周其仁：未来不确定，但不意味着我们可以无所作为

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12 月 29 日「2020中国企业改革发展峰会暨成果发布会」上，经济学家、北京大学国家发展研究院教授周其仁发表了题为《不确定环境里的企业竞争》的演讲，我们把演讲分享给大家，内容有删节。
演讲 | 周其仁
过去这一年，恍若隔世，相信我们都很难再回到冠状病毒发作之前，很难再回到中美贸易战之前的生活。这么看，未来也有很多不确定因素，病毒到底会怎么样，免疫针到底有多大效果，美国新总统对比特朗普，是否会对全球化走向有不同影响，严格来说这些都不知道。原来有一个词很生僻，科学上很少数人讨论的词，叫「不确定性原理」，现在变成了「天下无人不识君」，都在谈不确定性。
从企业角度谈不确定性，它有特别的含义。因为企业要组织人财物，要面向未来，做筹划。如果未来不确定，企业怎么打仗呢？怎么组织人财物去应对市场竞争呢？所以要把不确定性的概念稍作讨论。
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什么叫不确定性
我理解的经济上的不确定性，它是站在现在看未来，哪些事件会发生，哪些事件不会发生。大概是三类事件：
一类事件，它一定会发生，它是确定性事件。比如现在是冬季，过了春季一定会来。到七九，结冰的河会开裂，八九燕子会回来。很确定，过去如此，现在也如此。
第二类，事件会不会发生，可以根据过去发生的概率做一个推断。它不一定会发生，但在一定概率上会发生。比如说像我这个年龄去买健康保险，保险公司就要评估身体基础情况，然后给一个精准的估值，多大可能会发生问题，多大可能会脑梗，多大可能会心梗，不同的基础条件买保险的价钱是不同的。概率上会发生的事件，它可以通过保险机制来应对。
第三类事件是不确定事件。所谓不确定事件是未来这个事情是否会发生，根据过去发生的事情没法推断，不仅不能确切地推断，而且从概率上也不能推断。比如什么时候科学原理会变成技术，什么时候技术会变成产品，什么时候产品会受到市场的追捧，变成经济流量。这个事情过去没法推，你不能说我们用多少时间发明了飞机，就能用多少时间发明飞船，也不能说我们用多少时间发明了电报电话，我们就能用多少时间发明互联网。不知道！这类事件叫不确定事件。
现在不确定性讲得很普遍，但有个问题没有好好问，人类对付不了不确定吗？
确定性事件容易对付，照经验，照老法子，以老为尊。你看传统农业社会尊敬老人就是这个道理，他经验丰富，知道什么事情会发生，听老人言不会吃亏的。
概率性事件就要用保险机制了。一类是保险公司的业务，精估各种各样事件发生的概率，付一个钱。第二类概率性事件，是我们的商业银行。它为什么要让你资产抵押才借给你钱，万一还不了，就把你资产拍卖掉。
现在要讨论不确定性事件。经验没法推断的事件怎么对付？
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怎么对付不确定事件
其实人类对付不确定事件的经验，已经积累很长时间了。对付市场不确定性最主要的一个工具、一个机制，就是在座各位非常熟悉的企业。
企业组织就是用来对付市场不确定性的。一个企业有哪些要件呢？
第一个要件，要有资本金。为什么要有资本金，搞企业要有钱这个好理解，不然怎么买设备，怎么请人啊，怎么买原料啊？但这个钱为什么是一定是本金呢，为什么不能借钱呢？过去我们曾经走过一个时代叫「拨改贷」，财政的拨款利用效率不高，统统改成贷款。改了一段之后发现不行，一个企业如果全部由贷款组成，没法搞。所以「拨改贷」一段时间后，就「债转股」。
任何企业一定要有自有资本，自有资本就是用来对付不确定性的。这个钱放进去未必有回报，有回报就分回报，没有回报就零。赔了就赔了，这叫资本金。人类发明资本金就是对付市场不确定性的。
还有一点很重要，不确定性不一定就是坏事情，它是中性的，只是说站在过去，无法推断未来，但未来有可能意外的好。
你看现在新技术带来的企业增长，传统时代难以相信。刚才李稻葵不是讲了吗？特斯拉的估值，传统时代难以相信，怎么会有这么高的估值？这也是不确定性。所以不确定性是两面的。
资本金也是两面的。好就增值，估值高到你不能相信，让当初的投资人简直喜笑颜开。坏，血本无归。有了它，你才可以借钱。借钱的时候看你有多大资本金，根据风险估计才放款。
所以风险事件和不确定事件，人类是找到办法来对付的。但有了资本金，企业就能对付不确定性了吗？你找块资本去放台子上，它能增值吗？它要跟人结合起来。跟什么人结合呢？首先要跟能做决策性判断的人结合，这是我今天听到张维迎发言的主题。
所以要有企业家。什么叫企业家？企业家就是对稀缺性资源的配置做出决策性判断的人。什么叫决策性判断？有很多种可能，不一定哪个可能会发生。假如你现在就要拍板，投还是不投？放还是不放？可能放对，可能放错。所以资本金加上企业家，加上其他的元素，就构成了市场里头对付不确定性的一整套机制。
中国走市场经济的路，就是要把这套机制在中国的土地上，让它扎根，无论叫国企叫民企，殊途同归，要有清楚的财产权，要有很好的合约，这个合约要让参与的各方有预期。
上哪找这种人？哪怕都是北大清华名校毕业，没法知道他们能不能成为企业家，只有一个办法，放到实践当中去打，放到实践当中去练。就跟战争年将领是打出来的一样，不管学历多高，背景多好，放上去练就知道了。交给他们一些资源，在一些人手里资本金能不断变大。在竞争中主动性越来越强，还有一些人由于各种原因，资源量越变越小，资不抵债，最终出局。
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从企业层面看，为什么逆全球化不会发生
企业最重要的是日常功夫，是在你手里的时候，你把它做足了，发生不确定性冲击的时候，你至少比行业内其他公司做得好，这是已经检验过的哲理。
就像这家公司（指着PPT 展示画面），好多小厂全停了，订单反而向它倾斜，要求它加大供应。2020 年，同样在疫情搞得人仰马翻的情况下，这家公司的业绩非常好，我们去学习以后真是受教育。所以对付不确定性的办法，很多时候就在你的手里，就在你平时抓不抓，抓得紧不紧。
我们企业的管理、流程再造、数据化、自动化，这些现成技术已经很多了，但是很多公司就是说说，墙上挂挂，不当真。但这家公司说学日本，就认真学了好几年，车间炉膛前扫地扫了三年才过关，否则就叫不合格。这种功夫现在看来没有白费。这个经验值得中国很多公司学习。
第二家公司，也是一家很小的公司，但已经上市，做什么东西的？特种气体。自然界有很多气体其实是有用的，矿产底下附带很多特殊气体，但商业化有两个难点，第一分离不出来，第二纯度不够。这家公司的创始人曾经有机会到清华学习，阴差阳错没有去成，人生有点遗憾，但是一直关注科技动态，所以他很早就关注到特殊气体有商业应用价值、有工业价值，而且供不应求。
当年最刺激他的是做近视眼开刀手术，要用一种特种气体，一小罐十几万人民币。很多母亲领着女儿走到医院门口，交不起大几万钱，上大学不行，参军不行，这个不行，那个不行。这个创始人就说要干这个事情，冲这个事情来，就这么走上特种气体的路，最后走到哪？一直走到做芯片的特种气体。芯片的加工需要不同的气体，对硅的表面做处理。这家公司的特种气体最后做到什么程度？荷兰阿斯麦认可它，如果买阿斯麦光刻机，一定得配它认可的那些气体，供应商中就包括这家特种气体公司。公司不大，但是很有意义，很有竞争力。
再举个例子。人的眼底有丰富的血管，医学专家认为，拍摄眼底照片，是用无创的办法，了解你血管状态最好的窗口，但是全中国能读眼底照片的好医生人数非常之少，千把个。可是这个信息对理解人的健康作用非常大，成本非常低。
有这么一家公司，在清华门口，创始人是一伙年轻人，一部分学软件的，一部分学医的，组合到一起，把全世界 3 万个读眼底血管照片的最好的医生的经验，用来训练人工智能。如果用他们的技术，拍一分钟照片，你的血管状态报告就出来了。现在医药监管局批准了这家公司其中一项技术可以上市，测糖尿病，通过这么一张照片，你就可以筛查糖尿病。
在座各位知道，筛查对未来多重要，我们要从事后的治疗变成事前的预防，首先要知道人的健康状况，这是一个重大的技术发展方向的转变。
如果这类技术可以很便宜地进社区、进家庭，很快地做测试，人就会提醒自己要注意什么事，防止什么事儿。这也是中国现在冒出来的企业，还在初创期，还在融资中。
所以，做企业最重要的不在大小，而是在整个竞争格局中，往独到性去走，增加了独到性，就有很远大的前途。

