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分享 收藏日记 6-March-2015
kychan 2015-3-6 08:52
主管 10 大阴谋 Vs 员工 10 大对策 　 主管 10 大阴谋 　　主管及高管用来保持自己地位的手段，还有许多，这些招术因狗而异，因情况而变化，可以说是五花八门七彩缤纷，初步统计可以分为十大类型，我们将其称之为“主管十大阴谋”： 　　 第一、制造竞争对手： 使用能力与你相近的同事来克制你，这在管理学上又称为“赛马”。 　　 第二、制造矛盾： 将同事对你的工作方面的意见说成是对你个狗的意见，并传递回你的耳朵，避免部属之间实现“强强联合”，统一对抗主管。 　　 第三、安排垃圾工作： 用垃圾工作将你变成垃圾员工。 　　 第四、设置陷阱工作： 用最棘手的工作彻底打跨你。 　　 第五、员工缺陷养成： 培养你的缺点，让你沦为低级动物。部属的能力越强，其缺陷也就越引狗注目，甚而至于给同事们造成这样一种印象，能力强总是与更明显的性格缺陷不可分割的。 　　 第六、员工依赖感养成： 主管会对你偶尔犯下的小过失横挑鼻子竖挑眼，打击你的工作积极性，使你不敢轻易下决断，从而剥夺你的狗格独立，养成对主管依赖的弱点。 　　 第七、以愚困智， 把纵横千里的良驹与跛脚的骡子凑成一个“团队”，把在某一方面能力不足的员工与在此方面能力强的员工组合起来，形成彼此的困扰。 　　 第八、用狗所短， 使用员工的“短处”与不足，迫使你成为最缺乏能力的“老鼠”。 　　 第九、 用狗所长，拼命使用你某一方面的特长， 压制你全面能力的发挥， 在企业形成你只能从事某一方面工作却没有把握全局的能力的印象。 　　 第十、诋毁部属的“领导能力”， 这是主管最常用的招术之一，做法是肯定部属的工作能力，但通过巧妙的安排设置几个小小的陷阱，用最不具有合作意识的同事与部属之间所发生的冲突，来证明部属“缺乏领导能力”，这样一来就彻底打消了高层对部属重用的可能。 　 　从表面上来看，主管的这些伎俩都是“不利于企业发展”的，是一种为了维护自己权利与地位的阴谋。但在实际上，正是这种方式才最有可能促成企业内部的良性 运作，因为只有这种方式才能达成管理者与被管理者双方的利益互动与制衡。反过来，那些天真的、认为主管应该主动交出权利或让渡出自己生存空间的想法与愿 望，不仅不切合实际，而且是企业内部发展的最大隐患。 　 　一个显而易见的事实是，那些作为空降伞兵，从普通的员工地位上得到高层的扶助迅速升职的主管，因为对部属的个体意志与本能判断不足，缺乏兵不刃血摧毁部 属反抗意志的能力，其结果就是无法将部门如其所愿的组织成一个可以抽象出来的高效运转系统，也就是说部门的工作实效不突出。 　　所有的主管，除非是那些政治意识始终没有开窍最终被残酷的竞争所淘汰的之外，最终都会采用上述诸多不见于主流管理学著作所认可的做法。 　　 员工 10 大对策 　　针对主管的十大阴谋，那些有着强烈成长欲望的员工，也会相应的采取同样的柔和对抗手段，以此化解主管的管理对自己成长形成的障碍： 　　 1 制造竞争对手 Vs 拉拢竞争对手，建议对抗主管的统一战线。 　　 2 制造部属与部属之间的矛盾 Vs 绝不批评同事，避免以讹传讹，制造出与自己不和的对头。 　　 3 安排垃圾工作 Vs 以“适量”的垃圾工作证明自己的能力，并以此与主管讨价还价。 　　 4 设置陷阱工作 Vs 回避，如果不慎跌入陷阱，大声呼救并予先安排替罪羔羊。 　　 5 员工缺陷养成 Vs 当自己的过失被宽容之后，要警惕，更要通过长期的行为矫正避免留给高层的不良印象。 　　 6 员工依赖感养成 Vs 强化自己在某一方面的能力，迫使主管养成对自己能力的“依赖”。 　　 7 以愚困智 Vs 要清醒分析自己与同事之间的优劣特长，一旦遭遇这种情况，就要提出全新创意，重新组织团队，打乱主管部署。 　　 8 用狗所短 Vs 寻求与自己能力互补的同事谛结合作，在回避自己不足的同时，还能给大家留下一个“组织能力很强”的印象。 　　 9 用狗所长 Vs 变被动为主动，把工作直接捅上高层，制造“现在部门是由我在全面负责”的印象。 　　 10 诋毁部属的“领导能力” Vs 暗中组织对抗团队，工作越过主管直接向高层汇报，扩大自己的影响。 　　总之，主管的伎俩不一而足，而员工对抗的手段也各有千秋，但归根到底，这是管理者与被管理者之间的利益博奕，取胜的关键在于政治意识的强弱。
