转自EMBA■方素惠/采访 王筱婷/整理T
危机发生时,要如何克服团队成员的恐惧?在危机中,如何避免犯下致命的错误?·
让前美国西点军校领导力中心创办人科蒂茨用丰富的经验告诉你。
托马斯·科蒂茨(Thomas Kolditz)是美国西点军校领导力中心创办人,也是耶鲁大学管理学院教授,现在是莱斯大学(Rice University)杜尔新领导人学院(Doerr Institute for New Leaders)负责人。他著有《危机领导力》(《In ExtremisLeadership》) 一书。此外,他是退休准将,曾在军中服役三十四年,期间,他曾经担任高空跳伞教练二十年。
TIP1用任务对抗情绪
在高空跳伞时,我们让学员做的唯一的一件事就是,确认装备,确认,确认,再确认。这就是任务,如此一来,他们就不会害怕。
TIP2一双客观的眼睛
做决策的领导人,必须从身边的精英当中挑出一个人来,不让他参与规划工作,他的唯一的工作就是批评领导人的决策。
在武汉肺炎疫情引发全球恐慌的时候,科蒂茨教授应该是全世界最适合来谈危机领导的一个人。
他指出,在危机时,领导人最常见的错误之一是,批评其他领导人。如果你批评其他的领导人,团队中就会有人心生怀疑,接下来会有微妙的效应,员工也可能不再信服你的领导。
另一个错误是,相信收到的第一个情报。在慌乱的危机之中,很多信息都是错的,如果你根据拿到的第一个信息立刻反应,很可能会让你做出错的决定,造成很大影响。
此外,该如何把一个危机变成一个正面的经验?科蒂茨表示,在危机的时候,人们最容易展现出他真正的个性,这样的时候,会帮助你认识很多人。“你会知道,哪些人是忠诚的,哪些人是勇敢的,哪些人以自己的国家为傲,而哪些人又是恰恰好相反。”他指出,这些教训可让人长远受益,即便是在危机解除之后。“危机终究会过去,但这些人却会留下来。究竟谁可以信赖,谁又不行,你会学到许多。”他说。
以下是科蒂茨教授最近接受EMBA杂志越洋专访的内容摘要:
■面对危机,人们通常会有什么反应或行为?
他们通常会受情绪主宰,变得烦躁或愤怒,这对一般人来说没有关系,但对领导人来说,维持冷静很重要。因为在危机当中,大家已经很烦躁激动了,领导人不应该火上加油,而是该让所有人冷静下来。
在当前的这个疫情危机当中,领导人表现得有自信,而且不愤怒也不害怕,是很重要的。我们有个说法来自美国西部,叫作“在马鞍上稳住”(steady on the saddle)。过去牛仔骑马时遇到危险时,大家会说“在马鞍上稳住”,意思就是要冷静,看事态怎么发展。而就我们现在所处的冠状病毒疫情来说,所有领导人就势必要能“在马鞍上稳住”。
■但领导人也是人,他们该如何让自己保持冷静呢?
让自己保持冷静的最好方法,就是专注在任务上,也就是你必须做的事情上。如果你把注意力导向内心,想要控制你的情绪,反而会事与愿违。因为这会让你感受到自己的恐惧与愤怒,状况反而会恶化。
保持冷静的秘诀
但如果你专注在某项任务上,也就是为了改善现况而必须做的事,那么要保持冷静就容易了。因为你启动的是大脑的不同部分:对任务的专注是在前额叶皮质,而恐惧与愤怒则发生在其他区域,也就是在中脑的杏仁核。如果你能全神贯注在任务上,就能控制情绪。团队成员也是一样。如果你让他们闲坐着想东想西,他们就会开始恐惧;相反地,如果你让他们专注在某项任务上,就能改善情况,正常运作。
简单的例子就是,当遇到车祸或餐厅里有人吃东西噎住时,旁边的人会立刻采取行动伸出援手,只要他们还在帮忙,只要他们手上还有个任务,他们就冷静。但在危机过去后,就是情绪浮现的时候了。他们会开始颤抖或变得激动、难过,因为他们已经没有要执行的任务了。所以你要让团队有任务可以转移注意力,使他们不胶着在自己的情绪上。如果你一直叫一个人控制情绪,只会让事情恶化,而对任务的专注能对抗情绪的发展。比如说,在高空跳伞时,我们让学员做的唯一的一件事就是,确认装备,确认,确认,再确认。这就是任务,如此一来,他们就不会害怕,因为他们一直在忙着执行任务。
■作为领导人,在灾难中应避免的三大错误是什么?
领导人在危机中常犯的第一个错误,就是企图鼓舞别人,因为通常大家早已在一种亢奋状态。他们不需要拉拉队,而是需要能在这情况下保持冷静,并让其他人也冷静下来的人。
领导人在危机中常犯的第二个错误是,找理由批评其他领导人。这么做几乎永远是不对的,因为这向基层传达了一个信息:他们的领导人或被批评的领导人之中,有人犯了错,所以不值得他们听从了。因此领导人之间所传递出来的信息必须非常一致,从最高阶层到最基层都是如此。
第三个错误就是,他们相信第一份报告。危机当中状况极为混乱,很多事都不清楚,你所听到的第一个消息,通常都是错误的。所以领导人必须非常沉稳,不要对当下所听到的任何事做出立即反应,而且要能使他领导的人冷静下来。如果领导人很容易激动,将批评的话传递出去,将错误的信息传递出去,会导致事态恶化。领导人绝对不能让情况恶化,而我最常看到他们导致事态恶化的三个原因就是:他们让人激动而非冷静;他们在背后批评其他领导人;他们相信第一份报告,没有整理信息,弄清楚事实真相。
■一个好的领导人在此时应该展现的好行为是什么?
