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雷达卡
但催收的管理却与之相反，在风控全流程贷前、贷中、贷后的各个模块中，贷后催收是相对特别的一个部门，最需要跟人沟通，也需要管理。的确，贷后实务真的就是实务。
所以贷后催收还是有迹可循，今天我们来谈谈催收人员的管理。
一.催收部门的管理
在催收部门管理方面，一般会对催收技能组进行如下划分：
位于M1状态的分的技能组会详细点，一般会分3-5个组，逾期越严重，分的组别会越越少，比如：
M1阶段：
DPD1-3天 ， DPD4-10天 ， DPD11-15天 ， DPD16-30天
M2阶段：
DPD30-45， DPD46-60
M3阶段：
DPD61-90 一组
M3+阶段：委外
这样的策略也比较符合我们业务的逻辑，前期拼命催，后期催不回来也没有办法了。对不同的组别，所采用的方法也不一样，详见下表：
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二.M1催收人员的管理优化
以上在对催收人员管理中，对每一技能组的管理都稍有不同，今天我们稍微介绍对M1技能组人员的优化。
常规上，对M1技能组我们的分案逻辑是：
每个账单日按逾期金额维度平均分配给M1/M2催收人员
以上适用情况是：以单一case作为分案单元，分配给催收人员的。但在实务中，我们会遇到一个常见问题，即当客群名下涉及多起案件时候，该如何处理？这个问题不仅在现金贷领域，在车贷等相关的产品中也是常见场景。对此类情况，实操细节如何？
我们建议用以下规则，跟同业交流目前也是采用类似规则，即：
①客户维度（账单追加）每个客户固定一个催收人员；
②该客户逾期天数大于30天时任务失效；
③逾期天数取最大，逾期金额取累积
为对策略做进一步说明，列举以下实操案例供大家参考，如A客户，名下有两笔借款，假设今天为4月10日（催收日），其第一笔借款，在4月1日理应还款5k，但依旧逾期；第二笔借款，在4月8日理应还款8K，仍然未还，那在计算具体的数值时，综合计算客户A的数据后，其在4月10日的逾期为10天，逾期金额为13K，以上数值是应在系统中相关的标识。
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针对以上案件分案时，应该固定分配给同一位催收人员，这样不仅可以减少沟通成本，更可方便管理。另外具体的策略在实行中时，该客户的逾期天数应该大于30天才可标识为失效。
其它关于催收实务策略，如
①M1案件中首次开案开案，只催收借款人本人（如空号或停机，联系配偶）。这里开案指的是首次催收。
②M1案件要求2天全覆盖一遍。
PS：相关的报表和数据都共享到知识星球给各位童鞋
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