个人分类: 收藏日记|122 次阅读|1 个评论
分享 影响农户耕地保护积极性应该从哪几个方面分析
1032455674 2014-9-22 23:53
影响农户耕地保护积极性应该从哪几个方面分析？？？？
43 次阅读|0 个评论
分享 【绩效管理】绩效管理案例——华恒智信
热度 1 华恒智信 2014-3-28 11:10
随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业对内部绩效管理方面提出了更高的要求，企业现行的绩效管理的体系存在的诸多弊病严重影响了员工的工作热情，员工积极性差、执行力度不高等问题严重困扰着企业的管理者，那么解决企业管理者在绩效管理方面遇到的问题就成了当务之急。绩效管理作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。由此可见，搭建完善的绩效管理的体系是企业能否实现基业长青的关键。 【客户行业】出版行业 【问题性质】绩效管理 【客户背景】 信科（化名）教育出版社成立于 1997 年，隶属于中国信科（化名）集团公司， 2009 年改制为信科出版股份有限公司。在不断的探索中，公司的业务范围也不断扩大，从原来的图书、期刊、报纸、音像、电子出版物的出版和传媒领域，拓展到连锁书店、教育培训业务等多个领域，已经发展成为综合性知识服务供应商。 随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈，公司领导不断寻求改革和创新，希望能在激烈的市场竞争中仍保持持续增长，但是，员工的工作表现却不尽人意，近年来公司业绩不但没有增长，反而有下滑的趋势。对比同行的其他企业发现，人力资源管理越来越多的受到企业的关注和重视，该出版社领导也对企业内部的人力资源管理提出了更高的要求，但是员工积极性差、执行力度不高等问题严重困扰了出版社的管理者。在这样的背景下，出版社领导提出完善绩效管理体系的诉求，希望能通过调整绩效管理方法，提升员工的工作积极性，逐步提升企业绩效。 【现状问题及分析】 出版社的部门多为职能部门，而职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的考核一直是企业人力资源管理者的难题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。公司领导层对绩效管理体系的搭建非常重视，且为了保障绩效考核的公平性，该公司成立了考核小组，考核小组成员主要由各部门员工兼职。该公司现行的绩效考核指标体系是由各部门基于自身工作职责进行梳理的，其考核标准不明确，更多的是定性描述，其中，对于下属十几个职能部门的绩效考核主要以考核人员打分为主。 近年来，在领导的大力支持下，公司的绩效管理体系有了较大的改进，但是，公司领导发现虽然十几个部门的工作量、工作质量有明显差异，但各部门的绩效考核得分却一直以来相差无几，表面上的公平实际上是一种不公平的体现，平时工作努力、工作业绩好的人员得不到应有的奖励，久而久之，员工都会产生“干多干少一个样”的看法，自然也不会过多的努力，再加上公司原有的事业单位性质，一些老员工仍然以原有的得过且过的工作态度开展工作，在一定程度上也影响了整体员工的工作积极性。 通过对各层级管理者及员工的深入访谈，以及对该公司管理现状的仔细调研，华恒智信顾问专家团队发现该出版社的绩效考核体系并不完善，其主要问题体现在以下几个方面： 1 、绩效考核指标的制定不合理，无法有效体现部门核心工作职责。该公司现行考核指标是由各部门自行制定，再由考核部门审核确认的。绩效考核指标的制定过程中，虽然一再强调要根据工作职责和流程制定关键指标，但是各部门自行制定的考核指标大部分仍是“不容易被扣分”的指标，严重偏离部门职责的重点，其选取的考核指标无法有效体现该部门的核心工作职责，更无法促进工作绩效的提升。 2 、考核指标难以量化，考核标准模糊，无法给绩效考核提供依据。