展现自信,自信,还是自信。我们必定会度过这个难关,这个世界必定会度过这个难关,我们会将之抛在脑后,所以领导人要让人们把重心放在未来,放在目标上,别为短时间的问题惊恐,比如说死亡率与感染人数。
达成目标时再见
在军中,我们要执行军事行动时,会对左右两侧的人说:“达成目标时再见。”这话代表我们相信未来会是顺利的,我们相信会再见到彼此,我们相信必然会达到行动目标。用一种向前看的态度。没错,会有人生病;没错,甚至有人可能失去性命,但过了一段时间后,我们会越过这个关卡,不管是作为一个小区或一个国家而言。团队成员必须要听到这些话。他们需要一个指向未来的变革型领导者,即使这个未来不被完全了解,但我们知道还有个未来,而且这个未来会比现在
更好。这并不是一种虚假的乐观,这是事实。
■也许问题一年后会成为过去,但团队当下就必须做一些事情,处理下个星期或下个月的事,在这种情况下,他们该怎么做呢?
关于这点,领导人该做的第一件事,就是采取防卫性悲观(defensive pessimism)的态度,意思是不只考虑最有可能的结果,也考虑最险恶的结果。在做决策时,必须要有至少两个行动方案,一个是最具可能性,而且必须采取的方案;另一个则是最坏的状况发生时可采用的替代方案。第二个行动方案,也就是灾难应变方案,并没有跟所有人分享的绝对必要。领导人是必须知道这个方案的,贴近领导人的成员也必须知道,但并不是每个人都必须知道,因为每个人所需要知道的事,是我们现在正在做的事,也就是事情如预期的情况下所做的事。除了防卫性悲观和多重行动方案以外,每一个得做这类决策的领导人,都必须从身边的?精英当中挑出一个人来,不让他参与规划工作,他的唯一工作就是批评领导人的决策。换句话说,领导人需要一双客观的眼睛,他是在规划者与深度参与者之外的独立意见,这个人拥有领导人的信赖,可说出:“我知道规划的人说应该这么做,但我觉得有问题,理由如下……。”因为在规划过程中,人们会变得对自己的计划过于热衷。他们会想要把这计划推销给领导人,想要领导人喜欢这个计划,而且会忽视重大漏洞,所以必须要有一双具批判性的独立眼睛,在别人建议领导人做什么时提出建言。
■危机发生时,领导人面对各种决策,常忙得无法休息,「休息」变成了一个挑战。你的建议是什么?
最重要的一项建议就是,领导人必须为他人的过劳负责,因为人们是会拼命到倒下的,他们会拼命到自己失去作用的程度。所以领导人得掌控局面,必须命令他们停止工作,休息一下。这点对领导人本身也同样适用,不过如果领导人开始照顾身边的人,那么身边的人也会照顾他,他们会告诉领导人他该去睡了。要发生这种事的前提是,领导人要先照顾身边的人。
领导人可以做的另一件事,就是在会议中活动身体,比如开会时站起来走走,或边在走廊走动边开会,这会相当程度地纾解疲劳。研究显示,失眠时,人的决策能力与身体协调,会跟酒醉时一样,特别是就长期来说。毕竟谁都能撑个三天,但危机可能得持续三个月或九个月,因此他们得为长期抗战做准备。
“你还好吗?”
■现在的另一个问题是,有些人因为隔离或为了避免传染,无法如平时般拜访客户或开会。这使许多人更为焦虑,这时他们该如何是好呢?
这个时候他们最大的机会,就是透过任何可能的交流方式,联系客户或其他人,并且展现他们的关怀,展现公司或组织的人性。显然,公司业绩会因疫情受影响,这是毫无疑问的,但这也是系统性地联系客户的大好机会。问客户:“你还好吗?”“你的家人还好吗?”“你有需要帮什么忙吗?”以这种有人情味的方式联系对方,会产生强大且深远的影响。在危机中,这种关怀式的交流,人们会永不忘怀,因此这是个向客户显示,双方并非仅是交易关系的大好机会。你并不只把他们当成做生意的对象,他们是一个人,不但有家人,也有自己的健康问题。
■在非常时期,你认为什么规则可以被打破?
我在我的书中谈到了缩减社会距离(social distance)的概念,身为领导人,我们会和其他人,例如员工或客户,有一种分隔,这就是社会距离。
危机会过去,人会留下
但在危机当中,则需要缩小社会距离,因为当你这么做,大家就会开始对领导人产生信心,认为你将他放在心上,并且会帮助他从这个危机中跨越到下一个阶段。若领导人愿意费时费力缩小社会距离,这就有力地传达了他的关怀与领导力。
我举个例子,我曾在西点军校担任系主任十二年,当时有许多年轻讲师。当某个家庭有孩子呱呱落地,我总会在第二天去看他们,并且问他们医院照顾得好不好,回家后有没有人可以帮忙照顾。他们后来告诉我:“我们明白了,如果你在当时会来一趟,若之后有真正的大问题发生,你也会站在我们身边”。所以这是领导人缩减社会距离,令人对你产生忠诚与信赖的最好机会。
■面对危机,我们如何把它变成一个长期来说有益的正面经验?
在危机当中,人们会显露出真正的自己。不论是领导人,或他身边的人都一样。你会知道,哪些人是忠诚的,哪些人是勇敢的,哪些人以自己的国家为傲,而哪些人又是恰恰相反。所以我认为,危机最大的一个好处,就是能多了解身边的人。这些教训可让人长远受益,即便是在危机解除之后。在压力下,一个人最容易展现出他真正的个性,因此你要多加留意。危机终究会过去,但这些人却会留下来。究竟谁可以信赖,谁又不行,你会学到许多。