其执行情况。 2 ）人力资源部门：对 dzjishufuwu 业务板块员工关于绩效考核和激励制度的满意度进行调查。 资料来源： **** 整理 ü 专业公司经理层绩效考核指标建议 基于平衡计分卡和关键绩效指标选取专业公司经理层的关键绩效考核指标如下表所示： 图表 AUTONUM \* Arabic 5 ：专业公司经理层考核的关键绩效指标 考核项 关键指标 指标解释 / 公式 / 获取方法 财务角度 利润总额 利润总额 = 营业利润 + 营业外收入 - 营业外支出，由财务管理中心核算。 销售收入 由财务管理中心核算。 净资产收益率 净资产收益率 = 当期净利润 / （（期初净资产 + 期末净资产） /2 ），由财务管理中心核算。 总资产周转率 总资产周转率 = （当期利润总额 + 利息支出） / （（期初资产总额 + 期末资产总额） /2 ），由财务管理中心核算。 应收账款周转率 应收账款周转率 = 当期销售收入（主营业务收入） / （（期初应收账款余额 + 期末应收账款余额） /2 ），由财务管理中心核算。 顾客角度 工期 可用与项目管理中计划完成时间的差额来衡量，可由项目监督管理人员来计算。 大客户比例 合同金额在 100 万元以上客户的数量比例，由财务管理中心核算。 内部流程 工程质量合格率 公司内部制定各项服务或工作量的质量标准，测定质量合格率，内部的质量要求应高于客户的验收标准。可由子公司统计。 安全事故率 安全事故率 = 安全事故发生数量 / 项目总数，或 = 发生安全事故而损失的金额 / 项目合同总金额，可由子公司统计。 设备完好率 设备完好率 = 完好设备总台数 / 生产设备总台数 ×100% ，由设备管理职能机构统计。 学习和成长 核心员工流失率 核心员工流失率 = 当期流失的核心员工数量 / 期初员工总数，由人力资源部门统计。 员工培训计划完成率 员工培训计划完成率 = 实际完成培训项目数量 / 培训计划项目数量，由人力资源部门统计。 员工培训时间 员工实际接受的培训时间，由人力资源部门统计。 资料来源： **** 整理 ü 地质服务事业部负责人绩效考核指标建议 基于平衡计分卡选取的关键绩效指标如下表所示： 图表 AUTONUM \* Arabic 6 ：地质服务事业部负责人考核的关键绩效指标 考核项 关键指标 指标解释 / 公式 / 获取方法 财务角度 总包项目收入 由财务管理中心核算。 成本费用控制率 成本费用控制率 = （计划成本 - 实际成本） / 计划成本，由财务管理中心核算。 应收账款周转率 应收账款周转率 = 当期销售收入（主营业务收入） / （（期初应收账款余额 + 期末应收账款余额） /2 ），由财务管理中心核算。 顾客角度 工期 可用与项目管理中计划完成时间的差额来衡量，可由项目监督管理人员来计算。 大客户比例 合同金额在 100 万元以上客户的数量比例，由财务管理中心核算。 内部流程 工程质量合格率 公司制定各项服务或工作量的质量标准，测定质量合格率，内部的质量要求应高于客户的验收标准。可由地质服务事业部统计。 安全事故率 安全事故率 = 安全事故发生数量 / 项目总数，或 = 发生安全事故而损失的金额 / 项目合同总金额。可由地质服务事业部统计。 设备完好率 设备完好率 = 完好设备总台数 / 生产设备总台数 ×100% ，由设备管理职能机构统计。 学习和成长 核心员工流失率 核心员工流失率 = 当期流失的核心员工数量 / 期初员工总数，由人力资源部门统计。 员工培训计划完成率 员工培训计划完成率 = 实际完成培训项目数量 / 培训计划项目数量，由人力资源部门统计。 员工培训时间 员工实际接受的培训时间，由人力资源部门统计。 资料来源： **** 整理 （ 2 ）项目负责人绩效考核指标建议 项目负责人关键绩效指标如下表所示： 图表 AUTONUM \* Arabic 7 ：项目负责人考核的关键绩效指标 考核项 关键指标 指标解释 / 公式 / 获取方法 KPI 项目进度管理 项目计划进度与实际进度的天数差距。 