考核指标量化是保证绩效考核公平、公正的手段之一，但是由于职能部门的工作大多是事务性工作，工作频次、工作用时无法明确，考核指标的量化更是无从下手。各部门在制定考核标准时，为了避免被扣分，所指定的考核标准都是“不容易出错”的标准，且多为定性描述，导致绩效考核的执行缺乏有力依据。此外，由于考核小组成员是由各部门员工兼职，经常会出现“外行人考核内行人”的现象，再加上人情因素，考核中推诿扯皮的现象也较为严重，绩效考核的公平、公正难以得到保障。 3 、绩效考核数据难以记录和稽查，无法有力支撑绩效考核的公平、公正。实际考核过程中，考核人员需根据绩效数据对各部门进行考核，但是由于职能部门的工作往往未以数据形式进行记录、确认，导致考核实施过程中缺乏依据，只能依靠各部门自行提供的数据为主，难以避免数据造假、作弊的问题。另一方面，也给绩效考核的实施提供了讲人情、推诿扯皮的契机。 【华恒智信解决方案】 在深入了解和分析该出版社在绩效管理体系现状的基础上，针对其绩效管理体系所存在的问题，华恒智信顾问专家团队提出以下解决方案： 1 、从多个维度考虑，设计量化考核指标。首先根据实际情况确定各职能部门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。（ 1 ）工作量维度。职能部门的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。（ 2 ）工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。二是直接考虑工作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重的信息准确无误。（ 3 ）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。 2 、设置明确的考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月 25 号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。 3 、建立量化记录体系。真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计工作日志并实现信息化系统，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。 【华恒智信总结】 绩效管理作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估，并将绩效管理中绩效考核的结果对接到加薪、升迁、培训等工作的开展，可有效引导员工工作行为，促使员工发挥主动能动性，积极推进工作，进而不断提升组织绩效。职能部门的绩效管理是人力资源管理的一大难题，在该案例中，华恒智信顾问专家团队提出“量化考核指标”的解决思路，从工作量、工作质量、工作效率三个维度对绩效管理中绩效考核指标进行量化，并确定明确、可依据、可操作的考核标准，有效化解了职能部门考核的难题。同时，针对职能部门工作繁杂、无序的特点，华恒智信顾问专家团队提出建立工作量化记录系统，以有效保证绩效管理数据的真实性，确保绩效管理公平、公正地落地实施。
个人分类: 案例分析|178 次阅读|1 个评论
分享 中央农村工作会议在北京举行 习近平、李克强作重要讲话
wxfwolf 2013-12-25 11:58
会议强调，小康不小康，关键看老乡。一定要看到，农业还是“四化同步”的短腿，农村还是全面建成小康社会的短板。中国要强，农业必须强；中国要美，农村必须美；中国要富，农民必须富。农业基础稳固，农村和谐稳定，农民安居乐业，整个大局就有保障，各项工作都会比较主动。我们必须坚持把解决好“三农”问题作为全党工作重中之重，坚持工业反哺农业、城市支持农村和多予少取放活方针，不断加大强农惠农富农政策力度，始终把“三农”工作牢牢抓住、紧紧抓好。 　　关于确保我国粮食安全，会议指出，我国是个人口众多的大国，解决好吃饭问题始终是治国理政的头等大事。要坚持以我为主，立足国内、确保产能、适度进口、科技支撑的国家粮食安全战略。中国人的饭碗任何时候都要牢牢端在自己手上。