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分享 服饰行业8大经典败笔
zhangzq2014 2014-6-2 12:14
当文化与商业发生碰撞时,总会迸发很多火花。且看服饰行业的产品、名称、标志、广告如何遭遇滑铁卢! 来源:财富中文版 作者: BEN TOREN 时间: 2012年07月24日 位置: 商业 消费品 链接: http://www.fortunechina.com/business/c/2012-07/24/content_109337_3.htm 服饰行业不只有衣香鬓影、光鲜亮丽。稍有不慎,平时安全无害的衣服鞋子就有可能引发公众的怒火,甚至社会的抵制。阿迪达斯的“脚镣”鞋就是一个经典的例子。当然,耐克、茵宝等知名品牌也都有过马失前蹄的时候。
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分享 [微观经济学教材] 26个经典案例分析,微观的,需要的拿走!!!
247214825 2014-5-4 08:56
案例1:价格到底谁说了算 案例2:主机与附件的不同弹性 案例3:垃圾中的边际效用 案例4:运用边际效用均等法则进行检查准备工作 案例5: 生产过程中的分工 案例6:边际实物报酬是怎样递减的 案例7:波音747的短期成本的测量 案例8:农村春联市场:完全竞争的缩影 案例9:泛美航空公司的终结 案例10:垄断形成的原因——专利、知识产权  案例11:保暖内衣的冷与热 案例12:大亚湾炼油厂建成,中海油、中石油和中石化将三分天下 案例13:揭秘价格战  案例14:欧佩克对世界石油市场的垄断  案例15:天津丑女“张静事件”及美国经济学家的调查报告 案例16:日本人的高储蓄率 案例17:20世纪30年代的银行倒闭与货币供给 案例18:东亚危机及其教训 案例19:克林顿经济学的调控作用 案例20 :物价上涨与通货膨胀 案例21:美国ZF的债务与赤字 案例22:中央银行的独立性与宏观经济 案例23:中国的宏观经济政策搭配实践 案例24:两次世界大战之间德国的超速通货膨胀 案例25:促进经济增长的政策 案例26: 美国经济持续增长113个月
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分享 哈佛经典:用量化法解决员工流失问题
aterliuyan 2014-4-13 11:59
哈佛经典:用量化法解决员工流失问题 哈佛经典: 用量化法解决员工流失问题        作者:黑格·纳尔班蒂安( Haig R. Nalbantian )、安妮·绍斯塔克( Anne Szostak )    弗利特银行的员工流动率曾经高达 25% ,将量化法应用于人力资源管理后,其流动功率降低了近一半。   平均而言,公司会把三分之一以上的年收入都投资在员工身上,但很少有人知道这种投资的价值该如何来衡量。一般来说,大多数人都无法判断某一项目或管理措施(比如说,一项员工奖励计划,一种新的招聘战略,或一个培训项目)在实施后是否真的能获得回报。因此,他们总是根据过去的信息、个人的直觉或所谓的最佳做法来决定把这些投资投向何方。   就精确程度而言,所有这些方法都比不上我们在进行金融资产投资以及对厂房、设备投资时所做的经济演算。这有点讽刺,因为在当今知识经济中,一家公司管理其人力资本( human capital )的方式实际上是使其具有持久性竞争优势的惟一来源,而其他类型的资本都能随时获得,就算是技术也很容易模仿。   所以,如果把人力资本看成是资产而不是费用的话(大多数公司领导人现在已认识到了这一点),那么我们就可以顺理成章地认为人力资本战略是某种形式的资产管理。人力资本战略也就必须跟资产管理一样,建立在精确的量化标准基础之上,并且要按照投资者的目标和情况进行认真规划。   人力资本的衡量标准一直难以把握,直到最近这种现象才有了改观。美世人力资源咨询公司( Mercer Human Resource Consulting )借鉴了经济学和组织心理学领域的知识以及信息系统的最新发展,发明了一些分析工具,帮助公司来衡量自己的人员管理方式对其员工和业务的影响,并且对这些做法进行建设性的试验和调整。现在,已经有一些公司在应用这些技术了。   例如,万豪国际集团( Marriott International )就将这一方法运用在员工个人信息、员工绩效和客户满意度等数据资料的日常记录中,挖掘出了其中的统计关系。尤为引人注目的是,该公司发现,让员工加入某些福利计划能够大大降低员工流动率,并提高公司某些部门的利润率,从而估计出基本工资、奖励性工资和福利方面的变化将会对特定员工的行为,直至最终对各个酒店的资产利润率产生什么影响。而这些估测可以帮助你制定战略,重新调整公司的薪酬政策。   丰田制造公司( Toyota Manufacturing )也采用类似的方法,再辅以传统的员工调查,来评估自己在绩效管理、职业发展、员工培训以及公司内部岗位调动方面的政策。该公司一年一度的员工调查表明,这些政策的预计受益者实际上并不认为自己会从中获得多少职业上的优势。可是,对实际结果的统计分析却表明,在其他条件都等同的情况下,那些接受过更多培训或进行了横向调动的人,要比那些没有接受过培训也没有进行横向调动的人晋升得更快。可见,问题并不出在这些项目本身,而是出在对这些项目的理解上。认识到了这一点,丰田公司加强了对这些项目的解释和宣传,从而避免了修改项目的麻烦和费用。   下面我们将谈到的弗利特波士顿金融公司( FleetBoston Financial ,简称弗利特银行)也率先把这种有条理的、建立在量化基础上的方法引人了人事管理。由于面临过多的员工流失——这种现象部分是由公司一系列的兼并和收购行动造成的,弗利特银行决定衡量管理措施的作用和市场状况对员工实际行为的影响。正如你在这篇文章中将会发现的那样,衡量结果改变了全公司确定和理解人事政策的方式。    快速增长与高流动率   弗利特波士顿金融公司在被美洲银行( Bank of America )收购而成为美国第二大金融服务公司之前,曾经是美国第七大金融服务公司,其资产规模超过 1 , 900 亿美元。该公司为全世界 2 , 000 万个人客户和 600 万商业客户提供服务,并且拥有 5 万多名美国员工和 1 万多名海外员工。从 1994 年到 2003 年,弗利特波士顿金融公司通过收购努力寻求业务增长,员工人数增加了一倍多,总资产增加了三倍多。   在 20 世纪 90 年代来,弗利特银行面临的最紧迫的人力资源问题显然是居高不下并继续攀升的员工流动率,特别是在该银行的个人业务方面。整个公司的员工流动率达到每年 25% ,有些岗位,诸如出纳员和客户服务代表,流动率竟超过了 40% ,使该银行以客户为中心的战略岌岌可危。初步的比较表明,这样的流动率已高于行业正常水平,尽管这种比较方法没有考虑到下述事实:弗利特银行开展业务的地区正是美国劳动力最紧缺的地区,比如波士顿、普罗维登斯( Providence )和罗得岛( Rhode Island )。   在 1997 年,该银行开始分析从员工调查和离职谈话中获得的信息,以确定员工离职的原因以及他们在工作中最看重或最关心的是哪些方面。分析结果似乎表明,薪酬低和工作量大(造成工作量大的部分原因是空缺职位没有及时得到填补)是员工跳槽的主要原因。管理层设法解决了其中的一些问题,包括更加系统地跟踪市场工资水平,尝试更加灵活的工作安排以减轻员工的劳动强度。可是,使弗利特银行感到惊讶的是,员工流动率仍然迅速上升。显然,依据员工所说的困扰他们的问题来确定引起跳槽的实际原因是一种不可靠的做法。   对这一发现,弗利特银行不应该感到过于吃惊。事实上,许多公司已经认识到,员工们——特别是离职员工们所叙述的离职原因和实际造成他们离职的原因之间并没有多少关系。尽管员工跳槽后的新工作岗位经常能使他们获得更好的薪酬,但追求更高的报酬可能并不是跳槽的主要原因。员工常常说他们是为了更高的薪水而离开公司,那是因为他们认为这是一个可以让人接受的理由。如果他们说是因为不满意公司的管理方法,就容易得罪那些有朝一日可能对他们有用的人,比如需要这些人提供推荐信或就业机会。所以考虑周全的雇主不仅希望知道员工决定接受新工作的原因,而且还希望知道对于目前这份工作他究竟有哪些方面的不满,从而促使他接受外面的机会。    把员工当客户   弗利特银行利用了美世人力资源咨询公司的一套方法来确定有哪些劳动力特征和管理做法最直接地影响了员工的去留决定。该银行认真研究了从人力资源部、财务部、业务部和销售部收集到的有关员工行为的数据资料,并且还研究了不同的地区和劳动力市场、不同的部门或工种、薪酬和福利待遇不同的工作岗位、不同的上司等各种条件下影响员工行为的因素。   弗利特银行采用的方法是以观察来弥补提问方式的不足,这也一直是市场调研领域的标准做法。市场营销专家通常利用调查表和焦点小组( focus group )来更好地了解客户的需要、看法和偏好。但是,优秀的营销专家并不会到此为止。他们认识到人们说的和做的往往不一样,因此他们会眼踪顾客的实际消费,了解顾客在做真正的购买决策时是如何迫不得已进行取舍的。他们还会衡量消费者的反应,比如对产品或服务的价格变化的反应,然后利用这些量化数据预测具体政策变化所产生的影响。这种方法现在也可用来理解员工的行为。   通过研究这些结果所表现出来的模式,弗利特银行最终发现了跳槽问题和公司频繁并购之间的关系——从本质上说就是频繁的并购使员工感到就业风险增加。兼并和收购常常意味着弗利特银行不得不对其业务部门进行合并。尤其是反垄断法规经常要求该银行关闭一些分行,因为它们在当地的市场份额已经起出了许可限度。被迫跳槽人数的增加造成了主动跳槽的人数进一步增加,这也许是因为留下来的员工开始担心自己的工作保障。   要消除员工们对工作保障的担忧,显而易见的解决办法也许是对他们所要承受的更大风险做一些补偿,比如说提高工资。但是,美世公司的项目小组成员发现,效果更好而成本更低的解决办法是增加员工在公司内部获得职业发展的机会。这是因为他们发现,获得过职务晋升甚至只是平级调动的员工在公司里待的时间更长。而员工的看法基本上是,岗位调动(也就意味着获得更丰富的阅历)能加强他们的市场竞争力,从而使他们在将来万一遭到解雇时不至于脆弱不堪。研究还发现,员工聘用政策和管理层的稳定在控制跳槽方面也起了非常重要的作用。   值得一提的是,弗利特银行解决跳槽问题的办法只需少量投资即可。事实上,一些最重要的行动只是需要更多的沟通就可以完成了,根本就不需要掏钱。    找出跳槽动因的模式   在研究跳槽现象的过程中,弗利特银行和美世公司依据的是弗利特银行个人客户业务部和商业客户业务部 4 年来员工的信息资料。项目小组不是简单地利用这些资料来寻找关联性,而是要构建出一套能够解释跳槽现象的模型,并用这套模型来测试有关跳槽根源的假设是否成立。这套模型是根据对有关劳工心理学和经济学的文献资料所做的广泛研究,以及美世对其他公司的研究而建立起来的。   为了应用这套模型,项目小组首先确定了可以描述个体员工及其就业状况的主要变量,然后对这些变量进行多元回归分析,从中找出有哪些因素(比如薪酬水平或工作年限)最有可能影响员工流动率。回归分析使人们可以将个人或群体在各方面都变得比较类似,只留下一个方面不同,以便于比较——如此就可以衡量出这一变量的相对影响。由于项目小组已经收集了对这些变量 4 年来的观察结果,它不仅能测试各种变化在某一时点对不同个人或群体的流动率的影响,而且还能测试这种变化在某一时段对不同个人或群体的流动率的影响。   项目小组所采用的模型考虑了影响员工流动率的三大类变量:就业市场的影响、公司特征和惯例,以及员工特点。第一类变量涵盖了当地劳动力市场的情况,其中包括就业机会的选择余地以及该公司的市场份额——这些情况很可能会影响公司对求职者的吸引力。第二类变量包括公司方面的因素,比如员工周边的工作环境——部门规模、工作小组成员的多样性以及公司的管理水平。第三类变量与员工自身有关:个人基本情况、经历、教育背景、就业状况、以往薪酬和业绩等。弗利特银行和美世公司就是利用这个统计模型来预测这些变量在单独作用和共同作用时是如何影响某一员工在某一年辞职的概率的。   在实际操作中重要的一点是,弗利特银行所观察的是员工们的实际行为,而不是他们所报告的情况。相关的分析结果参见副栏“是什么留住了员工”,该图表反映了这些变量的相对影响。例如,当地劳动力市场状况(是图表中列示的第二类变量,以当地的失业率来表示)对员工流动率的影响要比管理措施和员工特点对流动率的影响小得多(当然,在其他公司,引起跳槽的因素可能会不同。但找出这些因素的方法应当是一样的)。 略图...... 留住员工的关键   一旦弄清楚了那些留住员工的动因模式之后,弗利特银行的管理层就能集中精力进行收效大且影响力大的干预行动了。我们将逐一分析每个关键因素。    职业进步和岗位流动 在所有已经确定的重要因素中,那些跟职业进步和发展,如职务晋升、岗位流动和薪酬增长有关的因素对能否留住员工影响最大。在其他方面都一样的情况下,前一年中获得升职的员工跳槽的可能性就比没有获得升职的员工低 11 个百分点。考虑到公司的年平均员工流动率为 25% ,职务晋升实际上使员工跳槽的可能性降低了近一半。另外,只要在上一年变动一下工作岗位,也能大大减少跳槽的可能性,即使这位员工并没有获得高于平均水平的加薪。实际上,人们的工作岗位变动越频繁,他们继续留下来的可能性就越大。这些发现跟人们通常的看法完全不一样——人们通常认为,员工的经验越丰富,他们在就业市场上就越有竞争力,也就越有可能到别处寻找机会。事实上,这些发现让弗利特银行看到了一个令人高兴的悖论:增加员工的阅历和提高其市场竞争力会给员工留下来的充分理由,从而延缓了他们的跳槽行为。