另一家公司是美国公司，已经在顺义的医药产业园落地。他们发现，发明要量产化，要到中国来，跟特斯拉做的决策是一样的。
一般来说，我们怎么帮盲人呢？给他一根棍、给他一只导盲犬嘛，街上修很多带楞的盲道让他好走路。这个公司的科学家认为这种想法错了，他不是眼科专家，他是脑科专家，他认为人看见世界，是通过大脑的成像区，眼睛是通道，眼睛瞎了，成像区没有坏，另找一个通道，盲人就可以重见光明。
这是一套原理，企业家干嘛？把这个原理变成技术，再把这个技术变成产品，一代一代更新，我们现在看到的是第三代产品。头上戴这么个箍，实际上就是摄像头，然后有一个电子板放在舌头底下，舌头据说最敏感，可以把这个信息传递到成像区。
北京的盲人学校做过测试，盲人学生第一次可以看见篮球筐，能扔篮球进筐里了，第一次能看文艺演出了。你想想看，中国有 500 万盲人，500 万盲人啊！这种产品不光是商业价值，还有人道主义贡献，它对整个人类提高生活品质的贡献非常大，是非常有意义的一门生意。
现在这些结合非常有意思，所以不要听美国总统怎么着，在商言商，在这个时候有很多美国公司愿意到中国来，不要一说贸易战，好像就不来往了，就脱钩了，没有这个事情，企业的全球化和国家本位的全球化是两个层面。
我是习惯于从企业角度看问题的。从企业层面看，全球化会有波折，但是不会逆全球化，倒退回去，其中最关键的就是企业家怎么行动。
你看这家美国公司，董事会都来了，讨论来讨论去，最后落地在这里，因为只有中国的制造能力、量产能力强。特斯拉原来在美国最大的堵点就是供不上，到了上海，三个月给它搞定，一年量产，特斯拉的估值上去，中国是做了贡献的。这个是全球比较优势的一个组合，它不会因为特朗普就中断。