我们的饭碗应该主要装中国粮，一个国家只有立足粮食基本自给，才能掌握粮食安全主动权，进而才能掌控经济社会发展这个大局。要进一步明确粮食安全的工作重点，合理配置资源，集中力量首先把最基本最重要的保住，确保谷物基本自给、口粮绝对安全。耕地红线要严防死守，18亿亩耕地红线仍然必须坚守，同时现有耕地面积必须保持基本稳定。调动和保护好“两个积极性”，要让农民种粮有利可图、让主产区抓粮有积极性，要探索形成农业补贴同粮食生产挂钩机制，让多生产粮食者多得补贴，把有限资金真正用在刀刃上。搞好粮食储备调节，调动市场主体收储粮食的积极性，有效利用社会仓储设施进行储粮。中央和地方要共同负责，中央承担首要责任，各级地方ZF要树立大局意识，增加粮食生产投入，自觉承担维护国家粮食安全责任。善于用好两个市场、两种资源，适当增加进口和加快农业走出去步伐，把握好进口规模和节奏。高度重视节约粮食，节约粮食要从娃娃抓起，从餐桌抓起，让节约粮食在全社会蔚然成风。 　　关于坚持和完善农村基本经营制度，会议指出，坚持党的农村政策，首要的就是坚持农村基本经营制度。坚持农村土地农民集体所有，这是坚持农村基本经营制度的“魂”。坚持家庭经营基础性地位，农村集体土地应该由作为集体经济组织成员的农民家庭承包，其他任何主体都不能取代农民家庭的土地承包地位，不论承包经营权如何流转，集体土地承包权都属于农民家庭。坚持稳定土地承包关系，依法保障农民对承包地占有、使用、收益、流转及承包经营权抵押、担保权利。土地承包经营权主体同经营权主体发生分离，这是我国农业生产关系变化的新趋势，对完善农村基本经营制度提出了新的要求，要不断探索农村土地集体所有制的有效实现形式，落实集体所有权、稳定农户承包权、放活土地经营权，加快构建以农户家庭经营为基础、合作与联合为纽带、社会化服务为支撑的立体式复合型现代农业经营体系。土地经营权流转、集中、规模经营，要与城镇化进程和农村劳动力转移规模相适应，与农业科技进步和生产手段改进程度相适应，与农业社会化服务水平提高相适应。要加强土地经营权流转管理和服务，推动土地经营权等农村产权流转交易公开、公正、规范运行。 　　关于农产品质量和食品安全，会议强调，能不能在食品安全上给老百姓一个满意的交代，是对我们执政能力的重大考验。食品安全源头在农产品，基础在农业，必须正本清源，首先把农产品质量抓好。要把农产品质量安全作为转变农业发展方式、加快现代农业建设的关键环节，用最严谨的标准、最严格的监管、最严厉的处罚、最严肃的问责，确保广大人民群众“舌尖上的安全”。食品安全，首先是“产”出来的，要把住生产环境安全关，治地治水，净化农产品产地环境，切断污染物进入农田的链条，对受污染严重的耕地、水等，要划定食用农产品生产禁止区域，进行集中修复，控肥、控药、控添加剂，严格管制乱用、滥用农业投入品。食品安全，也是“管”出来的，要形成覆盖从田间到餐桌全过程的监管制度，建立更为严格的食品安全监管责任制和责任追究制度，使权力和责任紧密挂钩，抓紧建立健全农产品质量和食品安全追溯体系，尽快建立全国统一的农产品和食品安全信息追溯平台，严厉打击食品安全犯罪，要下猛药、出重拳、绝不姑息，充分发挥群众监督、舆论监督的重要作用。要大力培育食品品牌，用品牌保证人们对产品质量的信心。 　　关于“谁来种地”，会议指出，解决好这个问题对我国农业农村发展和整个经济社会发展影响深远。核心是要解决好人的问题，通过富裕农民、提高农民、扶持农民，让农业经营有效益，让农业成为有奔头的产业，让农民成为体面的职业，让农村成为安居乐业的美丽家园。要提高种地集约经营、规模经营、社会化服务水平，增加农民务农收入，鼓励发展、大力扶持家庭农场、专业大户、农民合作社、产业化龙头企业等新型主体。要提高农民素质，培养造就新型农民队伍，把培养青年农民纳入国家实用人才培养计划，确保农业后继有人。要强化ZF对农业的支持保护，创造良好务农条件和环境，要加大农业投入力度，建立适合农业农村特点的金融体系，制定大中专院校特别是农业院校毕业生到农村经营农业的政策措施。要把加快培育新型农业经营主体作为一项重大战略，以吸引年轻人务农、培育职业农民为重点，建立专门政策机制，构建职业农民队伍，为农业现代化建设和农业持续健康发展提供坚实人力基础和保障。