因此,弗利特银行决定充分利用自己内部巨大的劳动力市场,为员工提供扩展经验和岗位流动的机会,以抑制这一引发跳槽的因素。   弗利特银行从员工流动率模型中得出结论,认为员工——特别是火爆就业市场上的年轻员工——把自身的经验和技能看得甚至比薪酬还重要,因为经验和技能可以让他们在这个并购频繁的环境下更有安全感。弗利特银行推测,这些员工可能认为内部岗位流动是一种更好形式的报酬,因为万一失业,它可望提供比积蓄更好的保障。这一结论不仅帮助弗利特银行节约了它本来可能要浪费在加薪方面的花费,而且还揭示了鼓励经理人员悉心培养下属的价值,即使这意味着下属们可能会流动到其他部门或业务小组。毕竟,这些经理人员同样也有机会从该公司的其他部门获得优秀员工。   从这一模型中还可以得到另一个同样宝贵的认识——最有可能跳槽的人分为两类:一类是在目前岗位上已经干了两年或两年以上的优秀员工,另一类是最近完成了本科或硕士学业的员工。弗利特银行对各部门主管和经理人员的要求是:确保这些员工对他们目前的岗位感到满意并了解公司内部有各种职业发展机会。这一想法的实质是,通过确认哪些人最有可能跳槽,该公司就能及早采取措施,消除引起这些员工担忧的根源。弗利特银行还在公司内部举办招聘活动,并把所有空缺的岗位在全公司公布。   这个统计模型还揭示出:与进入弗利特银行时就是正式工( exempt employees )的人相比,那些从合同工( nonexempt employees )晋升到正式工的人跳槽的可能性相对较小,而且获得加薪和晋升的次数相对较多。根据这一发现,弗利特银行开始进一步明确和大力宣传成为正式员工的有关政策,并向合同工提供职业指导,使他们明白自己在公司也有发展机会。    薪酬模式和奖励计划 在留住员工的各种动因中,影响力最小的是薪酬水平。员工跳槽的问题受目前薪酬水平的影响,远不如受他在最近获得的薪酬增长幅度的影响大。项目小组发现,在其他方面都一样的情况下,如果弗利特银行将员工的薪酬提高到比市场平均水平高 10% 的话,对防止员工跳槽起不了多大作用。可是,如果使员工的加薪幅度提高 10% ——实际上就是使他们的薪酬增长曲线变得再陡一些——就能使他们跳槽的可能性降低三倍。这再次说明,员工对自己长期的职业进步的关心似乎要甚于对目前薪酬的关心。因此,弗利特银行认识到他们在调整薪水时不能依靠所谓的市场调节,而是要给那些表现出色或特别出色的员工提供稳定的加薪,并且强调升职在经济利益和其他方面表现出来的价值。   弗利特银行在薪酬水平方面不能依靠全面的市场调节的一个原因是,这些调节在某些地区是不必要的,在某些地区却又不够。例如,统计模型表明,在弗利特银行有着深厚根基的城市——普罗维登斯,要想使员工流动率减少 10% ,所需要的加薪幅度远远小于在纽约这样的地方达到同一目标所需要的加薪幅度。这是因为在纽约这样的地方,员工找工作的选择余地比较大,同时弗利特银行在这里的根基又比较浅。而像在普罗维登斯这样的地方,员工看重弗利特银行同当地社区的长期关系以及它在当地市场的领先地位,因此弗利特银行所付的薪酬不用高于缺乏这些优势的竞争对手,也照样能留住员工。   因此,如果管理者过多地依靠薪酬来防止员工跳槽,就会使公司在加薪作用不大的地方(比如普罗维登斯)多花很多冤枉钱。另一方面,提高个别地方的薪酬水平以反映各地区之间的市场差异,也会引起同工不同酬的问题。   弗利特银行还发现,光是让员工参加奖励计划,对挽留员工的影响力就远远大于实际奖励。甚至在考虑了诸如职位级别、工作岗位和所在部门等相关因素的影响之后,参与奖励计划也仍然在留住员工的决定性因素中位居首位。有一种理论是这样解释这种现象的:实施奖励计划本身就是弗利特银行方面对参与者做出的一种承诺,而参与者则以延长在公司的任职时间作为回报。因此,弗利特银行扩大了其奖励计划的覆盖面,吸引了尽可能多的优秀员工参加,从而使优秀员工比表现不佳的员工在公司干的时间更长。    管理层的稳定 弗利特银行的调查还表明,经理和主管的流动率较高,会降低总体的员工留任率( retention rate )。值得注意的是,如果员工的主管跳槽了,那么这位员工第二年跳槽的可能性几乎会增加一倍。这是为什么?项目小组认识到,这种相互关联的行为就其本身而言并不是由某个特定原因造成的。造成这样的相互关联至少有两种原因:一种解释是,经理跳槽会使下属感到同公司隔断了联系,从而对外面的机会更感兴趣;第二种解释是,经理跳槽这一举动会向下属发出一个信号,使他们觉得对有能力的人来说,弗利特银行外面也许存在着更好的工作机会。当优秀人才跳槽离开一家公司的时候,那些留下来的人会比较为不同公司工作的价值,由此产生质疑也是很平常的。   为了评估这两种假设的可靠性,美世项目小组必须考察是否无论跳槽的经理人员的工作表现如何,假设都能成立。项目小组还得考察,不管这名经理人员是离开公司还是只是离开所在部门,其结果是否都一样。毕竟,内部调动和获得外部机会是两回事。结果,项目小组发现,一名经理人员只有在得到下属和上司的良好评价并且是彻底离开弗利特银行的时候,他的离职才会引起连锁反应。简而言之,离职背后的意义比离职本身更值得重视。优秀经理们跳槽所传达的信息是,公司外面存在对这种人的需求;优秀经理们决定留下所传达的信息是,弗利特银行肯定是一个他们和跟他们一样的人能大展宏图的地方。   这种信息使弗利特银行认识到,它必须改进留住优秀主管和经理的相关措施。这些措施需要达到下面两个目标:一是解决这些经理人员跳槽的根本原因,二是减小他们的跳槽对其他人的士气和行为产生的影响。   就像在防止员工跳槽时职业进步因素比薪酬因素起的作用更大一样,在防止经理跳槽时也是如此。不过,浮动薪酬的高低对主管人员的影响要比对下属的影响大。而且,浮动薪酬的形式也很重要:根据业绩发放的现金奖励比股权的吸引力要大得多。因此,弗利特银行开始更多地以现金形式奖励优秀的经理人员。   为了减少经理人员的跳槽对员工的负面影响,弗利特银行开始采取行动加强员工与直接上司以外的其他管理人员的接触和联系。这样即使一个深受爱戴的经理要跳槽,员工有问题仍然可以找其他经验丰富的主管。也是出于这个原因,弗利特银行更强调“教练”( coaching )和“导师”( mentoring )式的指导方法——其目的是为了扩大员工同直接主管以外的人员的交往。另外,该银行通过迅速起用员工已经熟悉的内部优秀人才接替离职的主管,表明了它要保持管理层的稳定和坚持最高管理水准的决心。后续的分析证实,在留住这些主管方面的做法只要稍有改进,就能对员工队伍的整体稳定产生巨大的连带影响。    雇用标准 弗利特银行发现,降低员工流失率的办法之一是一开始就雇用合适的人。这一点可能显而易见。在建立统计模型的过程中,该公司发现求职者有几个特点是决定他们在公司服务时间长短的良好预测指标。    以前的稳定性 弗利特银行发现,应聘者在以前的工作岗位上干的时间越长,他们在目前的岗位上长久干下去的可能性就越大。实际上,经常跳槽的人容易再次跳槽。认识到这一点,该公司更加注意应聘者以前更换工作的频率,从而提高了留任率。   该银行还认识到,那些曾经在其他地方过早跳槽的应聘者很可能会还没干满一年就离开弗利特银行。因此,弗利特银行加强了帮助新员工熟悉银行各方面情况的入职培训并设法给新员工分派更容易完成的工作量,因为工作量太大是促使员工在头半年就跳槽的主要原因。有关数据还表明,尽早让新员工获得工作表现的反馈意见,而不是等到第一年结束时才反馈,也是非常重要的。在头半年中提供更多的培训、更早地给予反馈信息并且更仔细地安排工作任务,能够有效地解决该公司的“迅速跳槽”问题。    少数族裔与性别 统计分析还进一步证明了公司确实需要保证员工构成的多样性。具体来说,项目小组发现,女性员工和少数族裔员工的留任率高于男性白人员工。但是,这一发现在原始统计中曾被诸如所在地区、职位级别等会独立影响跳槽的因素掩盖了。简而言之,弗利特银行采取像同工同酬这样确保员工构成多样性的做法,不仅符合道义,而且能增强妇女和少数族裔员工对公司的忠诚,从而提高了员工留任率。    推荐 弗利特银行有关雇用标准的第三个发现是,与通过诸如职业介绍机构或招聘广告等其他渠道招来的人相比,由员工推荐的人留下来的可能性要大得多(那些通过猎头公司招来的人之所以容易继续跳槽,也许是因为他们已经被猎头公司给盯上了)。实际上,通过猎头公司招聘员工的做法已经使弗利特银行吃了三重苦头:第一重苦头是,必须向猎头公司支付佣金;第二重苦头是,某些时候新招的人员提前离开,银行不得不重新招聘,于是还得再付一笔介绍费;第三重苦头是,猎头公司要从录用者工资中抽取一定比例的费用,弗利特银行不得不为此支付录用者更高的工资。为了降低这些支出,弗利特银行对那些推荐对象干满六个月以上的员工,提高了特别奖励额。    取得成效   在实施新的留人措施的头 8 个月中,弗利特银行的员工流动率大幅度降低,在拿年薪的正式工中流动率降低了 40% ,在拿小时工资的合同工中流动率降低了 25% 。据估计,这使弗利特银行节省了 5 , 000 万美元。更可喜的是,员工流动率的下降并不是以留下过多表现不好的员工为代价的,而是通过努力招聘合适的员工以及留住优秀人才的做法实现的。   这些措施获得初步成功的一个原因是,人力资源的领导方式能使管理层振奋起来。留人方案是以确凿的量化事实为根据的,这些事实反映了弗利特银行的实际情况,而不是其他公司的情况,具有针对性。经理人员不必猜测哪些选择是最佳选择,因为做出这些选择的理由是明摆着的。而且量化方式的采用,使得管理层能够真正承担起责任。   这种责任感也许可以解释,为什么即使出现不利的事态发展,弗利特银行的留人战略仍能继续发挥作用。例如,在 1998 年到 2000 年期间,曾发生了有可能使弗利特银行的跳槽现象变得更为严重的一些情况:随着当地失业率降到历史最低点,劳动力市场变得非常紧缺;而弗利特银行和波士顿银行( BankBoston )在 1999 年合并,增加了 16 , 000 名员工。预计合并后会有更多人主动跳槽,因为弗利特银行的员工队伍中现在有更大一部分是位于最紧缺的劳动力市场。此外,在兼并后进行的裁员预计会引发辞职风潮。弗利特银行的经理和主管们之所以能减轻不利后果,是因为他们能够预计和衡量裁员所带来的影响。   根据员工流动率模型做出的估测显示,即使面临严重的威胁,弗利特银行的留人战略也是非常有效的。尽管 1998 年至 2000 年期间员工流动率的绝对值有些起伏,但截止最后一次分析,弗利特银行的总体员工流动率比预计低大约 10 个百分点。之所以能取得这样好的结果,很大程度上是由于弗利特银行在留住其主管和经理人员方面做得特别成功。尽管当时就业市场上机会非常多,但经理的流动率还是稳定在 10% 左右;一线主管的流动率实际下降到 6% 多一点;在高级主管中,流动率下降到 4% 。对一家在经济繁荣时期发展迅速的公司来说,这些都是相当低的数字。   弗利特银行最近推出的减少“迅速跳槽”现象的计划,特别是在呼叫中心和业务处理中心,也取得了相当显著的效果。该银行在 2001 年年底开始倾力处理这个问题,到 2003 年第一季度,员工在到任第一年内跳槽的比例下降了 10 个百分点,工作半年内就离职的员工减少了 5 个百分点以上。呼叫中心和业务处理中心的员工队伍保持稳定,这使得弗利特银行更容易实现其客户服务目标。不用说,这些显著变化提高了员工的整体留任率。   值得一提的是,弗利特银行也有少数一些留人措施并没有取得这样明显的效果。例如,员工在一个岗位上待的平均时间不像该银行原来所希望的缩得那么短。尽管该银行尽力向员工进一步开放其内部劳动力市场,可是员工有没有充分利用这些机会就不清楚了。这些数字的降幅不如预期可能有几方面的原因:首先,在公司内部变换工作岗位需要花相当长的时间;第二,刚就任一个新岗位的人可能至少在 18 个月内都不会有变动;第三,跳槽现象的减少本身意味着能安排新员工的岗位也减少了,所以在同一工作岗位上待的平均时间就会自动延长。总之,对这些数字目前还没法做出肯定的结论。 ※ ※ ※   弗利特银行员工流动率模型的一个优点是,这个模型可以反复运用,为管理层决策提供有用的信息——管理人员可以随时考察公司政策或商业环境的具体变化会对员工留任或员工行为的其他方面产生什么样的影响。此外,由于结果是可以衡量的,该银行可以要求人力资源管理人员对他们的决策负责。而且,该银行还可以向投资者证明,自己在人力资源管理方面的做法是符合经济性原则的。   不过,如果弗利特银行没有做出艰苦的努力来检测其设想是否正确的话,它就不可能获得上述这些好处。实际上,有些似乎在一开始就很明显的事情,后来却证明并非如此。为了减少跳槽,弗利特银行不必依靠提高员工的薪酬来达到目的,也不必改变公司特征;它所要做的,是稍微调整一下奖励政策,并且更好地利用其现有的公司文化和人事管理方面的做法。换句话说,弗利特银行所具有的流动性和年轻化的公司文化特质可以得到利用——员工可以在银行内部流动而不必到外面去流动。由于做到了这一点,再加上随后采取的低成本解决方案,最终使该银行得以节省数千万美元。这一做法还帮助弗利特银行获得了一支稳定的高绩效员工队伍,而这也正是实现该银行以客户为中心的战略的关键。    (哈佛《商业评论》 2004 年 7 月号。 www.earm.cn/ 田成杰 2013-11-25 整理) ____________________________    作者:黑格·纳尔班蒂安,经济学家,美世人力资源咨询公司的董事。安妮·绍斯塔克,弗利特波士顿金融公司执行副总裁,同时也是公司负责人力资源和多元化事务的董事。
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sdtcj 2013-11-20 10:53
