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雷达卡
所在公司是一家大型制造业，在所在省市公司排名前十之内，也是行业赫赫有名的一个企业。公司战略管理部是在一个外力条件助推下新成立的部门，高层领导包含总经理都认可到战略对企业的重要性，但是对于什么是企业战略，战略如何落实，如何制定都没有清晰的认识，这其中包括直接上级领导。直接领导认识的模糊，使得战略如何开展并没有系统的规划，整个工作过程侧重于市场洞察、专项项目等等，而且这些工作并未得到其他系统的支持，只是单方面的制定。
工作半年，几乎在空白的情况下，建立了一整套战略规划运作流程及相关模板/制度。建立战略方法库和数据库，建立外部信息渠道，搜集了大量行业信息，并建立日常信息警示制度等等。但是这一切，随着外力条件的退出，支持领导的离去，行业的不景气，全部失去作用。战略再一次沦为鸡肋部门，虽有这个部门，但高层领导并不认可，还是倾向于粗放型经营，管理进一步粗放，具体职能再次弱化。期间经过不断变动，战略已经名存实亡了。
通过这个过程，并且结合这个公司的行业地位和现状，发现大部分国内大部分企业做战略只是口号较响，但是确实发挥这个职能效应的还是很少。现在国内大中型企业到处都在将战略，也都尝试在做战略，但是对于战略，如何应用到企业当中，除少部分企业外，大都没有明确的认识。通过领导智慧制定一个三五年目标，制定年度经营策略、制定新业务方向等等，更多的是依靠领导的个人敏锐洞察力，没有经过严密的逻辑推理。这个是现在国内企业战略部门的主流现象这个主要是以下价格原因造成的：第一是最高领导文化，企业倾向于最高领导的权威及个人能力；第二是部分高层领导思维模式固化，很难接受新理念；第三战略是个新兴活动，都是摸着石头过河，也要有个适应熟悉融入过程。
当然，随着企业的逐步发展，现代化理念的逐步推广，战略将会在5年后逐步被认可推广并实践。
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