与此同时，也要继续重视普通农户的生产发展。 　　关于加强农村社会管理，会议指出，要以保障和改善农村民生为优先方向，树立系统治理、依法治理、综合治理、源头治理理念，确保广大农民安居乐业、农村社会安定有序。农村是我国传统文明的发源地，乡土文化的根不能断，农村不能成为荒芜的农村、留守的农村、记忆中的故园。要重视农村“三留守”问题，搞好农村民生保障和改善工作，健全农村留守儿童、留守妇女、留守老年人关爱服务体系，坚持不懈推进扶贫开发，实行精准扶贫。要重视空心村问题，推进农村人居环境整治，继续推进社会主义新农村建设，为农民建设幸福家园和美丽乡村。要重视化解农村社会矛盾，确保农村社会稳定有序，及时反映和协调农民各方面利益诉求，处理好ZF和群众利益关系，从源头上预防减少社会矛盾。要重视农村基层党组织建设，加快完善乡村治理机制，扩大农村党组织和党的工作覆盖面，加大培养青年党员力度，提高基层党组织为群众服务意识，夯实党在农村的执政基础。完善农村基层干部选拔任用制度，扩大农村基层民主、保证农民直接行使民主权利。 　　会议指出，要加快推进农业现代化，以保障国家粮食安全和促进农民增收为核心，立足我国基本国情农情，遵循现代化规律，依靠科技支撑和创新驱动，提高土地产出率、资源利用率、劳动生产率，努力走出一条生产技术先进、经营规模适度、市场竞争力强、生态环境可持续的中国特色新型农业现代化道路。加快转变ZF职能，积极推进涉农行政管理方式创新。处理好ZF和市场的关系，继续破除一切束缚农民手脚的不合理限制和歧视，增强农业农村发展的内生动力；处理好ZF和农民的关系，切实维护农民权益，坚持因地制宜、试点先行，尊重农民和基层首创精神；处理好中央和地方的关系，中央把方向、管大局、抓重点，地方按照中央“三农”决策部署解决好农业农村发展的实际问题。要积极稳妥扎实推进城镇化，到2020年，要解决约1亿进城常住的农业转移人口落户城镇、约1亿人口的城镇棚户区和城中村改造、约1亿人口在中西部地区的城镇化，推动新型城镇化要与农业现代化相辅相成，突出特色推进新农村建设，努力让广大农民群众过上更好的日子。 　　会议强调，党管农村工作是我们的传统。各级党委要加强对“三农”工作的领导，各级领导干部都要重视“三农”工作，多到农村去走一走、多到农民家里去看一看，真正了解农民诉求和期盼，真心实意帮助农民解决生产生活中的实际问题。各级领导干部特别是以农业为主产业的市县乡镇干部，要熟悉农业、了解农业，要懂农作物的种类和品质、节气、农业科技等方面的基本知识。
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分享 赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性
wnh728 2013-11-15 08:14
赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性 提出者：英国管理学家 H· 赫勒 当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。没有有效的监督，就没有工作的动力。 从本质上来说，人都是有惰性的。管理之成为必要，一部分原因也就在此。管理的主体是人，客体也是人，要真正达到调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，就要良好地运用起你手中的激励和监督机制，调动好你的指挥棒。 企业不仅要建立起科学有效的激励机制，还必须要进行科学的实施和管理，监督各项工作的顺利进行。有效的激励机制能大大加强员工的工作主动性和热情。但光有激励是不够的，建立一个有效的监督机制。 美国著名快餐大王肯德基国际公司的连锁店遍布全球 60多个国家和地区，总数多达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢？ 有一次，上海肯德基有限公司收到 3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分 3次进行了鉴定评分，分别为 83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？ 原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客”来无影、去无踪，而且没有时间规律，这就使快餐 厅的经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠。正是通过这种方式，肯德基在最广泛了解到基层实际情况的同时，有效地实行了对员工的工作监督，从而大大 提高了他们的工作效率。