     哈佛经典: 做一个“非全能型领导”          作者:底波拉·安科纳( Deborah Ancona )             托马斯·马隆( Thomas W. Malone )             万达·奥尔利科斯基( Wanda J.Orlikowski )             彼得·圣吉( Peter M. Senge )           翻译:白明    杰出的领导并不试图成为十全十美的人——他们强化自己的优点,同时努力寻找能弥补自己缺陷的人才。   我们往往对领导者抱有很高期望,认为他们应该在各个方面都表现出色。作为最高层领导者,他们应该拥有超群的智力,可以理解极其复杂的问题;他们应该拥有丰富的想象力,能够描绘出公司的未来愿景,从而激发组织中每个人的热情;他们还应该掌握运营方面的实用知识,可以将抽象战略转化为具体计划;并且,他们要擅长人际沟通,能够感染员工全力投入公司事业——即使因失败而失去工作也在所不惜。令人遗憾的是,没有哪个领导者能够符合以上所有标准。   现在,该是结束全能型领导神话的时候了,不要再认为身处高位的领导者无所不能。事实上,领导者越是尽早停止扮演“全能超人”的角色,对组织就越有益。如今,高管的工作不再是命令和控制,而是鼓励和协调各级员工的行动。领导者应当认识到自己并非完美无缺,而是既有优点也有缺陷的凡人,唯有如此他们才能学会如何依靠他人来弥补自己的欠缺。   随着全球化和知识工作变得日益重要,公司需要更广泛地发动员工来承担责任,增强主动性;因此,过去几十年来,组织内的层级在减少、合作氛围在增强。此外,今天的大型企业可以很方便地协调组织内部的人员行动——过去它们只能把大量信息汇总到一个或某几个地区总部,而如今它们可以通过公司内部网和互联网将信息传送到许多地方。但是,如今公司所面临的问题更为复杂和模糊,单靠一个人的力量难以解决。一方面,公司越来越多的决策需要在全球市场环境下制定,而且必须考虑金融、社会、政治、技术和环境等方面的因素(这些因素变化得很快,有时甚至变化非常剧烈)。另一方面,公司还要兼顾社会激进人士、监管机构和员工等利益相关群体对组织的要求。   没有哪个人能够通晓一切、无所不知。但是许多高管仍然痴迷于全能型领导的神话,他们担心自己在他人眼里显得无能,因此他们努力做到无所不能。在这个过程中,他们不仅令自己疲惫不堪,也令组织深受其害。对照之下,那些非全能型的领导则很清楚地知道何时应该放权。比如,他们清楚何时应当让了解当地市场的人员制定广告方案,或者何时让工程小组根据对客户需求的了解开展工作。非全能型领导还知道,无论在组织中的哪个阶层,只要员工拥有专业知识、愿景、创意,以及投入精神,就会发挥领导作用。   我们与数百位公司高管进行过合作,他们都因为笃信全能型领导的神话而不堪重负。过去六年来,我们在麻省理工学院领导力研究中心对许多组织开展了领导力的研究工作,并为公司高管、中层经理和 MBA 学生开设了领导力课程。在这些以实践为基础的课程中,我们分析了大量的组织变革实例,我们发现:在试图将总部的战略举措与各部门充满活力的创意相融合的时候,许多领导者都遇到了困难。   基于以上这些研究,我们开发了一个分布式领导力( distributed leadership )框架。这个框架综合了我们自己的研究成果以及其他学者的观点,将领导力视为四种能力的组合:环境感知能力(了解公司运营环境及员工的工作环境)、关系构建能力(构建组织内外部的各种关系)、愿景展望能力(描绘一幅具有吸引力的未来图景)和发明创造能力(找到实现愿景的新方法)。   虽然这样划分领导力有些简单,但这个框架包含了智力因素与人际技能,理性思考与直觉判断,以及概念想象和创造力等各个方面,这些都是如今商业环境中所需要的能力。很少有人会在这四个方面表现都很突出。因此,非全能型领导与无能领导之间的区别在于,前者知道自己的长处和不足,并懂得如何与他人合作,以加强自己的长处并弥补自己的不足。   当然,有时候领导者的确需要增强自己最薄弱的能力(本文中的几个副栏就何时以及如何做到这一点提供了建议),但在更多的时候,对于领导者来说最重要的是找到一个互补的共事者,从而让自己的不足得到弥补。我们的理论框架不仅可以应用于个人,也可以应用于团队与组织。通过这个框架来分析自己的长处与不足,公司就能找到办法,使组织的技能组合保持平衡。    环境感知能力   “环境感知能力”一词源于组织心理学家卡尔·魏克( Karl Weick ),其含义与字面表达的意思一致:弄清我们周围的世界。领导者需要始终努力了解他们所处的运营环境:新技术将如何改变整个行业?不断变化的社会期望将如何改变企业在社会中的作用?劳动力市场的全球化将如何影响公司的招聘和扩张计划?   魏克认为感知环境的过程就像绘制地图。我们绘制的内容取决于我们往哪里看,我们选择关注哪些因素,以及我们决定呈现哪些地貌。由于这些选择决定了我们所绘制的地貌图,因此没有哪副地貌图是完整无遗漏的。由此可见,感知环境不仅需要分析,还要发挥创造力。(参见副栏“感知环境”)   对于领导者来说,关键是根据自己的目标确定什么样的地图有用,然后绘制一幅能反映组织当前形势的地图。精于此道的高管懂得如何迅速把握环境的复杂性,并以简洁的语言向其他人解释。这可以确保组织中的每个人都对照相同的地图开展工作,从而使大家对未来发展途径的讨论和规划变得更加容易。领导者需要有胆量展示自己所绘制的地图(图上清晰地标出他们认为至关重要的一些问题),即使这一图景与组织中的主流观点并不一致。   当年约翰·里德( John Reed )担任花旗银行 CEO 时,该银行陷入了房地产危机。当时人们普遍认为,花旗需要核销 20 亿美元的坏账,但里德对此没有把握,他希望更好地了解问题的真是情况。为了弄清这一问题,他与联邦监管机构人员以及银行的经理们、董事会、潜在的投资者、经济学家和房地产专家进行了会谈。他不断地询问:“在这个问题上,我漏掉了什么?”通过这些会谈,他对该问题有了更深理解,并将坏账改为 50 亿美元——结果证明这一数字要准确得多。后来,为应对这一危机,花旗银行制订了为期八个季度的计划,到了第三个季度时,里德意识到变革进程停滞了。于是,他开始联系一些以变革管理技能著称的其他公司的 CEO ,征询他们的建议。通过这种非正式的标杆学习,他得出了一套组织重组的方案。   在此次房地产危机中,房地产评估、投资者需求、董事会的要求以及管理层团队的期望都在发生变化,需要不断进行再评估。优秀的领导者懂得,感知环境是一个持续的过程。他们将观察所得与数据、经历、谈话内容以及分析结果综合起来,绘制出组织的地貌图。在健康发展的组织中,这种感知环境的过程始终持续不断,人们不断就市场和组织的真实现状进行对话交流。   在产品设计公司 IDEO ,感知环境是所有设计团队的第一步。公司创始人戴维·凯利( David Kelley )提出,小组成员必须像研究异国文化的人类学家一样,全方位地了解设计对象。针对某型新设计召开头脑风暴讨论会时, IDEO 公司的设计团队会从多个角度考虑,即绘制多幅场景图为创作过程提供思路。该公司一个设计团队奉命重新设计一间急诊室,为了更好地了解患者(关键的利益相关人)的体验,团队成员在一位患者的头旁边放了一部摄像机,记录他在急诊室中的情况。拍摄结果显示,在整整 10 个小时的时间里,病人看到的几乎都是天花板。在了解这一情况后,设计团队就对急诊室的天花板进行了重新设计,使之变得更有美感、令人愉悦,并能为病人显示重要的信息。    关系构建能力   对多公司高管试图在组织中建立信任、培养乐观情绪并达成共识,但他们得到的常常是愤怒、讥讽和冲突。这是因为他们不太善于与他人建立良好的关系,尤其是对于那些不同观念的人,他们感到难以相处。在传统的管理思想中,构建关系并非一种重要的领导能力——除了与自己内部圈子里的人相互讨论之外,全能型领导者无需征询其他任何人的建议,他们的职责是发号施令,而不是与他人构建感情纽带。当然,时代经济不同了,如今人际关系网络盛行,领导者必须具有建立信任关系的能力,这是有效发挥领导力所必需的。    探询、表达己见和建立联系 是构建关系的三种主要方式。“探询”和“表达己见”是组织发展专家克里斯·阿吉里斯( Chris Argyris )和唐·舍恩( Don Schon )提出的概念。探询是指抱着真诚的态度倾听对方说话,真正理解对方的想法和感受。也就是说,对方在阐述自己的观点和结论时,倾听者并不急于做出判断,而是努力理解对方是如何从亲身体验和数据中得出这些观点与结论的。   表达己见则是解释自己的观点,与探询正好相反。领导者通过这一方式告诉其他人,自己是如何解释这一问题和得出结论的。优秀的领导者会将自己的观察与自己的观点和判断区别开来,在解释自己的逻辑推理时既不会摆出一副进攻的姿态也不会采取防卫的态度。善于构建关系的人往往在探询和表达己见这两种方式之间找到了很好的平衡点:他们积极主动地去理解他人的观点,但也能够坚持自己的立场。(参见副栏“构建关系”)   我们看到人们在构建关系时,由于过于强调表达己见而不重视探询,导致双方关系遭到破坏,这样的例子不胜枚举。即使管理者经常嘴上说“相互理解和共同致力于某一行动十分重要”,但他们实际关心的却是如何在争论中取胜,而不是增进彼此的关系。更糟糕的是,在许多组织中,这种失衡现象如此严重,以至于人们认为领导力就意味着让自己的观点占上风。   要在构建关系方面卓有成效,并不意味着要完全避免人际冲突。阿吉里斯和舍恩发现,“维持表面上的”皆大欢喜是最常见的自我防护措施之一,看上去大家意见是统一的,但实质上限制了团队发挥效力。要平衡“探询”与“表达己见”之间的关系,归根结底既要尊重对方,又要质疑对方的观点,提出切中要害的问题,并亮明自己的立场。   我们来看看 TG 公司( Twynstra Gudde )的例子,该公司是荷兰最大的独立咨询公司之一。几年前,它取消了 CEO 一职,代之以四位执行董事组成的管理团队。由于这是一种独特的领导结构,董事之间建立良好的关系就显得至关重要。为此,他们采取了一项简单规则:每个人就每个问题要发表意见,实行多数表决制,以及每个人都拥有一票否决权等。   显然, TG 公司的这种高层管理团队模式要发挥作用的话,其成员必须善于对话和沟通。他们需要不断练习探询和表达己见这两种方法,而且由于每位执行董事都有权否决一项决策,他们每个人都必须仔细地解释自己的推论过程,以使他人信服自己的观点确实有价值。虽然建立这样一种良好的相互尊重和信任关系并非易事,但久而久之,他们建立诚信关系的意愿取得了巨大成效。尽管他们并不总是能够达成共识,但是他们能够决定采取什么样的行动路线。自从引入了这种新型领导模式后, TG 公司蒸蒸日上:不仅利润翻番,员工满意度也得到了提升。而且, TG 公司的这种领导结构成为一种典范,无论是在组织内部开展合作,还是在外部与客户建立合作关系时,都成为大家效仿的模板。   “建立联系”是构建关系的第三种方式,它是指领导者要建立一个能够信赖的密友网络,以帮助自己实现各种目标。精于此道的领导者会有很多亲密的朋友,他们能够帮助领导者解决难题或者为其行动提供支持。这类领导者知道,花时间建立和保持这些联系,就等于是在花时间培养自己的领导技能。因为单凭领导者一个人,是不可能知道所有问题的答案的——而且事实上也不可能知道所有问题,因此,领导者必须利用人际网络来弥补自身不足。    愿景展望能力   环境感知和构建关系可以说是两种基础型的领导能力,两者为领导者激励和维持变革创造了条件。接下来的两种领导能力,即我们所说的“愿景展望”和“发明创造”,是以创意和行动为导向,为领导者实现变革提供了必要的关注点和动能。   愿景展望意味着领导者要描绘出一幅极具吸引力的未来图景。感知环境是让大家了解组织的现状,而愿景展望呈现的是组织的未来,更重要的是,它呈现的是领导者所期望的组织未来。愿景展望远远不是将一纸愿景宣言钉在墙上那么简单。事实上,让组织成员拥有一个共同的愿景是一个持续的过程,而并非静止状态。与感知环境一样,愿景展望是动态的,需要组织成员相互合作,明确表达人们希望共同实现的目标。   从根本上来说,愿景展望使人们觉得自己的工作富有意义。精于此道的领导者能够激发人们对未来愿景的热情,并鼓励一部分人参与进来,把该愿景描绘得更加清晰。(参见副栏“创建愿景”)如果领导者觉得人们对其愿景没有兴趣或者不予支持,他们不会以势压人,而是展开对话,描述他们心中要创造的现实。他们通过讲故事和打比方的方式,生动地描绘出种种未来的图景——哪怕他们还没有实现这一愿景的全面计划。他们知道,如果愿景可信且具有吸引力,其他人将会想出办法去实现它。    1990 年代初,南非流传着这样一个笑话:由于南非当时面临许多棘手的问题,国民有两种选择,一种很务实,另一种则类似奇迹。务实的选择是每个人都祈祷天使下凡,解决所有问题。奇迹性选择是人们不停地相互交谈,直到他们能够找到一条前行的道路。在德克勒克( F. W. de Klerk ) 1990 年的著名演讲中(也是他担任南非总统后的首次演讲),他呼吁建立一个没有种族歧视的南非,并指出协商是实现和平过渡的唯一途径。此次演讲在南非国内引发了一系列变革,其中就包括纳尔逊·曼德拉( Nelson Mandela )从罗宾岛( Robben Island )监狱释放,以及过去流往海外的许多政治领导人得以回国。   当时,南非领导人对于国家的未来前途几乎莫衷一是。西开普大学( University of the Western Cape )一位黑人教授作为会议召集人,召集了非国大 (编者注:全称为南非非洲人国民大会( The African National Congress of South Africa ),是南非最大的黑人民族主义政党) ( ANC )成员、激进的泛非议会( Pan Africanist Congress 。 