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雷达卡
文/崔巍
常常在企业管理的过程中，企业经营者成立一个人力资源部，就以为可以将人转化为企业的资源了，实际上，光建立一个部门，还相去甚远！
人要成为企业的在资源，还有一个漫长的过程！
1、 足够多合适的人才：
首先，企业是否吸纳了足够多合适的人才，第一，是合适的人才，在这个环节更加需要企业帮助这些人才了解企业的情况，帮助他们适应，因为合适往往是时候判断的结果；第二，是足够的，因为合适的人才需要一群相似的人在一起，才能达到沟通成本更低，才能保证沟通的效率，才能保证获得良好的执行力。
案例：某企业作为一个招商企业，在高层管理岗位上引入大量的纯销管理人员，在以价值链为主导的阶段，出现了人员的频繁异动，对生意造成极大的影响。
2、 建立适合人才发展的平台：
但是，即便如此，也有企业在引入人才、推动人才资源化方面失败，检讨原因，发现其在关键岗位上的员工或者老板自己，缺少判断能力，不断地导致沟通失败和执行不力。所以，制定企业的人力资源战略是一个重要前提，帮助企业发现自己所在的工作平台，检讨企业处于怎样的投入水平阶段，有一些人才，没有平台，就无法发挥作用。相反，还可能导致深层次的沟通障碍。
案例：某企业在研究开发方面投入重资，开发了好几个具有创新价值的产品，因此，计划引入一些具有高水平操作能力的、薪酬水平高的职业经理进入，但是，最后以失败而告终，究其原因在于：老板的思想准备不足，在预算上面准备的钱不足。
发生这种情况，有一些大智慧的老板能够吸收他们思想中的精华，来帮助自己实现目标，更多的企业可能矫枉过正，走向另外一个极端。
案例：某企业在营业规模不足千万的水平下，引入高级管理管理人员，该人员与企业家之间发生激烈冲突，最后不欢而散，但是企业家充分发现该职业经理人身上所具备的专业思维，结合这种思维，与企业发展实践相结合，最后造就了一个十分具有竞争力的企业。
3、 参与感和拥有感是人才转化为资源的关键环节
在合适的人才使用一段时间后，企业家将人才们的瑕疵逐步放大，其中最容易被放大的是这些人才的雇佣成本，认为工资太高，用单位雇佣人员的数量来衡量这笔钱的花费，慢慢地这些人就逐渐离开了！所以在根本上，企业家要建立一种胸怀，保证这些人才对企业有强烈的参与感、对企业的成果具有非常高的拥有感，企业家通过这种“参与感”和“拥有感”不断地激励这些人才，将企业带到一个更高的水平。
案例：某企业在发展之初成功地引入了职业经理人，帮助企业发展到了第一个梯阶，但是该职业经理人作风执着、专断，逐渐在决策归属问题上面（主张一样，但是表达方式不同），发生冲突，老板舍弃了他认为不符合自己价值观的职业经理。
4、 建立企业精神是人才长远发展的根本
之后，还有可能发生一些不愉快的事情，或者人才本人也发生了一些变化，成为企业新发展的障碍；或者，形成新的利益团体，与公司总体目标相背离。这个时候就需要企业家建立一种具有鲜明特色的企业精神，将这种精神贯注到企业的每一个角落，包括你所认为的每一位人才，每一位雇员。
案例：职业经理人进入公司后，经过努力，工作运营层面逐步顺畅后，管理工作相对轻松了！在费用管理上面放松了，在自律上面也不严格了，最后，因为所谓的“作风问题”一拍两散。
5、 学习型组织的建立是人才源源流入的根本机制
企业发展过程中的每一个阶段的人才均可能仅仅适应企业的一个阶段的要求，当新的问题出现、新的形势变化后，就需要改变人才结构，以适应新的发展要求。这些新思想，可能来自外部，更可能来自内部；这些思想可能负载在外来职业经理人，也可能来自企业内部的企业员工的成长。
因此，我们认为，作为企业发展的根本，所有的市场、技术和生产资源的发展均以人才为载体，人，是企业可持续发展的本质要素。而要将人转化为企业资源，在企业战略引导下、企业家精神感召下的人才参与感和拥有感，是两个基本要素。
（本文选自《睿博商学院》内刊杂志总第8期）
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