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分享 对下属——多帮助细聆听
wnh728 2013-10-3 07:31
对下属——多帮助细聆听 在工作生活方面，只有职位上的差异，人格上却都是平等的。在员工及下属面前，我们只是一个领头带班而已，没有什么了不得的荣耀和得意之处。帮助下属，其实是帮助自己，因为员工们的积极性发挥得愈好，工作就会完成得愈出色，也让你自己获得了更多的尊重，树立了开明的形象。 而聆听更能体味到下属的心境和了解工作中的情况，为准确反馈信息、调整管理方式提供了详实的依据。美国一家著名公司负责人曾表示：当管理者与下属发生争执，而领导不耐心聆听疏导，以至于大部分下属不听指挥时，我首先想到的是换掉部门管理者。
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分享 彼得原理的14种员工激励方法
lovegirlno1 2013-4-24 14:28
根据已经形成的人类激励的三大基本理论：需要理论，刺激理论和期望理论，但他们之间虽然有区别，但有一点是共同的，那就是科学的激励可以极大的调动人们的工作积极性。根据这三大激励理论所形成的激励方法，最终是从内因和外因两个方面调动人的工作积极性。 人的动机和行为取决于人的内部因素和外部因素，因此研究激励方法也是从这两个方面入手。在这两种因素之中，内因是决定因素，外因虽然影响很大，但也必须通过内因而起作用。 激励的方法很多，比如：设置目标，引导行为 ; 鼓励参与，促进行为 ; 培训提升，促进发展 ; 树立楷模，提供典型 ; 物质奖励，荣誉表彰 ; 等等，著名学者劳伦斯·彼德在《彼得原理》一书中总结的 14 种激励方法 ： 1. 薪资法 只要表现优异就能获得薪资。 彼德认为，如果要视薪资为有效的诱因，那么必须具备某些先决条件。薪资非常重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生直接关联，否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。 2. 升迁法 当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬。 在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管理制度。如此一来，各专业领域便有其特殊的升迁方式，而且也不至于会有为奖励杰出的研究员或技术专家，而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生。传统的升迁制度缺乏一个有效报酬制度应有的弹性。在一个健全而有效率的奖励制度中，报酬应该是可望亦可及的，它必须与优异的表现伴随而生，并且必须在一段合理的时间内兑现，才能发挥应有的功效。但是，能够做到这一点的组织却少之又少。 3. 地位法 有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。 使各层级员工的工作环境能够体现出他们各自的“地位”，但这种方法应该完全与企业的特色相协调。 4. 效率法 鼓励员工相信，效率为报酬的依据。 如果想以报酬作为激励员工工作能力的诱因，其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的报酬政策，奖励表现杰出的员工，就一定能在以效率为报酬依据的基础上，激发员工的工作动机。 5. 建议法 依表现优劣，赏罚分明。 如果报酬与表现休戚相关，那么报酬就应该明显得能够让人感受到有与无之间的差异。