PAC )成员以及白人商界代表,一起对南非前途进行情景规划,由荷兰皇家壳牌公司( Royal Dutch Shell )一位加拿大籍白人作为会议主持人。尽管这些会议成员肩负着为南非开辟一条新道路的重任,当当时几乎没人相信这个举动能带来多大变化(即使有,也会很漫长)。   当成员们首次会晤时,他们的重点首先是一起了解当时的南非状况(即感知环境)。这之后,他们的讨论演变为一场持续一年的愿景展望过程。会议主持人亚当·卡亨( Adam Kahane )在其《解决棘手问题》( Solving Tough Problems )一书中提到,人们一开始围绕“左翼革命、右翼暴动以及自由市场的乌托邦”讲述了很多故事场景。最后,领导小组描摹了一系列可能发生的情景,其中有许多道路通向灾难,只有一条是通往可持续发展。   他们运用比喻和清晰的意象,通过浅显易懂的语言,阐述南非未来可以选择的各种道路。例如,其中的一种负面场景被称为“鸵鸟路线”:不能代表民意的白人政府把头埋进沙子,试图逃避与占多数人口的黑人通过谈判解决问题。还有一种负面情景被称为“伊卡洛斯路线”( Icarrus ):不受宪法约束的黑人政府掌权后,出于造福民众的良好意愿,将大量增加公共开支,但最终无法维持下去,导致整个国家经济陷于崩溃。伊卡洛斯场景与人们的普遍观点正好相左,因为人们普遍认为南非十分富有,只需将白人的财富重新分配给黑人就行。卡亨指出,“伊卡洛斯”场景为非国大和其他左翼政党从根本上(而且颇有争议地)转变经济思维奠定了基础——这一转变促使后来掌权的非国大政府施行了“严格和一致的财政纪律”。   在与会人员提出的一种积极的场景中,他们设想政府采取一整套可持续的政策,使南非走上共享式增长( inclusive growth )之路,从而成功重建经济和建立民主政治。这一选择被称为“火烈鸟路线”( Flaningo ),让人联想到一群美丽的火烈鸟一起振翅高飞的情景。   这一愿景展望过程意义非凡,使大家形成了对南非未来可能出路的一种集体意识。与会领导者没有要求其他人应该做些什么来推进某些议程,而是谈论自己可以做些什么,为每个人创造更加美好的未来。虽然他们还没有转备好确切的实施计划,但通过创建一个可信的愿景,他们为其他人加入并实现这一愿景铺平了道路。   在愿景展望方面表现出色的领导者会身体力行、说到做到:他们会努力将愿景中包含的一些核心价值观和理念化为行动。耐克公司( Nike )女鞋部全球总监达西·温斯洛( Darcy Winslow )就是一个典范。温斯洛在耐克公司工作了 14 年,过去是这家服装和鞋制品巨头可持续业务机会部门的总经理。她的工作就体现了她自己的核心价值观,其中包括强烈的环保意识。“我们已经意识到,客户的健康和我们的竞争能力与环境的健康发展息息相关。”她说。因此,她提出了生态型智能产品设计理念。她带领的团队致力于分析和研究公司所采用的每种材料和流程的化学成分及其对环境的影响。他们走访了位于中国的工厂,收集橡胶、皮革、尼龙、聚酯纤维和泡沫材料的样本,确定它们的化学成分。通过这些工作,温斯洛及其团队罗列了一份“无害”材料清单,并希望公司有更多产品可以使用这些材料。于是,“环境的可持续发展”不再仅仅是抽象空洞的愿景宣言,团队如今对实现这一愿景抱有强烈的责任心。    发明创造能力   即使是最有吸引力的愿景,如果高高在上,脱离了组织的日常运作,也会变得无足轻重。为了将愿景转化为现实,领导者需要设计一些流程,以赋予愿景生命力。有了这个发明与创造的过程,公司就能够把抽象的创意力化为具体的现实。事实上,发明创造的过程就是执行的过程,但“发明”这一提法突出了这样一点:在执行过程中人们常常需要发挥创造力,来找到新的合作方式。   要实现新的愿景,领导者不能总是老调重弹。他们需要想象、设计新的互动方式和组织方式,并将之付诸实践。一些最著名的大规模组织创新来自汽车行业,比如亨利·福特( Henry Ford )首次的流水装配线工厂和丰田公司( Toyota )著名的生产体系。   再近一些的例子就是 eBay 公司。其创始人皮埃尔·奥米迪亚( Pierre Omidyar )通过建立 eBay 网站,发明了一种新的大规模零售方法。他的设想是建立一个网上社区,并让客户们自负其责。 2001 年,在接受《商业周刊在线》( BusinessWeek Online )的采访时,奥米迪亚解释说:“我希望创建一个高效的市场和公平竞争的交易场所,每个人都能平等地获取信息。我希望将市场力量重新交回到个人手中,而不仅仅由大公司把持。这就是我创建 eBay 公司的原动力。”   因此, eBay 公司将零售业的大部分工作(例如,采购、订单履行和客户服务)都外包给全球各地的独立销售商(个人店主)。公司估算,在 eBay 网上出售商品来谋生的人数超过 43 万。如果把这些人都算成公司员工, eBay 将成为美国第二大私营企业雇主,仅次于沃尔玛公司( Wal-Mart )。   通过 eBay 网开展业务的基本上都是独立店主。因此,他们对自己的工作方式拥有相当大的自主权。他们可以独立地决策销售什么,何时销售,如何定价,以及如何进行广告宣传。除了这种个人自由外,他们还可以利用覆盖全球的 eBay 网,向全世界销售商品。 eBay 公司的业务模式是一种激进的发明创造,因为它使组织与其组成部分之间形成了一种新型关系。与一般的外包不同, eBay 公司并不向零售商(个人店主)支付费用——而是向他们收取费用。   当然,发明创造也不一定要有那么大的规模。每当有人想出新的工作方式,或者克服了过去无法克服的障碍,就是一种发明创造。在 Car Launch 一书中,作者乔治·罗斯( George Roth )和阿特·克莱纳( Art Kleiner )谈到了汽车行业一个极为成功的产品开发团队。这个团队的问题是很难按时完成设计工作,团队成员认为,问题的主要根源在于产品开发部门的“烟囱管”( stovepipe )式的组织结构。即使所有团队成员都在一处办公,并致力于设计同一款车,他们仍按不同的技术专长、经验和工作规范被划分隔开来。   后来,开发团队发明了一种机械原型制造设备,与他们的计算机辅助设计工具配套时,团队成员发现这一设备促成了一种全新的合作方式。有了这种设备之后,团队中的多个小组就能够根据设计理念快速制造出原型车,然后由团队中来自不同专业领域的工程师对此原型进行测试。大家把这个设备称为“和谐标志”,因为它使大家跳出各自驾轻就熟的专业领域,来解决相互关联的设计问题。通过开发出“全尺寸”的新车模型,工程师们能够将注意力放在这一原型车上——这为他们提供了一个互动的关注焦点,使他们能够更容易地确定和提出跨部门的问题,并促使他们共同解决问题和相互协调。   总之,领导者必须能够成功地发明创造,这要求他们既注重细节,又要发挥创造性。(参见副栏“培养发明创造能力”)    平衡四种能力   环境感知、关系构建、愿景展望和发明创造这四种能力相辅相成。如果缺乏环境感知的能力,就不能对现实情况达成共识,也就没有了行动的起始点;如果缺乏构建关系的能力,人们就会在孤立的状态下工作;或者更糟糕的是,各自朝着不同的目标努力。如果没有愿景展望的能力,大家就无法形成统一的方向;如果没有发明创造的能力,愿景就无法转化为现实。然而,遗憾的是没有哪个领导者在所有这四个方面都能表现出色。   领导者一般会在一种或两种能力上表现得十分出色。例如,英特尔公司( Intel )的董事长安迪·格鲁夫( Andy Grove )拥有很强的环境感知能力,十分善于把握战略转折点,并以此获取竞争优势。西南航空公司( Southwest Airlines )的前 CEO 赫布·凯莱赫( Herb Kelleher )则十分善于构建关系。他在 Leader to Leader 杂志的一篇文章中称:“我们从来不害怕与员工进行感情交流,我们从来不害怕告诉他们‘我们爱你们’。而且我们的确爱他们。”这种情感联系使公司给予员工公平的报酬,并与他们分享利润。   苹果公司( Apple )的 CEO 史蒂夫·乔布斯( Steve Jobs )极富远见,他为任职公司描绘的宏伟蓝图和对员工的循循善诱,推动了苹果公司、 Next 公司和皮克斯公司( Pixar )取得非凡的成功。 eBay 公司 CEO 梅格·惠特曼( Meg Whitman )则解决了网络交易安全、卖方信誉和产品多样化问题,使公司创始人奥米迪亚的在线零售梦想成为现实。   一旦领导者分析了自己的能力,确定了自己独特的优势和不足,他们就必须寻找能够“补己之短”的人才(参见副栏“检视你的领导能力”)。在如今不断变化的复杂世界中,如果领导者一味选择与自己相似的人,就会发现组织过于偏重向某一个方向的发展,而缺乏生存所需的某一种或多种重要能力。因此,检视整个组织,确保组织各个方面的能力得到均衡发展十分重要。领导者有责任营造一个让人们优势互补的公司环境。如此一来,领导力就分布在整个组织中,在多个人身上得以体现。 ※ ※ ※   几年前,我们中的一位作者与来自不同公司的 15 位高管参加了一次为期三天的领导力会议。会议结束时,这些高管应邀回顾他们作为领导者的经验。其中有一位高管是一家制造公司的事业部负责人,他管理着 5 万多名员工。他在白板纸上画了两幅图。左边一幅是他在别人眼中的形象:一张巨大、令人生畏的脸,还举着硕大的拳头。右边一幅画的是他在自己心中的形象:脸很小,眼睛睁得大大的,头发竖立着,一脸惊恐的样子。   我们认为大多数领导者每天都经历这种严重的“双重人格症”( dichotomy ),这给他们造成了很大的负担。你有多少次在上司或下属面前做出满怀信心的样子,实际上却并无把握?你是否愿意承认公司最近的业绩令你困惑,或者竞争对手的行动让你措手不及?在应对公司的复杂问题时,你是否会承认自己力不从心?任何遭遇过上述情况的人,都能亲身体会掉进全能型领导神话陷阱的矛盾。该是给这个神话画上句号的时候了,这不仅仅是为了帮助那些备受挫折的领导者脱离苦海,而且对组织的健康发展也大有裨益。即使领导者的才能极为突出,也需要以建设性的方式征求他人建议并加以创造性的运用,同时还要发挥其他人的领导作用。现在,我们需要的是非全能型领导者——一个并非完人的领导者。    【副栏】    感知环境    1. 从多个渠道获取数据:客户、供应商、员工、竞争对手、其他部门,以及投资者。    2. 让他人参与你感知环境的过程。向周围人说出你所观察到的情况。与他们从不同视角观察到的情况进行对比。    3. 利用初期观察的情况进行一些小的试验,检验你的结论。寻找新的方法来表达其他可能的场景,寻找更好的方法来理解其他可能的方案。    4. 不要只运用现有的分析框架,要以开放的态度对待新的框架。不要套用固有模式描绘一切。比如把人划分成好人和坏人,受害者与压迫者,或者营销人员与工程师。    构建关系    1. 花时间了解他人的看法,以开放的心态倾听,不妄加评判。    2. 鼓励他人表达自己的观点。他们关心什么?他们如何看待正在发生的事情?他们为什么这么看?    3. 在表达自己的观点前,试想其他人会做何反应,想想你有没有最好的方式来解释这些观点。    4. 在表达自己的观点时,不要只给出你最终的结论,也要解释你推断的过程。    5. 评估你目前的人际关系状况:在你接受建议、提供建议、思考难题以及寻求帮助时,你与他人的关系如何?    创建愿景    1. 练习为你生活的各个方面创建愿景,包括工作、家庭生活以及社区群体。问问自己:“我希望创造什么?”    2. 针对某件能鼓舞自己的事情制定愿景。你的热情将激励自己和其他人。听听他们的想法,看看哪些地方让他们觉得重要和激动。    3. 要预见到并非所有人都会被你的激情所感染。你必须做好准备,向人们解释他们为何要关心你的愿景,并告诉他们通过愿景能够达成什么目标。如果人们不明白,你不要提高嗓门、以势压人,要试着描绘一个共同的愿景来吸引人们。    4. 如果自己不知道如何实现这个愿景,不要担心。如果你的愿景极具吸引力而且可信,周围的人们会想出办法去实现他——这些办法可能是你永远都想象不出来的。    5. 通过意象、比喻和故事对复杂的场景进行说明,促使他人采取行动。    培养发明创造能力    1. 不要认为过去的方式就是最好的行事方式。    2. 当出现新的任务或变革举措时,鼓励人们采取创造性方式来完成工作。    3. 尝试不同的组织方式。寻找新的方式对人员进行分组和建立工作联系。    4. 当你试图了解自己目前的环境时,问问自己:“还有哪些别的可能性?”    检视你的领导能力   很少会有人早上醒来说“我感知环境的能力很差”或者“我就是无法与他人建立良好的关系”。实际上,对于自己的不足,领导者往往习惯成自然,或者把这一弱点看成是组织或其他人身上无法解释的失败。下述各项描述将帮助你认识到发展自身领导能力的机会,并确定与其他人合作的可能性。    感知环境能力差的表现    1. 你强烈地感觉到自己通常是对的,其他人常常是错的。    2. 你感觉自己的观点准确描述了现实,而其他人的则不然。    3. 你发现组织或行业中的许多变革常常出乎你的意料。    4. 当事情发生变化时,你一般会觉得愤慨(你会说:不该是那样啊!)    构建关系能力差的表现    1. 项目失败时,你责怪他人。    2. 你觉得其他人总是让你失望,认为他们没有达到你的期望。    3. 你发现工作中的许多人际互动都令你不快、沮丧或者会引发争执。    4. 你发现许多同事不值得信赖。    愿景展望能力差的表现    1. 你觉得自己的工作中总是有处理不完的危机事件。    2. 你觉得自己东奔西走、四处遭遇挫折,却没有什么宏伟目标。    3. 你常常想问:“我们为何要做这项工作?”或者“这真的重要么?”    4. 你已经想不起上一次兴奋地与家人或朋友谈论自己的工作是什么时候了。    发明创造能力差的表现    1. 你觉得组织的愿景似乎十分抽象难懂。    2. 你很难将公司愿景与自己的工作联系起来。    3. 你发现组织的宏伟目标与工作模式之间存在功能失调的鸿沟。    4. 你发现事情往往会回复到惯常的方式。    (哈佛《商业评论》 2008 年 7 月号。 www.earm.cn/ 田成杰 2013-9-24 整理) ____________________________    作者:底波拉·安科纳( Deborah Ancona ),麻省理工学院斯隆管理学院 Seley 杰出管理学教席教授,并任麻省理工学院领导力研究中心的课程主任;托马斯·马隆( Thomas W. Malone ),斯隆管理学院 Patrick J. McGovern 管理学教席教授,并任麻省理工学院集体智慧研究中心主任。万达·奥尔利科斯基( Wanda J.Orlikowski ),斯隆管理学院信息技术和组织研究教授,并任 Edton-Peabody 传播学教席教授。彼得·圣吉( Peter M. Senge ),“组织学习协会”的创始人,斯隆管理学院高级讲师。 我的更多文章: 哈佛经典:为营销模式纠偏 (2013-09-17 00:54:41) 哈佛经典:变革战略的选择 (2013-09-12 11:12:03) 阅读笔记:老板拖中层成长的后腿? (2013-08-25 19:57:05) 中国CEO:五大挑战Vs五大策略 (2013-06-21 15:16:51) 《领导力》与领导力五原则 (2013-05-26 01:47:29) 书摘:管理者的职权 (2012-12-07 00:26:35) 书摘:谦逊+意志,第5级经理人的两个方面 (2012-10-23 00:56:01) 书摘:卓越领导人必须“先人后事” (2012-10-10 10:40:21) 书摘:卓越企业需要“刺猬”型领导者 (2012-10-05 12:34:33) 书摘:领导者是仆人 (2012-09-25 00:12:13)