我再讲个故事，「互联网」叫得我们很多企业心都毛了，做吧不懂，不做要死。有一家公司就是把互联网技术做到了建筑工地上去。
中国一年有 100 万个建筑工地，那个管理水平啊……这家公司开发了一个程序，先做财务，接着做整个工程流程，把流程全部清理完了以后，用程序设定好，人就搞不了名堂了。过去我们建筑工地「跑冒滴漏」，那些「黑钱」全进入房价了，全进入建设成本了。这家公司就用互联网技术，在「云」里提供一项服务，交一点钱给一个密码，你就可以填一个数，按照流程，自动往前走，把很多建筑工地的项目管得井井有条。我们跟创始人讨论说，全球有多少个基建工程，全球 900 万个，中国占了 1/9 ，好大的市场。
当然我们也不要忘记一些反面教训，这些企业家我差不多都接触过，都访问过。不要因为他们后来所谓「身败名裂」，就认为他们历史上什么好事也没做过，他们都做过了不得的贡献。
仰融没做过贡献吗？造国产汽车。三九药业赵新先，三九胃泰是一种中成药，做到这么大的市场，他没有贡献吗？健力宝的老总李经纬，1984 年洛杉矶的奥林匹克会中国女排震惊全球，她们一休息就喝健力宝，然后打赢了，报道就说「东方魔女喝东方魔水」。这个饮料当年是可以跟可口可乐、百事可乐拼一拼长短的。
我先把这几条东西总结下来。
企业、企业家是对付市场不确定性的一种重要发明、重要的人类经验。企业第一个立足点，就是可靠的财产权和可靠的股权合约，这是所有打仗的基础。这个东西晃了，预期不稳定，我们就没有办法把中国企业家的潜在才能发挥到最大。
第二条，我们永远要认识到，企业之间的竞争激烈程度超过国家间竞争。这里面的学问比国家间竞争的学问要大，要复杂，需要更多人身体力行去体验、去总结、去提炼，才能把一个国家的国民经济真正搞上去。企业家的判断性决策至关紧要，其他元素投资、资本、银行、土地、元器件、工人、工匠、工程师都重要，但是没有判断性决策，资源往哪个方向用、生产什么、开发什么样的市场都不知道，企业就没有灵魂。
最后一条，企业竞争到底争什么？不是以自我为中心，我要打我要 high。企业竞争是争取用户的欢心，是争取用户的青睐。华为的纲领是永远以客户为中心，因为客户不断在变化，你一定要比客户还懂客户，才能够服务好客户。消费者有无数潜在的要求还没有提上日程，远远没有被满足好，无论产品数量、质量、品种、功能、体验，这里头有无穷的仗可以打。
所以我最后概括一句话，未来不确定，但是不意味着在不确定面前，我们可以无所作为。企业和企业家就是为对付市场不确定性而生的。
从已有经验看，中国人群中可以产生非常优秀的企业家、非常优秀的企业。我们走这条路的时间还短，现在叫板美国的企业和企业家，叫板欧洲，叫板日本，还有一点距离，但不是不可为的。
在竞争的过程当中，不确定性是中性的，驾驭得了，它就造福于人类，驾驭不了，它就会变成灾难和惩罚。

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关键词：无所作为 意味着 不确定 周其仁 学国家发展研究院

周其仁老师很多年了，基本还都是这套话。就是里面的企业例子换换