工程质量合格率 公司制定各项服务或工作量的质量标准，测定质量合格率。 安全事故率 安全事故率 = 安全事故发生数量 / 项目总数。 安全事故处理及时性 可用安全事故发生时间与开始处理时间的天数差来衡量，还应考虑事故处理结束的时间。 设备完好率 设备完好率 = 完好设备总台数 / 生产设备总台数× 100% 。 成本费用控制率 成本费用控制率 = （计划成本 - 实际成本） / 计划成本。 项目人员培训计划完成率 项目人员培训计划完成率 = 项目人员实际完成的培训项目数量 / 计划的培训项目数量。 项目成员满意度 可由人力资源部门通过问卷的形式对项目部成员进行满意度调查。 客户满意度 可由售后服务部门通过问卷的形式对客户进行满意度调查。 资料来源： **** 整理 2 、放开绩效工资上限 公司现行的季度绩效工资的计算方法存在一个问题，即员工绩效工资存在上限。这种情况的存在，会降低员工超额完成业绩目标的积极性。比如公司给地质服务事业部定的目标是 2012 年实现销售收入 2 亿元，如果部门实际销售收入达到 2.5 亿元和 3 亿元的绩效工资是一样的，则在部门通过努力可以达到 3 亿元的情况下，部门会缺乏激励去努力实现 3 亿元的销售收入。因此，建议公司将考核等级增加一级 A++ ，通过绩效评价，得分在 100 分以上的员工设定为 A++ 员工，并且对其绩效工资不设上限，例如可将其季度绩效系数设置为 1.5 × （实际得分 /100 ）。公司不同考核等级员工的绩效工资分配系数计算方法如下： 图表 AUTONUM \* Arabic 8 ：公司员工绩效工资分配系数计算方法 等级 考核得分 绩效工资分配系数计算方法 A++ 100 分以上 员工月绩效工资标准 × 1.5 × （实际得分 /100 ） A+ 90-100 分 员工月绩效工资标准 × 1.5 A 80-89 分 员工月绩效工资标准 × 1.3 B 70-79 分 员工月绩效工资标准 × 1.0 C 60-70 分 员工月绩效工资标准 × 0.6 D 60 分以下 员工月绩效工资标准 × 0.0 资料来源： **** 整理 而对子公司经理层（总经理、副总经理、总经理助理等）则实行年薪制。年终奖发放标准可进行如下设置： 图表 AUTONUM \* Arabic 9 ：评分等级及年终奖发放比例 等级 考核得分 绩效工资分配系数计算方法 A++ 100 分以上 年度绩效工资标准 × 1.8 × （实际得分 /100 ） A+ 90-100 分 年度绩效工资标准 × 1.8 A 80-89 分 年度绩效工资标准 × 1.5 B 70-79 分 年度绩效工资标准 × 1.3 C 60-70 分 年度绩效工资标准 × 1.0 D 60 分以下 年度绩效工资标准 × 0.6 资料来源： **** 整理 3 、对经理层及核心员工实行中长期激励 中色地科可对事业部负责人、子公司经理层及公司核心员工实行中长期激励，将员工（泛指激励计划的受益者，包括高管）利益与公司长期利益挂钩，形成利益共同体。这样可以杜绝员工短期行为，提高员工积极性，增强公司凝聚力，降低股东与经营者之间的代理风险等。目前中长期激励的主要形式有：利润分享计划（员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划）、员工持股计划（公司内部员工个人出资认购本公司部分股份）和股票期权计划（公司给予员工的一种权利，持有这种权利的员工可以在规定的时期内以股票期权的行权价格购买本公司股票）。 中色地科要实施中长期激励，首先需要确定中长期激励的目的和原则；其次通过调研确定合适的激励方案；复次确定收益对象范围，测算激励强度；再次细化方案，定出制度；最后薪酬与考评委员会建立或调整考评体系，评定受益人的相关份额，并付诸实施。 4 、设计总包项目市场拓展奖励制度 本部地质服务事业部下属市场部主要负责总包项目的市场开拓，但为了激励子公司人员在开拓或承接项目的过程中，积极宣扬本部和其他子公司的服务品牌，拓展总包市场份额，公司可对相关市场人员与经理层实施单项奖励。