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分享 经典情感英语名言
人大,我要来了 2013-9-29 13:11
1、To forget sb is pretty easy. Just don’t see him/her, don’t be a contemptible wretch. 忘记一个人挺简单的:不要见,不要贱。 2、Something is a knot when you reserve it, a scar when it’s opened. 有些事,不说是个结,说了是个疤。 3、Thoroughly understanding the world but not sophisticated is the maturest kindness. 深谙世故却不世故,才是最成熟的善良。 4、Don’t brood too much and just let it be. You will finally have what you should. 不要盘算太多,要顺其自然,该是你的终会得到。 5、Strive to make every day joyful and meaningful, not for others, but for myself. 要努力使每一天都开心而有意义,不为别人,为自己。 6、I’m afraid my best friend has a best friend of his/her own. It feels like being in broken relationship. 我好怕我的好朋友有了自己的好朋友,感觉像失恋了一样。 7、No matter how much I feel lost and hesitated now. I need to live the way I want at last. 无论我此时是如何的彷徨迷茫,最终,我都要过上自己想要的生活。 8、The world is big and life is short. Live the life the way you want. 世界太大,生命这样短。要把它过得尽量像自己想要的那个样子,才对。 9、Nobody looks down on you because everybody is too busy to look at you. 没谁瞧不起你,因为别人根本就没瞧你,大家都很忙的。 10、Yesterday is an invalid cheque.Tomorrow is a promissory note and today is the only cash you have. 昨天是一张作废的支票,明天是一张期票,而今天则是你唯一拥有的现金。
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分享 提升你幽默感的经典短句
人大,我要来了 2013-9-25 12:53
⒈世界那么乱,装纯给谁看。 ⒉距离产生的不是美,是小三。 ⒊人生就像打电话,不是你先挂,就是我先挂。 ⒋你的话,我连标点符号都不信。 ⒌男人的实力就是你兜里的人民币。 ⒍Hey,请问一下,你的棺材是翻盖的还是滑盖的? ⒎2B不只是铅笔,还有你。 ⒏笑只是一个表情,与快乐无关。 ⒐早该没心没肺,不用现在撕心裂肺。 ⒑现在想想,还是幼儿园好混。 11.当幸福来敲门的时候,我或许不在家。 12.花花世界,是我太认真。 13.我没有那么多的感慨,仅仅想有个人陪。 14.人在悲伤的时候,不管听多么欢乐的曲子,都会止不住流泪。 15.你说你会等我回来,你是等了,还找了一个人一起等。 16.累么?累就对了,舒服是留给死人的。 17.不要对我太好,让我分不清你是爱情还是友情。 18.爱你,很久了!等你,也很久了!现在,我要离开你了,比很久很久还要久。 19.女人,长得漂亮是优势,活得漂亮是本事。 20.QQ在线率越高,证明这个人越寂寞。
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分享 管理经典理论之2:酒与污水定律
wnh728 2013-9-23 08:59
管理经典理论之2:酒与污水定律 酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒,得到的还是一桶污水。在任何组织里,几乎都存在几个难弄的人物,他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是,他们像果箱里的烂苹果,如果不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其他苹果也弄烂。 烂苹果的可怕之处,在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的,很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于,破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子,即使拥有再多的能工巧匠,也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子,你应该马上把它清除掉,如果你无力这样做,就应该把它拴起来。
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分享 管理经典理论之一彼得原理
wnh728 2013-9-22 07:55
管理经典理论之一彼得原理 每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成,每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯?彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出一个结论:在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后,却无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,而无所作为。对一个组织而言,一旦相当部分人员被推到其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。因此,这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制,不能因某人在某个岗位上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给企业带来损失。
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分享 为人处事10字经典
wnh728 2013-7-29 07:06
为人处事10字经典 一、礼   恭而无礼则劳   慎而无礼则愚   勇而无礼则乱   直而无礼则绫 二、德   善者吾善之   不善者吾亦善之   信者吾信之   不信者吾亦信之 三、道   实务如果发展到极点就要发生变化   发生变化就能使实务的发展得以通达   事物发展通达才能保持长久 四、诚   人与人之间要友善相处不以理欺、不以势压   对方也会因此走你的空间快乐由此而来   友谊也会因此而成长   真诚是这世间一切的法宝是世界和平的力量 五、恒   历久弥新   持之以恒   坚持不懈   痛苦磨难钟锤炼前进   有恒者专注深入   百折不挠铁棒成针 六、悟   要想完成金玉纯洁的品德   一定要在艰苦的环境钟去经受锻炼   要想建立惊天地的功绩   必须从那危险境地中闯过 七、智   智者千虑   思维的尺度在处于进退间权衡   智者总令人多一份信任   帷幄中运筹一千里外决胜   给人多了几分依靠和钦佩 八、诺   意思相同,不谋而合   承受对方的观点   让彼此心理多一份平衡   人生就多一份希望   生命的清泉久会畅流   友情亲情爱情就会长存 九、和   礼之用和为贵   和气生财   遇事做到和谐恰到好处   切忌暴躁 十、容   海纳百川宽容豁达懂得胸怀   更能彰显个人魅力   令人肃然起敬   容者能纳忠言逆耳
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分享 西点军校7条经典法则
wnh728 2013-6-13 16:34
西点军校7条经典法则 1、责任,决不推卸责任,细节决定成败; 2、荣誉,为自己而奋斗; 3、意志,决不惧怕失败,永不放弃; 4、热忱,总在最前面,专注自己所爱; 5、信念,坚持一种信仰,你就能实现目标; 6、忠诚,忠诚胜于能力,遇事全力以赴; 7、竞争,只有第一,没有最好。
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分享 不要遗忘经典 最应被重制的20款游戏
kingston 2013-4-28 11:25
不少优秀的经典游戏都有高清复刻,比如《旺达与巨像》,原版是PS2的游戏,复刻到了PS3平台。不过光是高清复刻的话,画面和原版差别不大,操作和原版一模一样毫无进步,我想绝大部分玩家是无法满足的。估计绝大多数玩家都会有和我一样的想法:要是某某游戏,用新的引擎,重新做一遍,画面变成本世代的画面,操作更加人性化,那该多好!小编就在这里盘点了20个这样的游戏,要是这些游戏真的能够用新引擎重制,我一定会入正,以表达我对游戏商的敬意。    NO.20 《忍龙黑之章》   《忍者黑之章》绝对是不可多得的经典硬派ACT,防反十分有趣。《忍龙黑之章》是XBOX主机上的游戏,画面的话现在看来略有过时。若能重制,顺便把《忍龙2》的断肢系统加入,那定能重续经典的辉煌。 《忍龙黑之章》    NO.19 《暗黑破坏神2》   《暗黑2》想必是一代人儿时的回忆,为了获得更好的装备,不断地刷地洞,7种职业每个都各有特点。而《暗黑3》出来后,我玩《暗黑3》完全没能够找到玩《暗黑2》的感觉,一来职业较少,我喜欢的可以召唤满屏幕大军的死灵法师在《暗黑3》里没有,巫医也就只能召几个宝宝,和死灵法师那是差远了;二来流程很短,4个章节几个小时就通了,然后便是增加难度从第一章开始,想当年《暗黑2》通一遍要花多久。要是《暗黑2》能够拿《暗黑3》的引擎重制,那该多好。 《暗黑破坏神2》    NO.18 《流星蝴蝶剑》   《流星蝴蝶剑》绝对是国产ACT中的经典,其动作系统绝对不比日式ACT差,出招表的复杂度甚至能和《忍者龙剑传》有的一拼。和高手对战绝对能使人热血沸腾。不过《流星蝴蝶剑》毕竟是老游戏了,画面早已过时,若能重制就好了,画面能达到《风卷残云》的程度,我也就知足了。 《流星蝴蝶剑》    NO.17 《鬼泣3》   《鬼泣3》可以说是《鬼泣》系列最为经典的一作。《新鬼泣》的出现意味着《鬼泣》系列的变革,这个变革我个人认为还是非常优秀非常有创意的。不过这不能否认《鬼泣3》的经典,《鬼泣3》的连招比较自由,玩法很多,如果能重制,没准会比《新鬼泣》更受欢迎。 《鬼泣3》 NO.16 《寂静岭2》   《寂静岭2》算得上是恐怖游戏中的元老了,通过《寂静岭2》我们知道了里世界和表世界,知道了护士MM居然也能这么吓人。《寂静岭2》要是能以现在的技术重制,弄得更真实些,估计不少玩家都要吓得尿裤子了。 《寂静岭2》    NO.15 《怪物猎人》 (PSV版重制)   《怪物猎人3》绝对是PSP和3DS上不可不玩的掌机大作,打击感堪称完美。