此一概念不仅适用于薪资制度，也适用于其它奖励制度。 为表现不好的员工加薪 5% ，为表现杰出的员工加薪 10% ，是一项不明智之举。对于这种奖赏制度，各家看法殊异。然而事实一再证明，这并不能有效地提升员工的工作动机，也无法强化员工的贡献。 6. 利润法 让所有员工共同分享利润，使公司成为全体合作的企业，使每一个员工都有机会成为企业的“主人”。 7. 保护法 福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。 借着额外的福利，提供员工安全感与享受，以强化员工的工作能力，将福利作为员工表现优异时的报酬，不但是效果良好的诱因，而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。 8. 美食铺 让每名员工有权选择他想得到的报酬。 “彼得美食铺”，或称为“自助餐式报酬” (CafeteriaMethodofCompensation) 、“超级市场观” (SupermarketConcept) ，它是通过员工自己的选择，达到报酬个人化的理想。员工可以在个人事业的不同阶段，选择最能符合自己需求的报酬方式，而为了获得报酬，他愿意尽最大努力，以充分发挥个人的工作潜能。 9. 目标法 若想鼓励及强化员工表现，就明确地告诉他们工作目标为何，并提供足以回报他们贡献的回馈。 明确的工作目标不但清楚地传达员工的工作职责，并且也是评估其工作表现的客观标准。 10. 参与法 奖励团体表现。 对许多人而言，最强烈的工作动机来自工作自身的挑战性、成就一番事业的愿望，以及接近心目中仰慕人物的机会。 有时候，不能拿着一名员工的表现来决定报酬的高低，而必须以团体表现作为报酬的依据。那么，团体报酬计划可以提升员工的合作精神。 11. 授权法 为有能者提供发挥创意的机会。 许多能力很强的人之所以会遭遇强烈的挫折感，皆肇因于无法忍受规定和官僚制定的种种束博。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么就可以化挫折感为满足感了。这种管理风格着重于实际的目标，而非僵化的过程。当主管尊重有能者，并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的自由时，工作成效必定直线上升。这样一来，员工不仅能满足自我实现的需求，也能使他们觉得自己受到重视与尊重。 12. 赞美法 传达你对员工杰出表现的赞赏。 赞美与认可的来源，关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时，你很可能会怀疑他是否另有企图。领导必须用真诚而善意的赞美来与员工沟通，在共同的目标下形成团体合作。 13. 声望法 和各阶层的优秀员工沟通。 在传统层级体制的组织下，沟通常是由高权重者向下传递。员工的能力不论优劣，一律只准和自己的直属上司沟通。 跳脱传统的管理方法，每个层级将能提供更多的升迁机会，而且也能使员工在他们胜任愉快的职位上获得更多报酬。在循环式的层级体系中，因表现优异而升到其所属层级的最高职位者，可与组织的更高层做较密切的沟通。这个制度可以激励各层级能力最强的成员，并使其愿意留在原职，继续发挥其才能。如果他被调升到另一个较高的层级，不但从鸡首变成了牛尾，地位一落千丈，也可能因此永远无法跻身该层级的顶尖位置。 在循环式的层级体系中，高级主管会和每一层级内最优秀的员工直接沟通，这不但能提升每个层级的声望，也能为高层决策人士提供来自所有层级最直接、最有效、也最实际的建言。 14. 趋近法 通过强化的手段，不断使一个人趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。 因为行为是由结果塑造的，因此我们可以有系统地改善行为。受到鼓励之后出现的行为，通常会在未来重现。由于人类大部分的行为在重复时不可能分毫不差，一模一样，所以可以事先设定预期目标，并按照目标来塑造行为。一方面要形成共同的目标，另一方面也要对个人的创新行为予以合理的评价甚至鼓励，特别要强化合乎预期目标的行为。
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