比如，可将子公司市场人员获得的总包项目金额的一定比例作为奖金发放给该人员和子公司相关负责人，并可规定市场人员和相关负责人的分成比例。通过该制度，即可避免各子公司在市场开拓的过程中单打独斗的局面，极大地促进市场人员宣传本部总包项目的积极性，也有利于在区域市场上各个成员公司资源的整合。而在海外市场，中色地科地质钻探业务已成功走出去，其他业务的走出去，需发挥钻探人员在提供服务过程中的宣传效应。 6.5 dzjishufuwu 业务财务管理模式改进 6.5.1 公司现行财务管理模式的缺陷 1 、全面管理缺失 目前中色地科各子公司财务独立，分别管理，属于分散模式，因此无法整合资源和信息，容易造成资源浪费，预算管理也较为困难。全面管理的缺失使公司在财务管理上过度分权，缺乏一致性，难以从公司整体发展的战略高度来统一安排，使得各子公司各自为政，容易造成为追求局部利益“最大化”，而损害公司的整体利益，同时也会降低公司内部的凝聚力，削弱公司的整体优势，影响公司综合能力的发挥。因此中色地科可在发展过程中，逐步实现财务资源的整合，促使各子公司和母公司整体效益的最大化。 2 、资金管理分散 中色地科各子公司财务独立，分别管理，有些公司可能有闲置资金存在银行，而有些公司可能因资金不足而需要向银行贷入资金，这会降低资金使用效率，同时会增加资金成本。 同时中色地科与子公司或子公司之间的内部交易由银行处理，随着公司总包业务的做大，会产生大量的资金在途、三角债务等情况，提高了财务费用。再次，各成员公司财务独立，单独向银行融资，若某一子公司财务状况较差，则难以获得借款，即使经营较好的公司也因规模优势不明显而无法享受到优惠的融资条件。 3 、预算管理困难 中色地科财务人员由于人手缺乏，工作量大，工作职能仅限于会计职能，而未实现预算职能。此外由于子公司的财务独立，本部对子公司的财务监控职能缺失，母子公司均缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析，致使中色地科难以实施有效的管理、监控和决策，财务管理效率较低。 4 、关联交易扭曲会计成果 中色地科与各子公司间均有关联交易存在，但在调查中发现，公司的关联交易并没有完全按照市场公平交易的原则进行，母子公司交易形成的收益和成本没有合理归属，造成利润核算的不合理和会计信息的失真，不利于母子公司经营人员绩效的考核。 平衡计分卡是 20 世纪 90 年代由美国著名管理大师卡普兰和诺顿提出的，它以“平衡”为主要诉求点，追求财务指标与非财务指标之间的平衡、企业组织内外部群体之间的平衡。平衡计分卡包含财务、客户、学习成长和内部流程四个方面。 关键业绩指标法（ KPI ）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效考核的模式。 KPI 的指标来源于对公司战略目标的分解，是对公司战略目标的进一步细化和发展。 KPI 指标有多个层次，主要包括企业级 KPI 、部门级 KPI 和个人级 KPI 。 各个关键指标体系的解释见附件 8 。 品牌强度主要从 7 个因子类别进行综合反映，它们分别是： 1 ）市场领导力——品牌影响市场的能力，即品牌的发展与走向对市场影响的大小，反映了品牌的综合竞争地位； 2 ）稳定性——指品牌的生存能力，反映了品牌及其所代表的产品和服务的市场生存能力的大小； 3 ）市场力——品牌目标市场的准确程度； 4 ）国际化能力——品牌超越地理和文化障碍的国际化能力，反映品牌的文化包容性； 5 ）趋势力——品牌的发展方向，反映品牌与社会发展趋势相一致的程度； 6 ）支持力——反映品牌与社会公众，特别是目标市场群体沟通的有效程度； 7 ）保护力——品牌的法律地位，反映品牌受侵犯的可能性。
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