怪物猎人一开始上手会比较难,你会被怪物虐,所以这个游戏又被俗称为《怪物虐人3》。不过无论是PSP版还是3DS版,受到机能的限制,《怪物猎人3》的画面不能让人满意。《怪物猎人4》卡普空决定只登陆3DS,阿承我很是心痛,要是PSV上能够重制《怪物猎人3》,画面绝对能提升整整一个世代,那该多好。 《怪物猎人》    NO.14 《辐射2》   《辐射2》让我第一次见识到了什么才叫做“自由度”。事实上,直到现在,我也没有找到几款自由度能够超越《辐射2》的游戏。各种有意思的对话和选择,我很难想象制作组花了多大的工夫去写对话文本,估计加起来比起点网那些玄幻小说还要长的多。《辐射2》要是能重制,画面有《暗黑3》的水准,那估计会有更多的人去品味这一神作。 《辐射2》    NO.13 《半条命2》   《半条命2》可以说是一款传奇FPS,穿越于各个空间维度,解救各种NPC,手拿撬棍和敌人战斗,这些都颇具创意。要是重制后的《半条命2》能有《孤岛危机》的画面,那真的是无人能敌了。 《半条命2》       NO.12 《鬼武者3》   卡普空的《鬼武者》系列绝对是ARPG中最为璀璨的明珠,动作系统可以说就是ACT级别的。可惜的是《鬼武者3》以后就没有正统续作了。要是《鬼武者3》能够重制,还不把现在的一大票ARPG全给秒了? 《鬼武者3》    NO.11 《合金装备3》   我觉得《合金装备》系列最为经典的还是《合金装备3》,首先《合金装备3》的剧情本身就很震撼,其次《合金装备3》的创意很多,这个游戏只有玩过的才会知道其魅力。若是《合金装备3》能用小岛的新引擎——FOX引擎重制,那绝对是合金装备迷最幸福的事情了。 《合金装备3》    NO.10 《最终幻想10》   我觉得最终幻想系列最有魅力的女角色就是尤娜(蒂法粉丝别打我),一个为了理想,为了其它人的幸福,可以从容赴死的女孩。我不是所谓的剧情党,不过《最终幻想10》的剧情真的是很感人。我希望《最终幻想10》能够重制,能够让更多的人了解到在某个异世界发生的一场超越了世俗的爱情故事。 《最终幻想10》    NO.9 《极品飞车9》   《极品飞车9》绝对足够好玩和刺激,里面有不少新鲜的创意,黑名单逐个挑战,开放式地图,通缉指数,等等。《极品飞车17》算是《极品飞车9》的续作,不过《极品飞车17》不仅没有《极品飞车9》带感的剧情,也没有《极品飞车9》带感的音乐。赏金,声望,收费站赛事,直道加速赛这些有趣的设定也统统没有了!这不坑爹么!还不如重制《极品飞车9》呢! 《极品飞车9》       NO.8 《生化危机4》   《生化危机4》让我们认识了里昂,艾达,克里斯等经典人物。若能重制《生化危机4》,我希望不仅仅是画面的提升,操作的话也要有很大的改进才行,只能站桩式射击,不能后退边开枪,这实在是太蛋疼了。 《生化危机4》    NO.7 《战神2》   希腊诸神基本上都是在《战神2》和《战神3》里面被奎爷杀死的,《战神3》的画面绝对足够震撼,不过《战神2》由于是上个世代的游戏,画面已经过时,武器和血条给人一种很卡通的感觉,大场景的纹理也是渣到爆,实在是无法突显奎爷的霸气,PS3上的《战神2》复刻画面也没好到哪里去,真的好希望《战神2》能够重制啊。 《战神2》    NO.6 《异域镇魂曲》   《异域镇魂曲》算是游戏界最具深度的艺术品了,游戏通过一个人的无尽轮回,反复让玩家思考“什么东西能够改变一个人的本质”,可惜,该游戏的制作组——黑岛,已经解散了。真的很希望《异域镇魂曲》能够重制,保留其阴暗的画风,把画面细节做的完善,让这一艺术品震撼更多人的内心。 《异域镇魂曲》    NO.5 《骑马与砍杀》   《骑马与砍杀》有很多版本,不过画面都不咋地。想象一下,如果《骑马与砍杀》能够拥有《上古卷轴5》的画面,攻城略地,在望不到尽头的草原上两军交锋,那该有多爽快。不过这样的话,重制后的《骑马与砍杀》可能要成为硬件杀手了。 《骑马与砍杀》       NO.4 《最终幻想7核心危机》   PSP的《最终幻想7核心危机》是最终幻想系列唯一的一部ARPG,游戏中还有蒂法,爱丽丝,克劳德,扎克斯,萨菲罗斯等等耳熟能详的经典角色。要是《最终幻想7核心危机》能够在PSV,PS3,PS4上重制,画面绝对能上很大一个档次。若要是在即将发行的PS4上重制,没准画面能接近CG电影——降临之子呢! 《最终幻想7核心危机》    NO.3 《旺达与巨像》   又是一个PS2平台的震撼人心的游戏,无论是剧情,场景,音乐,操作体验,《旺达与巨像》都堪称完美。要是《旺达与巨像》能够重制,带给人的震撼绝对要比《战神》大得多。毕竟凡人的抗争,更有代入感。 《旺达与巨像》    NO.2 《GTA SA(侠盗猎车手:圣安地列斯)》   《GTA》系列花样最多,最有趣的一作绝对是《GTA SA》。光是主线流程就有大概100多小时,各种交通工具,各种武器,《GTA SA》更本就玩不厌。唯一可惜的就是《GTA SA》的画面已经过时,即使打了ENB补丁画面也不怎么样,物理也比较糟糕。《GTA SA》若是能有《GTA4》的画面,绝对要比《GTA4》更有意思。 《GTA SA(侠盗猎车手:圣安地列斯)》    NO.1 《家园2》   第一名留给这个旷世大坑——《家园》系列。《家园2》讲述了返回家园星球的流放者为了抵御卷土重来的外星人的进攻,几经辗转,先后夺取无畏舰和Sajuuk的控制权,保卫了自己的家园的故事。算是极具创意的RTS。《家园2》后再无续作,这着实令人惋惜,其实若是能把《家园2》重制一下倒也不错。现在宇宙战舰类的科幻游戏要么是《质量效应》这样的SRPG,要么是《光晕》这样的FPS,要么是高达这样的机战游戏,还真的是缺一个能够统领整个舰队的RTS。 《家园2》
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分享 数据挖掘领域的十大经典算法
lanruomuyu 2013-4-14 11:24
国际权威的学术组织the IEEE International Conference on Data Mining (ICDM) 2006年12月评选出了数据挖掘领域的十大经典算法:C4.5, k-Means, SVM, Apriori, EM, PageRank, AdaBoost, kNN, Naive Bayes, and CART. 不仅仅是选中的十大算法,其实参加 评选的18种算法,实际上随便拿出一种来都可以称得上是经典算法,它们在数据挖掘领域都产生了极为深远的影响。 1. C4.5 C4.5算法是机器学习算法中的一种分类决策树算法,其核心算法是ID3算法. C4.5算法继承了ID3算法的优点,并在以下几方面对ID3算法进行了改进: 1) 用信息增益率来选择属性,克服了用信息增益选择属性时偏向选择取值多的属性的不足; 2) 在树构造过程中进行剪枝; 3) 能够完成对连续属性的离散化处理; 4) 能够对不完整数据进行处理。 C4.5算法有如下优点:产生的分类规则易于理解,准确率较高。其缺点是:在构造树的过程中,需要对数据集进行多次的顺序扫描和排序,因而导致算法的低效。 2. The k-means algorithm 即K-Means算法 k-means algorithm算法是一个聚类算法,把n的对象根据他们的属性分为k个分割,k n。它与处理混合正态分布的最大期望算法很相似,因为他们都试图找到数据中自然聚类的中心。它假设对象属性来自于空间向量,并且目标是使各个群组内部的均方误差总和最小。 3. Support vector machines 支持向量机,英文为Support Vector Machine,简称SV机(论文中一般简称SVM)。它是一种監督式學習的方法,它广泛的应用于统计分类以及回归分析中。支持向量机将向量映射到一个更高维的空间里,在这个空间里建立有一个最大间隔超平面。在分开数据的超平面的两边建有两个互相平行的超平面。分隔超平面使两个平行超平面的距离最大化。假定平行超平面间的距离或差距越大,分类器的总误差越小。一个极好的指南是C.J.C Burges的《模式识别支持向量机指南》。van der Walt 和 Barnard 将支持向量机和其他分类器进行了比较。 4. The Apriori algorithm Apriori算法是一种最有影响的挖掘布尔关联规则频繁项集的算法。其核心是基于两阶段频集思想的递推算法。该关联规则在分类上属于单维、单层、布尔关联规则。在这里,所有支持度大于最小支持度的项集称为频繁项集,简称频集。 5. 最大期望(EM)算法 在统计计算中,最大期望(EM,Expectation–Maximization)算法是在概率(probabilistic)模型中寻找参数最大似然估计的算法,其中概率模型依赖于无法观测的隐藏变量(Latent Variabl)。最大期望经常用在机器学习和计算机视觉的数据集聚(Data Clustering)领域。 6. PageRank PageRank是Google算法的重要内容。2001年9月被授予美国专利,专利人是Google创始人之一拉里·佩奇(Larry Page)。因此,PageRank里的page不是指网页,而是指佩奇,即这个等级方法是以佩奇来命名的。 PageRank根据网站的外部链接和内部链接的数量和质量俩衡量网站的价值。PageRank背后的概念是,每个到页面的链接都是对该页面的一次投票,被链接的越多,就意味着被其他网站投票越多。这个就是所谓的“链接流行度”——衡量多少人愿意将他们的网站和你的网站挂钩。PageRank这个概念引自学术中一篇论文的被引述的频度——即被别人引述的次数越多,一般判断这篇论文的权威性就越高。 7. AdaBoost Adaboost是一种迭代算法,其核心思想是针对同一个训练集训练不同的分类器(弱分类器),然后把这些弱分类器集合起来,构成一个更强的最终分类器 (强分类器)。其算法本身是通过改变数据分布来实现的,它根据每次训练集之中每个样本的分类是否正确,以及上次的总体分类的准确率,来确定每个样本的权值。将修改过权值的新数据集送给下层分类器进行训练,最后将每次训练得到的分类器最后融合起来,作为最后的决策分类器。 8. kNN: k-nearest neighbor classification K最近邻(k-Nearest Neighbor,KNN)分类算法,是一个理论上比较成熟的方法,也是最简单的机器学习算法之一。该方法的思路是:如果一个样本在特征空间中的k个最相似(即特征空间中最邻近)的样本中的大多数属于某一个类别,则该样本也属于这个类别。 9. Naive Bayes 在众多的分类模型中,应用最为广泛的两种分类模型是决策树模型(Decision Tree Model)和朴素贝叶斯模型(Naive Bayesian Model,NBC)。 朴素贝叶斯模型 发源于古典数学理论,有着坚实的数学基础,以及稳定的分类效率。同时,NBC模型所需估计的参数很少,对缺失数据不太敏感,算法也比较简单。理论上,NBC模型与其他分类方法相比具有最小的误差率。但是实际上并非总是如此,这是因为NBC模型假设属性之间相互独立,这个假设在实际应用中往往是不成立的,这给NBC模型的正确分类带来了一定影响。在属性个数比较多或者属性之间相关性较大时,NBC模型的分类效率比不上决策树模型。而在属性相关性较小时,NBC模型的性能最为良好。 10. CART: 分类与回归树 CART, Classification and Regression Trees。 在分类树下面有两个关键的思想。第一个是关于递归地划分自变量空间的想法;第二个想法是用验证数据进行剪枝。 本文来源:http://blog.csdn.net/aladdina/ 上面的10篇文章的摘要来源全部转载自网络搜索,百度百科内容最多,少量来自中文维基百科以及其他网页。
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分享 著名风水大师求前大师经典文章摘选
中国风水大师 2013-3-10 13:29
著名风水大师求前大师经典文章摘选:由于当今社会利益纷争、人情淡漠,造就了一大批没有主见、没有自信及判断能力的人,所以作为一名具有社会责任感特别强烈的人——我非常明白自己的使命,我打算用毕生的精力与能力,借助周易预测和心理咨询双重力量,努力协助那些与我有缘的弱者、求助者及时走出苦海、脱离困境。。。 助人为乐是一种美德,利欲熏心、图谋不轨之辈切莫心存邪念痴心妄想去践踏、埋没这份激情。。。 能力是做出来的,而不是任凭己口随意说出来的。“当务之急,加强学习,没有几个人会相信一个牛皮。”——这才是真正的根本。上善若水,大爱无疆。人生在世,最好用心去体会人间美好、幸福时光。。。 。。。
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分享 中国风水大师求前大师经典文章摘选:
中国风水大师 2013-3-10 13:23
中国风水大师求前大师经典文章摘选:在从事心理咨询职业及周易预测方面,每一位从业者一定要保持一个良好的职业道德,若想帮助有缘人走出困境,首先自己应不断地用学习来武装大脑、提高自身素质和悟性, “ 积德行善,感恩社会 ” 不是光凭嘴巴说说而已,关键是实事求是地去做,这其中最重要的是人品问题,如果心怀私念、急功近利,往往自己的一句话、几个字,让求助者一个完整的家庭陷入危机,造成妻离子散、家破人亡。。。 这是不可取的,也是不应该的,既然顾客抱着诚恳信任的态度,大老远的来到这里,那么我们就有能力也有必要全力以赴协助他(她)脱离困境。。。 。。。
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分享 500强公司面试的经典正确与错误回答对比!!!
