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《商业动态学》（Business Dynamics）一书是系统思考和建模的圣经，作者约翰·斯德曼（John Sterman）和知名管理学家彼得·圣吉（Peter Senge）都是系统动力学创始人杰伊·福瑞斯特（Jay Forrester）的学生。与圣吉活跃于商业不同，斯德曼更专注于学术研究，不断完善系统动力学的方法体系。《商业动态学》就是斯德曼在MIT多年科研和教学的成果结晶，被各大院校作为系统动力学的经典教材。
如果说畅销书《第五项修炼》是系统思考的入门读物，那么《商业动态学》便是系统思考的进阶教材。全书按照内容分为七篇22个单元：
（1）系统视角和建模过程（perspective and process）、
（2）系统思考工具箱（tools for system thinking）、
（3）增长的动力学（the dynamics of growth）、
（4）动态系统建模工具（tools for modeling dynamic systems）、
（5）不稳定性和周期性震荡（instability and oscillation）、
（6）模型测试（model testing）和
（7）“毕业”寄语（commencement）。
从2019年3月份开始，大约花了半年的时间，把全书看了一遍，做了一些小结。该书不仅内容详实、严谨，而且文采飞扬，无论是经济学还是心理学的经典，还是商业史、生活观察，斯德曼都是信手拈来，令人叹服。读书百遍，其意自现，打算按照全书结构，分七篇，把全书再嚼一遍，也方便有兴趣的朋友把这些文章作为该书的导读。这篇文章就是这个嚼书系列的第一篇：系统视角和建模过程。
一、系统视角：双闭环学习法（double-loop learning）
现实世界到处是反馈，一个变量通过因果反馈链走了一圈又回来了，就形成了一个闭环。第一个闭环—信息反馈闭环显而易见：现实世界发生改变，带来了信息的改变，从而改变了组织决策，进一步作用于现实世界。然而信息反馈闭环并没有改变深层次结构，如决策的规则、组织架构和战略，而改变这些必须首先改变人们的认知——心智模式。心智模式是用因果关系描绘的人们对世界因果律的看法，是世界观、经验和知识的总和。
举个栗子。世界变了，人工智能技术快速发展，企业得到信息反馈：人工智能技术成熟度提高、价值突显，有的企业直接跟进决策，招聘专业人才和进行技术升级。然而，这容易陷入误区：要么在推进变革的过程中阻碍重重、事倍功半，要么技术提升了，客户却并不买账，直接导致成本高企、利润下降。人工智能技术的发展，首先驱动了两个方面的变化，客户需求变化和产品体系改变，而这两方面的改变需要企业全方位的变革，包括了发展战略、组织架构和决策规则。而只有改变员工对客户和产品的认知，才能从根本上推动人工智能时代的管理变革。
系统视角很难？是的。一方面，现实世界快速变化并充满了噪音，难以区分新兴的热点到底是潮流还是泡沫；另一方面，人们的认知过程缓慢而低效，并常常因为利益冲突、组织陈规、社会成见而争斗不止，这都阻碍了组织的快速变革和发展。从这个角度看，系统视角对组织和员工都提出了更高的要求，这时候需要借助系统思考的建模工具——管理飞行模拟器。
二、建模过程：管理飞行模拟器（management flight simulator）
管理飞行模拟器是系统动力学特有的模拟工具，以问题为导向，将现实世界的因果关系和人们的心智模式用模型表示出来并进行仿真测试，加速人们在复杂世界中的学习过程。管理飞行模拟器是对现实管理情境的一个形象比喻，企业变革犹如驾驶一架飞机的同时对飞机进行改装，需要借助虚拟仿真来进行实验，而不能实时操作，否则“机毁人亡”。对于高延迟和影响重大的问题，不具备通过实时操作获取反馈的条件，需要借助虚拟世界——管理飞行模拟器来进行快速测试和学习。
商业动态学的建模一般划分为五个步骤：问题提炼（problem articulation）、原因分析及假设（dynamic hypothesis）、系统建模（Formulation）、模型测试（model testing）及政策制定和评估（policy formulation and evaluation）。系统动力学是面向问题建模，而非面向系统建模，主张抓住问题的关键因素，而不是把所有的细枝末节都考虑进来，因此问题提炼是建模的关键一步。问题提炼一般是观察某一个或一组绩效变量，找出现状或发展上的差距，比如下图所示，业绩发展下滑或陷入停滞，与所期待的快速增长的差距成为待解决的问题。其次是原因分析及假设，通过历史数据收集、档案分析、专家访谈、文献查找等调查造成问题的原因，并用因果关系图表示出来。第三步是系统建模，对第二步形成的理论解释进行定量化，建立仿真模型。第四步是模型测试，既要对数据和调研结果进行检验，也要对仿真结果进行测试，实现在保证真实性和合理性的情况下，重现历史行为，从而建立对理论和模型的信心。在模型可信的情况下，制定政策并进行评估，从而找到解决问题的方案。
建模是在现实世界和管理飞行模拟器之间反复迭代的过程。上述五个步骤的建模过程并不是线性的，而是反复迭代的过程。如在原因分析及假设过程中，发现问题是因为外部干预引起的暂时性变化，并非真正的问题，那么问题就需要重新进行提炼，类似的，如果模型测试达不到要求，系统建模的内容就需要进一步的完善。管理飞行模拟器压缩了空间和时间，可以帮助人们快速地对问题原因和方案进行测试，修正错误认知的同时便于达成共识，从而促进有效方案的制定和实施。
三、增长的极限：有限的承载能力（carrying capacity）
承载能力是一个有趣而微妙的概念，这个概念来自于环境和生态科学，比如一个草场，在特定条件下，它对所能够养殖的牛羊数量是有一个极限的，超过了这个数量，就会导致草场退化甚至整个生态系统的崩溃。类似的，所有的组织都生活在一定的政治、经济条件下，受到物理条件、社会条件和市场的限制，这就是增长的极限（limits to growth）[3]。
当然，承载能力是动态变化的，随着技术水平提升、制度改善，承载能力可以成倍增加，但总有一个极限存在，而且当生态被破坏时，承载能力甚至不可逆地消失殆尽。
从这个角度讲，企业通过组织变革，增强自己的适应能力同时，需要促进生态的发展，才能不断提升整个生态的承载能力，为自己创造更广阔的空间。
而对于脆弱的自然生态、人文生态，由于承载能力极限的存在，需要人们时刻保持谦虚谨慎，不能越雷池半步，否则将带来难以挽回的灾难。
我想，这就是系统思考的道德观：共生和谦卑。
参考资料及注解：
[1] Business Dynamics特指用系统动力学的方法来分析商业领域的动态问题，是系统动力学的应用学科，清华大学出版的中文翻译本将书名翻译为“商业动态系统”，未突出该内容的学科属性，故本文翻译为“商业动态学”。
[2] Sterman,
J. (2010). Business dynamics.Irwin/McGraw-Hill c2000.
[3] Meadows,
D., & Randers,
J. (2012).The limits to growth: the 30-year update. Routledge.
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