shumeiabc 2013-1-6 10:02
500 强公司面试的经典正确与错误回答对比!!! (留着以后面试用) 问题 1 你为什么觉得自己能够在这个职位上取得成就? 分析这是一个相当宽泛的问题,它给求职者提供了一个机会,可以让求职者表明自己的热情和挑战欲。对这个问题的回答将为面试人在判断求职者是否对这个职位有足够的动力和自信心方面提供关键信息。 评论尽管表面上听起来这种回答可以接受,但是它在几个方面都有欠缺。首先,这种语言很无力。像 “ 擅长做很多事情 ” 以及 “ 相当好 ” 之类的话,都无法反映你的进取心,而如果不能表现出足够的进取心,你就很难进入最好的企业。另外,将过去做过的所有事情同这个职位联系起来,这意味着求职者对这一特定职位没有足够的成就欲望和真正的热情。 正确回答从我的经历来看,这是我的职业生涯中最适合我的一份工作。几年来,我一直在研究这个领域并且关注贵公司,一直希望能有这样的面试机会。我拥有必备的技能(简单讲述一个故事来加以说明),我非常适合这一职位,也确实能做好这份工作。 评论这是一个很有说服力的回答,因为它可以告诉面试人,这个求职者拥有足够的技能和知识来完成这项工作。他所讲的故事表明了求职者的技能,也验证了他最初的陈述。最后,求职者表示了 “ 做好这份工作 ” 的愿望,这证明了他具备对这份工作的热情和进取心。 问题 2 你最大的长处和弱点分别是什么?这些长处和弱点对你在企业的业绩会有什么样的影响? 分析这个问题的最大陷阱在于,第一个问题实际上是两个问题,而且还要加上一个后续问题。这两个问题的陷阱并不在于你是否能认真地看待自己的长处,也不在于你是否能正确认识自己的弱点。记住,你的回答不仅是向面试人说明你的优势和劣势,也能在总体上表现你的价值观和对自身价值的看法。 评论这种回答的最大问题在于,求职者实际上是拒绝回答问题的第一部分。对第二部分的回答暗示了求职者可能缺乏热情。另外,基于对这一问题前两个部分的回答,求职者对后面的问题很难再做出令人满意的回答。 正确回答从长处来说,我相信我最大的优点是我有一个高度理性的头脑,能够从混乱中整理出头绪来。我最大的弱点是,对那些没有秩序感的人,可能缺乏足够的耐心。我相信我的组织才能可以帮助企业更快地实现目标,而且有时候,我处理复杂问题的能力也能影响我的同事。 评论这个回答做到了 “ 一箭三雕 ” 。首先,它确实表明了求职者的最大长处。其次,它所表达的弱点实际上很容易被理解为长处。最后,它指出了这个求职者的长处和弱点对企业和其他员工的好处。 问题 3 是否有教授或者咨询师曾经让你处于尴尬境地,还让你感到不自信?在这种情况下,你是怎样回应的? 分析这个问题考查的是求职者在陌生领域工作的能力。通过这个问题,面试人可以了解到,当所给的任务超过自己目前的能力水平时,求职者解决问题的意愿和能力。 评论这种回答的最大问题在于,求职者把问题的焦点从自己身上转移了。严肃的面试人并不关心你对高等教育的观点。他们想知道的是,当出现问题中给出的情况时,你将怎样处理。这种回答的另一个弊端是,它会使面试人对你是否愿意服从领导产生怀疑。 正确回答在我当学生的这几年中,我尽自己所能多学习知识,经常选择一些不熟悉的课程,因此往往会受到教授的质疑。不管什么时候,当我觉得自己对这个科目知之甚少时,我就尝试预见一些问题,为回答问题做些准备。当我被难住时,我尽可能做出科学合理的猜测,承认我不知道的东西,并且从不懂的地方开始学习。(如果可能,你可以举出一个例子 …… ) 评论这种回答的最大好处在于,它清楚地表明了求职者会积极面对艰难处境。它也显示了求职者有雄心和明确的态度,知道怎样处理离奇和模糊的问题。 问题 4 你是否曾经得到过低于自己预期的成绩?如果得到过,你是怎样处理这件事情的? 分析通过对这个问题的回答除了可以揭示求职者的热情和进取心外,还可以揭示求职者是否愿意为某一事业奋斗,是否愿意为追求公平而奋斗。 评论这个问题开始时回答得很好,但最后却不尽如人意。从最初的情况看,求职者似乎愿意追查到底。但是后来很显然,他(她)没有试图做出改变。 正确回答我曾经和一个研究地球科学的教授有过一段令人记忆犹新的经历。这个人一向以偏袒理科生而出名,而我偏偏又不是理科生。在我们班上,所有的非理科生都感到,他对我们的知识基础有着非常不切实际的期望。由于他的偏见,这些非理科生大多都表现不好。尽管我表现还算不错,但我还是和其他学生一道向系领导发出了一份声明,建议校方审查一下他的教学方式。 评论这种回答能够表明,这名求职者有能力克服困难处境,而且能够脱颖而出并居于领先地位。这样的回答还可以表明,这名求职者高度重视公平感。同时也表明了求职者十分关心集体利益。 问题 5 出于工作晋升的考虑,你打算继续深造吗? 分析这是一个简单的问题,它可以用来衡量你的雄心,也可以判断企业对你的重视程度是否会影响你对自己未来的重视程度。 评论尽管求职者试图通过这种回答反映其积极的一面,而且这样回答从某种程度上也可以间接地讨好面试人(面试人就是 “ 实际工作 ” 的一部分),但是,它根本没有反映出求职者追求上进的意愿。因此,根据求职者所表达的信息,如果碰上一个乐观的面试者,他(她)会认为你缺乏雄心,如果碰上一个悲观的面试者,他(她)可能会认为你很自负。 正确回答作为一名大学生,我学到了很多知识。如果有合适的机会,我当然会考虑继续深造。但是,我会认真考虑这件事情,我觉得很多人回学校学习是很盲目的。如果我发现自己所做的工作确实有价值,而且也需要获得更多的教育才能在这一领域做得出色,我当然会毫不犹豫地去学习。 问题 6 你曾经参加过哪些竞争活动?这些活动值得吗? 分析通过调查你经历过的实际竞争场景,可以反映你对竞争环境的适应程度,也可以反映你的自信心。当竞争成为关键因素时,正是讨论小组活动或企业业务的一个绝好机会。 评论这样的求职者阅读了太多关于鲨鱼和汉斯之类的故事,他这样回答让人感觉在企业界不是你死就是我活。尽管企业界是高度竞争的,但是企业中的人憎恨别人把自己看成是凶猛的梭子鱼。 正确回答我喜欢小组运动,我一直都尽我所能参加这些活动。我过去经常打篮球,现在有时候也打。同小组一起工作、为实现共同目标而努力、在竞争中争取胜利 …… 这些事情确实非常令人兴奋。 评论这种回答表明,求职者能够正确看待竞争。这意味着他(她)能够利用竞争力量在竞争中取胜,而不会毁掉同事的工作成果。 问题 7 你怎样影响其他人接受你的看法? 分析你的回答将告诉面试人,首先,你对影响别人有什么看法。其次,你影响别人的能力究竟有多大。 评论这种回答的问题在于,它并没有解决实际问题。这个问题实质上问的是你怎样对待那些不赞同你的看法的人。这个回答表明,你愿意在一种和谐的工作环境中工作,不喜欢不和谐的工作氛围。 正确回答这是多年来我一直非常努力探索的一个领域。对于好的想法,甚至是伟大的想法,人们有时并不接受。我现在认识到这样一个事实,那就是你表达想法的方式同想法本身一样重要。当我试图影响别人时,我一般会假设自己处在他们的位置上,让自己从他们的角度来看待问题。然后我就能够以一种更可能成功的方式向他们陈述我的想法。 评论首先,这个回答表明,你理解人际沟通的复杂性,知道使别人改变看法具有一定的难度。其次,这个回答还表明,你知道影响别人时运用策略很重要,而且也能够采用合理的方式说服别人。最后,这个回答还表明,你知道在沟通困难的情况下,沟通方式和沟通内容一样重要。 问题 8 在做口头表达方面你有哪些经验?你怎样评价自己的口头表达能力? 分析这个问题旨在测评你的公共演讲能力,同时也可以了解你对演讲能力的自我评价。 评论这种回答清楚地表明,你这方面的能力很欠缺,它不仅说明你不喜欢口头表达,同时也意味着你不愿提高自己的口头表达技能。 正确回答我曾经看到一篇文章,说公共演讲是美国人最害怕的事情。我认识到,如果大多数人都害怕做公共演讲,那么在克服自己的恐惧并掌握口头陈述技能之后,我就能够在竞争中更胜一筹。因此我抓住所有的机会做演讲,而且我发现,做的演讲越多,就越对演讲感到轻松自如 —— 当然也做得更好。 评论这是一个很好的回答。因为它具体说明了你在这方面的能力,而且它也表明你正在继续努力提高自己的演讲技能。通过承认口头陈述是很复杂的,求职者同时表明了自己的诚实和正直。 问题 9 你怎样比较自己的口头技能和写作技能? 分析这是一个暗藏杀机的问题。无论什么时候,只要被问及对两种事情做比较的问题,你就一定要小心。这样的问题通常是想让你说出自己的弱点。 评论你中圈套了。 正确回答从现在的情形看,企业越来越重视职员的能力,希望他们在口头表达和书面表达方面都能够做到清晰、明确。我总是利用机会提高自己的口头沟通和书面表达技能。我认为,这两种技能都是极为重要的,任何想要在企业界取得成功的人,这两种技能都应该具备。 评论这种回答避开了陷阱,避免被别人认为自己在某一方面薄弱。同时,也可以表明,你理解高效沟通技能的重要性。更重要的是,它可以使面试人确信,在一般技能方面你拥有坚实的基础,而这些技能是无论什么企业都需要的。 问题 10 在写专业论文时你最不喜欢哪些方面? 分析这个问题可以判断你是否愿意开展研究工作,是否愿意发现信息并找到困难问题的解决办法。 评论尽管很多读者可能会同意这种回答,但它却不能让面试人感到满意。很多工作任务都是单调和繁琐的,听到求职者表示不喜欢枯燥的事情,这会让人感到很不舒服。 正确回答如果我认真工作的话,我会发现某一题目有无穷多的信息。我认为最难的工作就是判定什么时候才能获得足够的信息可以开始动笔写论文。 评论这种回答表明,求职者理解研究的意义并愿意从事研究工作。它还表明求职者能够深入调查,也表明求职者能够胜任书面论文的写作。
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分享 元方归来,历数影视业网络营销经典案例
hildm 2012-11-7 16:15
继“梨花体”、 “ 甄嬛体 ” 、 “ 离骚体 ” 、 “ 诗经体 ” 等网络文体走红后,元方体快速窜红。“元方,你怎么看?”成为大众的口头禅,网络的力量让不少业内人士眼红。 中国电影市场走过了纯技术的网站建设阶段,进入了团购“绑架”电影院的时期,影院票价系体倒挂,传统营销适合现代商业的市场竟争,影院产业进入无可回避的 e 时代,新鲜的营销模式、商业模式不断涌现。北京国伟万禾企业管理有限公司联合大麦网、天宝华映(北京)影院投资公司倾情打造电子商务营销与创新商业模式课程,邀请清华、北大总裁班网络营销授课专家刘东明、海航活力影业总经理陈国伟、大麦网 CMO- 首席市场运营官葛影琼分享网络营销秘籍、创新商业模式、网络票务与创新营销实务等专业知识和影视业网络营销经典案例。 案例一 《失恋 33 天》微博大发力 《失恋 33 天》是 2011 年最成功的电影之一,耗资几百万却获得了几亿的票房,成为史上赚钱比例最高的电影之一。 他成功回报得益于它的精准定位,说俗一点,就是花小钱办大事(据网络公布的消息, 该片制作成本仅为 900 万人民币,加上宣发 投入 一共 1500 万 )。 首先是准备十分充分,在全国 7 个城市拍摄了 14 个有关失恋的短片,失恋物语流行起来。定位准确,目标人却也是以 80 和 90 后为主,从微博的关注就不难看出,而且从新浪微博直接搜“失恋 33 天”找到约 670 多万条消息,腾讯微博直接搜索找到了约 330 多万条消息。 其次是微博助力,形成滚雪球效应。《失恋 33 天》打造了官方微博粉丝量近 10 万,同时还打造了很多“失恋 33 天”的微博号码,像失恋 33 天经典语录、失恋 33 天心语、王小贱语录等微博号粉丝数都在 10 万上,这样就形成了一个庞大的微博矩阵,由这个矩阵加上话题再加上各大排名靠前的草根名博、草根微博转播和推荐,造成巨大的话题效应。《失恋 33 天》取得 3 亿的票房既在意料之外,又是意料之中的事。 80 、 90 后早已成为电影市场的主力,《失恋 33 天》的 营销选择了“ 8090 ”热衷的网络,至于 3 亿票房的来源,自然也是清一色的“ 8090 ”。除了 80 后的白领, 90 后的大学生乃至中学生的热情也不可小觑,无论是影院里还是微博上,都有他们活跃的身影。 案例二 《 2012 》引发世纪末日论 灾难巨片《 2012 》的成功不仅仅是带给影迷强悍的视觉冲击力,更重要的是它引发了玛雅预言中关于世界末日的担忧。 该电影的营销人员将“人类延续组织的虚构组织的任务是找出确保人类延续的最好办法”作为主题,并将这一主题应用到一个强大的网站中,通过该组织的相关背景资料、发布的虚构新闻以及一些互动功能,比如注册参加“生存彩票”,选举 2012 年的领导人等,鼓励访客沉浸在电影的故事情节中。那些参与选举的访客可以参加比赛,将有机会赢得墨西哥坎昆的玛雅遗址游或其它奖励。这一精妙的营销策略还没有结束。在该网站的“关于人类延续组织”单元,提到了第二个病毒营销网站: ThisIsTheEnd.com 。该博客由“现代启示录预言家查理 - 弗罗斯特”维护。这是电影中的一个主角,由演员伍迪 - 哈里森 (WoodyHarrelson) 扮演。当然,该组织也有一个 YouTube 频道,拥有 Facebook 和 Twitter 的群组。而查理 - 弗罗斯特在 Facebook 上也拥有粉丝页面,这进一步模糊了虚构和现实的界线。如果这还不够, MovieViral.com 有文章显示,至少还有另外四个网站,以及相关的社交媒体也在维护,其中包括围绕电影中的另一个虚构人物写的阴谋书而展开的站点。 由于电影“ 2012 年”的营销团队让观众积极参与了他们的病毒活动,并期待该电影的上映,不禁要好奇,到底有多少消费者会花时间去探索这样一部深层次的电影。可能有人会说不要紧,有关该营销活动的新闻报道足够吸引观众走进影院去观看该影片。 案例三 15 年前,陪你一起看《泰坦尼克号》的人在哪里 灾难巨片《 2012 》的成功不仅仅是带给影迷强悍的视觉冲击力,更重要的是它引发了玛雅预言中关于世界末日的担忧。 该电影的营销人员将“人类延续组织的虚构组织的任务是找出确保人类延续的最好办法”作为主题,并将这一主题应用到一个强大的网站中,通过该组织的相关背景资料、发布的虚构新闻以及一些互动功能,比如注册参加“生存彩票”,选举 2012 年的领导人等,鼓励访客沉浸在电影的故事情节中。那些参与选举的访客可以参加比赛,将有机会赢得墨西哥坎昆的玛雅遗址游或其它奖励。这一精妙的营销策略还没有结束。在该网站的“关于人类延续组织”单元,提到了第二个病毒营销网站: ThisIsTheEnd.com 。该博客由“现代启示录预言家查理 - 弗罗斯特”维护。这是电影中的一个主角,由演员伍迪 - 哈里森 (WoodyHarrelson) 扮演。当然,该组织也有一个 YouTube 频道,拥有 Facebook 和 Twitter 的群组。而查理 - 弗罗斯特在 Facebook 上也拥有粉丝页面,这进一步模糊了虚构和现实的界线。如果这还不够, MovieViral.com 有文章显示,至少还有另外四个网站,以及相关的社交媒体也在维护,其中包括围绕电影中的另一个虚构人物写的阴谋书而展开的站点。 由于电影“ 2012 年”的营销团队让观众积极参与了他们的病毒活动,并期待该电影的上映,不禁要好奇,到底有多少消费者会花时间去探索这样一部深层次的电影。可能有人会说不要紧,有关该营销活动的新闻报道足够吸引观众走进影院去观看该影片。 案例三 15 年前,陪你一起看《泰坦尼克号》的人在哪里 “ 15 年前,陪你一起看《泰坦尼克号》的人在哪里?”一句这样的广告语,通过微博讨论来形成热点话题,一段生离死别的凄美爱情,一部 2D 转 3D 的经典影片,一项新的票房纪录。这样的营销很高明,这样的营销被称为“情感营销”或者“怀旧营销”。这就是网络、微博的号召力。 2012 年 4 月份,《泰坦尼克号》 3D 版在中国大陆上映首周就吸金 5 亿元,刷新了中国电影市场的一个新纪录,而曾经的中国票房冠军《阿凡达》首周票房仅为约 2.7 亿元,打上“ 3D ”标签的《泰坦尼克号》,花费只有 1800 万美元。 适逢“泰坦尼克”号沉没 100 周年,再加之 3D 影片的上映,“泰坦尼克经济效应”愈演愈烈。在 3 月底,为纪念“泰坦尼克”号沉没 100 周年,英国一家拍卖行“泰坦尼克”号纪念品拍卖会, 370 多件拍品轮番上阵,一份头等舱的午餐菜单以 7.6 万英镑(约合 76.7 万元人民币)的高价卖出。此外,泰坦尼克号纪念 T 恤、发夹、水杯、纪念币和纪念邮票等,还有女主角使用的求救口哨,女主角妈妈戴的珍珠耳环等均成为商家开发的商机。 3D 版《泰坦尼克》,通过网络情感营销,掀起了吸金大潮。 案例四 《二次曝光》创造史无前例的营销效果 作为李玉导演的转型之作,《二次曝光》是 2012 年国庆档中最受期待的影片,也营销导向最明确的影片。《二次曝光》入驻百度品牌专区,并成为国内第一部拥有百度品牌专区的电影。与静态文字链不同,在百度品牌专区中,《二次曝光》的搜索结果在屏幕 2/3 的区域,以文字、图片、视频等富媒体形式,对影片进行了 360 度的全景展示。从官方网站到悬念迭起的预告片,从精美剧照到微博互动,再到《中国好声音》人气歌手吉克隽逸与李代沫演唱的主题曲都能一览无遗。 在离首映日还有 22 天的时候,《二次曝光》开展了“百城百场”网络超前预售,通过万达电影网的网络购票系统,提前开售 9 月 29 日首映日的 13:14 分专场《二次曝光》电影票。通过网络购票系统,观众不仅可以提前三周预购《二次曝光》的电影票,还可以享受 29 元超低票价的优惠。此外,成功预购《二次曝光》电影票的观众,可以像自由选择座位,并有机会获得演员亲笔签名的《二次曝光》环保布包、情侣 T 恤、海报等纪念品。 《二次曝光》入驻百度品牌专区、 22 天的超前购买、 29 元实惠的价格、明星与粉丝销售互动、一生一世( 13:14 分)的场次寓意、电子渠道购票的方便快捷,诸多营销因素进行叠加整合,创造了史无前例的电影营销效果。 中国电子商务协会 PCEM 网络整合营销专家刘东明老师表示,跟其他产品相比,电影产品是很受网民喜爱的大众化产品,本身具有互联网传播的天然基因。然而,网络的低成本高回报是相对于传统营销方式的高投入低回报来说的,即使大众非常期待的影片,在网络上也是要“一份耕耘一份收获”,讲究策略方法,做好内容创意,方能取得以小博大的效果。北京国伟万禾企业管理有限公司联合大麦网、天宝华映(北京)影院投资公司联合打造的电子商务营销与创新商业模式课程将系统分享网络营销秘籍、创新商业模式、网络票务与创新营销实务等专业知识和影视业网络营销经典案例,值得期待。
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分享 三个某国人--超级经典
heffy 2012-8-14 23:15
  1.三个饥饿的德国人在森林里遇到一头野猪:   第一天,他们会研究和制定详细的杀猪方案。   第二天,他们会按照方案组织、实施猎杀。   第三天,他们会吃掉野猪,然后默默地离开森林。   直到数年以后,人们才会发现森林里少了一头猪。   2.三个饥饿的日本人在森林里遇到一头野猪:   第一天,他们会立刻扑上去将野猪轮*。   第二天,他们会将野猪乱刃分尸并且涂上绿色的芥末生吃。   第三天,他们会编写一本教科书,题目是:“帮助森林里的野猪建设幸福的皇道乐土。”   3.三个饥饿的美国人在森林里遇到一头野猪:   第一天,他们会用一整天的时间讨论是否要猎杀野猪。   第二天,他们会告诉世人:野猪是一种恐怖的食人动物,如果不把它吃掉,后果不堪设想。他们也会警告野猪:如果它在24小时内不离开森林,就要遭受灭顶之灾。 http://www.020.im http://www.010.im   第三天的凌晨,他们会疯狂地扑过去把野猪的猪窝夷为平地并且把野猪和整个森林据为己有,之后再搜集野猪吃人的有关证据。   4.三个饥饿的英国人在森林里遇到一头野猪:   第一天,他们会打听美国人对野猪的看法和态度。   第二天,他们向世人宣称,坚决支持美国人的决定。   第三天,他们会跟在美国人的后面勇敢地向野猪发起冲锋,然后会分得美国人吃剩下的一点猪肉。   5.三个饥饿的阿拉伯人在森林里遇到一头野猪:   第一天,他们派一个人绑上炸药、化装成野猪把猪窝炸掉。   第二天,他们再派一个人绑上炸药、用猪肉炸弹与把野猪炸死。   第三天,剩下的一个人因害怕承担罪责而开始在森林里逃窜、流亡。   6.三个饥饿的中国人在森林里遇到一头野猪:   第一天,他们中间的年长者会大谈人与野猪的辩证关系、吃猪肉的重要性、如何在杀猪和吃猪肉上体现中国特色、以及中国人杀猪的优越性等等。   第二天,年长者做猎杀野猪前的动员报告以及对本次猎杀的要求和整体战略部署,并再次强调猎杀野猪的重要意义。会后开展分组讨论、轮流发言,做到深入领会、彻底掌握大会精神。   第三天,通知各大媒体进行报道,报道各个小组掀起了学习杀猪精神的新高潮。   数天以后,人们在森林里救出了三个快饿死的中国人
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526331350 2012-8-4 14:13
人生必备的三个眼光,人生须放下的八样东西 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k 1、人生必备的三个眼光: - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ①看远。丰富的知识,开阔的眼界,远大的人生奋斗目标,不拘小节,懂得取舍; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ②看透。凡事深究其本质,不被纷繁复杂的现象所牵绊,不人云亦云,为自己修炼一种独特的眼光; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ③看淡。不为能力范围以外的事耿耿于怀,功名利禄取之有度,人世难逢开口笑,淡定是福。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k 2、洛克菲勒语录: - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ①不要在上山的时候对人太苛刻,因为你会在下坡的时候遇到他。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ②人生就是一辆脚踏车,如果不加速前进,就会摇晃跌倒。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ③与其生活在既不胜利也不失败的黯淡阴郁的心情里,成为既不知欢乐也不知悲伤的懦夫的同类者,倒不如不惜失败,大胆地向目标挑战! - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k 3、给自己的心理加点油: - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ①过去的一页不要再翻,翻落了灰尘会迷了双眼。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ②再长的路,一步步也能走完;再短的路,不迈开双脚也无法到达。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ③人们常常慨叹生活中缺少美,那是因为他们缺少一双发现美的眼睛。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ④当你手中抓住一件东西不放时,你只能拥有一件东西,如果你肯放手,你就有机会选择更多。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k 4、人性6大悖论: - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ①我们能原谅我们讨厌的人,但却不能原谅讨厌我们的人; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ②人开始时往往为梦想而忙,后来却因忙碌失去梦想; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ③你越是担心的事,越是有可能成真; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ④越是输不起的人,越喜欢下大赌注; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ⑤人生中,有时不去冒险比冒险更危险; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ⑥人最理智的时候,往往是别无选择的时候。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k 5、失落时看看这10句话: - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ①100次心动不如一次行动; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ②细节往往决定成败; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ③不要畏惧和躲避成功; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ④学会从失败中吸取教训; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ⑤面对成功,要有足够的耐心; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ⑥别把成功看得太复杂; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ⑦运用思考改变自己的命运; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ⑧相信自己可以做到; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ⑨要改变命运,先要改变心态; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ⑩摒弃坏习惯,培养好习惯。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k 6、迷茫时要看的8句话: - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ①用理想和信念来支撑本身的精神; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ②用安然和容情来看待四周的目光; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ③用常识和技能来改善家人的生活; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ④用理性和判断来制止情感的危机; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ⑤用主动和关怀来赢得别人的友爱; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ⑥用豪情和毅力来实现最初的梦想; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ⑦用行动和挑战来提升人生的价值; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ⑧用严厉及冷酷来改正自己的缺点。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k 7、心理箴言: - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ①人生只有走出来的美丽,没有等出来的辉煌。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ②天再高又怎样,踮起脚尖就更接近阳光。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ③别小看任何人,不起眼的人往往会做些让人想不到的事。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ④自信的生命最美丽。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ⑤压力都是自己给的。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ⑥学会放弃,更要懂得珍惜。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ⑦没摘到春天的花朵,一样拥有春天。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k 8、人生的十二种财富: - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ①积极的精神态度;②良好的体格;③人际关系的和谐;④脱离恐惧;⑤未来成功的希望;⑥信念的容量;⑦与人分享自己的幸福的愿望;⑧热爱自己的工作;⑨对所有的事物有开放的内心;⑩严于自律;?理解人的能力;?经济保障。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k 9、女人送给自己的5句话: - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ①无须在意别人的评说,只要把自己的事情做好; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ②无须看别人的眼神,只需走自己的路; - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ③无须有过多的抱怨,那样会使自己的心更累。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ④无须太过于较真,那样会使自己更难过。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ⑤不管走在何处,我们都不要迷失自己。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k 10、人生须放下的八样东西: - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ①放下压力:累与不累,取决于心态。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ②放下烦恼:快乐其实很简单。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ③放下自卑:把自卑从你的字典里删去。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ④放下懒惰:奋斗改变命运。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ⑤放下消极:绝望向左,希望向右。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ⑥放下抱怨:与其抱怨,不如努力。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ⑦放下犹豫:立即行动,成功无限。 - l0 a. O* B5 M6 \2 {/ T4 Z' Y2 z/ k ⑧放下狭隘:心宽,天地就宽。
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分享 中华文化经典学习对青少年英语素养的影响
张建学 2012-6-23 02:38
中华文化经典学习对青少年英语素养的影响 王亚敏(沾化县第一中学 山东沾化 256800 ) 摘要 : 经典文化学习是提高青少年英语素养中富含文化内涵的重要的教育内容和学习方式,它所肩负的教育职责就是通过经典文化学习这个载体,对学生进行英语素养、文化品位以及精神人格的培养和塑造。因此,正确的经典文化学习理念、适当的经典文化学习文本和富有成效的经典文化学习方式,早已成为英语经典教学探索的重要因素。经典文化对于提高青少年英语素养,已是时代发展的要求和广大英语教育工作者的共同呼声。 关键词 : 青少年;英语素养;经典文化;积极影响 中国经典文化是中华民族在中国古代社会形成和发展起来的比较稳定的文化形态,是中华民族智慧的结晶,是中华民族的历史遗产在现实生活中的展现。 从现在我们所身处其中的社会文化语境考察来看,自 20 世纪 90 年代起,各种文化在经济全球化和文化多元化的背景之下伴随着消费文化和电子传媒事业的发展而迅速崛起,它对整个社会主流文化的冲击是人们有目共睹的。越来越多的人尤其是广大初、高中学生由于对经典文化片面理解而被其所营造出的光怪陆离的表象所迷惑。在其影响之下阅读的重心也发生了转移,人们对于那些曾经带给我们精神动力和文化营养的经典作品已渐渐不感兴趣,转而对那些充斥着流行和时尚元素,崇尚轻松化、功利性与感官刺激的畅销书和网络文学等新的阅读文本和阅读形态趋之若鹜。除去其中一定的积极因素,我们也感受到的是它对学生人生观、价值观、审美取向等精神层面的负面影响。因此,对中华经典文化的学习变得刻不容缓。 中华民族灿烂的经典文化博大精深,值得我们重视、传承与发展。教育部新制订的《提高青少年英语素养大纲》中,推荐诵读的古诗文篇目已有 150 篇左右 。可见让经典文化回归已是时代发展的要求和广大英语教育工作者的共同呼声。 中国经典文化对提高青少年英语素养有着积极的影响。如语言与人文的统一、阅读与教育的结合、会意与感悟的一致等,对提高青少年英语素养起着积极的影响。现就从经典文化对提高青少年英语素养影响方面来谈谈一些粗浅的看法。 1. 提高青少年语言与人文的统一 语言由听说形态的口头语言和读写形态的书面语言构成;人文既包融人类社会生活所涉及的空间,又承袭了人类社会发展的历史文化,还可以孕育对未来的预见。二者是一个事物的互为依存的两个方面,在提高青少年英语素养实践活动中,要正确处理两者的关系。 2. 提高青少年英语阅读素养 中国的经典文化中强调“世事洞明皆学向,人情练达即文章”,也就是要为学者成为“能洞明世事和通达人情”的人,这就要求具有宽厚的阅读量和阅读悟性。如果学生“两耳不闻窗外事,一心专读圣贤书”,必定坐井观天,丧失思考和判断的能力,其阅读必然或停留在表面,或人云亦云,或不得建树。 此外,阅读的理解和阐释,总会因时因地因人而产生差异,任何阅读都是有意无意的歧读或误读。老子的《道德经》指出 : “吾不知其名,字之曰道,强为之名曰大”,从根本为阅读无定解提供了本体论依据。正所谓:“仁者乐山,智者乐水”; “仁者见之谓之仁,智者见之谓之智”,就是这个道理。 在提高青少年英语素养改革不断深入的今天,“千人一面,千篇一律”、“一种答案、一种思路”的现象仍占据我们的课堂。引入经典文化就要允许学生“歧读”、“误读”,鼓励学生“不求甚解”。这样,才能使英语阅读充满活力和个性;才能激发和培养学生的创造力。 3. 提高青少年英语素养会意与感悟的一致 经典文化要求“会意”和“悟道”,《庄子•外物》中说 : “筌在所以在鱼,得鱼而忘筌;蹄者所以在兔,得兔而忘蹄;言在所以在意,得意而忘言。”这极其形象地阐明了语言是表达意义的,既然已从语句中获得了意义,就应该丢开语言形式。 今天我们提倡教学改革中注重个性培养,因而在提高青少年英语素养中,就不必把学生束缚在“字、词、句、篇”的分解上,而应努力让学生在阅读中体会“好读”和“欣然”,在阅读中陶治性情,体会人文,进而增进才智,开发创造。 该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志 http://www.ems86.com 总第 445 期 2012 年第 08 期( 2 月 28 日出版) ----- 转载须注名来源 古人曾说:读经胜食佳肴,读史味如膏粱,读子味如菜中佐料。经典文化经典中汇集了中国很多思想精粹和美德,是值得我们学习传承的。在我们以后的教学中把尊重学生的独立人格与创新意识作为出发点,为学生营造宽阔的经典文化学习空间,提高英语整体素养,使民族精神在提高青少年英语素养中得到继承和发扬。 参考文献 戴龙臣 . 谈经典诵读与素质教育、人才培养和校园文化建设的关系 . 安徽语言文字网 黄 济、王策三 . 中华传统美德格言 . 人民教育出版社, 2003.04
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