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雷达卡
1、哈克曼奥尔德姆的工作特性理论：
当员工在三种主要心态（感受到工作的意义、感受到对工作的责任、了解活动的结果）下工作时，将产生四种好的结果:即高度的内在工作积极性、高质量的工作绩效、对工作高度满意、辞职率和缺勤率低。也就是说只有高度重视和期望个人成就并满足于组织内部环境的人，才会对用这五个核心度描述的工作作出积极的反映。
2、无首领讨论
主持测试者给参试者一个与工作有关的题目，让他们就这个题目展开讨论。没有事先指定谁来主持讨论，
由几位观察员根据每个参试者的表现，从主动性、说服性、表达能力、自信程度、抗拒压力的能力、人际交往等方面进评分。实践证明，运用这种方法可以比较准确地判断推测出一个人今后可能具有的管理能力。
3、管理中的“皮格马得翁”
如果管理人员的期望高，其下属的生产率就可能是优秀的；如果期望低，其下属的生产率就可能是不佳的。
4、制造失败综合症
研究证实，组织中存在一种“失败综合症”这是一种非故意伤害——从差到最差的螺旋发展过程。在开始前，上司与下属一般都会努力建立一种积极或至少是中性的关系。引发制造失败综合症的事件往往是比较小的或不易察觉的。如递交了一份不合要求的报告。或者仅仅是因为与工作绩效无关的这位上司的个人原因或社会原因，导致了与该雇员的疏远关系。作为对引发事件的反应，该上司加强对该雇员的监督管理。给予更多的具体指示，在行动过程中花更多的时间争论。该下属开始感觉到上司对他缺乏信心，觉得自己不是与上司关系比较紧密的圈子中的一员。开始从感情上疏远上司，对工作表现出退缩的态度。也可能力争改变上司对他的印象，但由于做得太过或者跑得太快以至于没有效用。该上司将这种由于要求过高或实验所造成的问题看成是该下属判断力差、工作能力不足的征兆。如果该下属作出好的绩效，该上司要不就是不承认，要不就是认为这是碰运气的结果。他限定该下属的判断能力，抑制他的社会联系，越来越公开地表明，他对该下属缺乏信心。该下属感到非常局促，不被赏识。对上司及工作表现得越来越疏远。甚至采取无视指令的态度，公开与上司争吵。总之，他机械地做着工作，将更多的精力用于自我保护。避免与上司接触，将所有的非日常决定都交给上司去做。该上司感到沮丧并且证实该下属确实是个绩效不佳者。他以自己的语言和行动表示了这种看法。该下属更减弱了自信和迅速反应力。当非常严重的时候，该上司在相互关系中就压制和控制了该下属。如不是很严重，则该上司只是避免与该下属接触，不再给他安排日常工作。由于他的做法，该下属会带着沮丧、受挫事愤怒的情绪停工或离职。
5、高层管理人员的奖励制度
高层管理人员的奖励报偿系统，是由基本工资、短期奖励计划和长期奖励计划、普通员工福利和高层管理人员特别福利或津贴这五个要素组成。
人们发现，凡能在竞争中取胜的公司，都有两个共同的特点：高级管理人员具有长期的战略眼光；高层管理班子具有稳定性。根据这两个特点来制订高层管理人员的总体报偿计划。
短期（年度）奖励计划，可以促进现有资产的有效利用。这类奖金大多以现金方式立即支付。在国外某些大型企业，最高管理人员所得奖金相当于其基本工资的50—60%，第二层为40-45%，第三层为35-40%，第四层为30-40%。员工为20-25%。
6、文化惊愕现象
一般来说，驻外员工在抵达客地后的4个月到6个月时间内，就有可能产生“文化惊愕”现象：思念家乡，感到无聊，退缩，睡眠过度，茶饭不香，烦躁，夫妻关系紧张，对当地人产生反感，丧失进行有效工作的能力，产生心理性的生理不适等。这是因为，客居海外的员工，会经常感到孤独无援，所以精神感到紧张。
7、管理型职业锚
有些人将管理作为自己的职业目标，具体的技术工作或职能工作仅被看成是通向更高的全面管理层的道路上的必经阶段。自己看到了在一个或多个职能领域展现能力的必要性，但没有一个职能领域让他们长期呆下去。他们的职业经验使之相信，他们具有升任总经理所需的技能和价值观。能够把以下三种最基本的能力加以组合。这三种能力是：
分析能力。指在信息不全和不确定的情况下，能够识别、分析和解决问题。这种能力要求对环境的敏感性，以及解决问题的技巧。
人际能力。指能够影响、监督、率领、指挥和控制组织的各级人员的能力，使之更有效地实现组织的目标。经理不仅必须分析问题，而且要能向别人讲述这种分析，启发他人怎样应付问题，并且监督解决问题的进程。
感情能力。指能够正确处理感情危机和人际危机，而不是被拖垮或压倒；能够承担高水平的责任，而不是软弱无力；能够使用权力，而不觉得内疚或羞怯。
以上三种能力的组合，是真正理解管理角色的关键，是角色成功的决定因素。
8、晕轮效应
指评价者仅仅根据被评价者的个别特征，就对他的许多工作作出或高或低的评价。例如，看到某人穿着整齐，就认为他做事心细、有条理，甚至于负责任。
9、比较误差
是只对员工进行相互比较，而没有拿他们的工作情况同客观的工作标准进行比较造成的。
当员工在三种主要心态（感受到工作的意义、感受到对工作的责任、了解活动的结果）下工作时，将产生四种好的结果:即高度的内在工作积极性、高质量的工作绩效、对工作高度满意、辞职率和缺勤率低。也就是说只有高度重视和期望个人成就并满足于组织内部环境的人，才会对用这五个核心度描述的工作作出积极的反映。
2、无首领讨论
主持测试者给参试者一个与工作有关的题目，让他们就这个题目展开讨论。没有事先指定谁来主持讨论，
由几位观察员根据每个参试者的表现，从主动性、说服性、表达能力、自信程度、抗拒压力的能力、人际交往等方面进评分。实践证明，运用这种方法可以比较准确地判断推测出一个人今后可能具有的管理能力。
3、管理中的“皮格马得翁”
如果管理人员的期望高，其下属的生产率就可能是优秀的；如果期望低，其下属的生产率就可能是不佳的。
4、制造失败综合症
研究证实，组织中存在一种“失败综合症”这是一种非故意伤害——从差到最差的螺旋发展过程。在开始前，上司与下属一般都会努力建立一种积极或至少是中性的关系。引发制造失败综合症的事件往往是比较小的或不易察觉的。如递交了一份不合要求的报告。或者仅仅是因为与工作绩效无关的这位上司的个人原因或社会原因，导致了与该雇员的疏远关系。作为对引发事件的反应，该上司加强对该雇员的监督管理。给予更多的具体指示，在行动过程中花更多的时间争论。该下属开始感觉到上司对他缺乏信心，觉得自己不是与上司关系比较紧密的圈子中的一员。开始从感情上疏远上司，对工作表现出退缩的态度。也可能力争改变上司对他的印象，但由于做得太过或者跑得太快以至于没有效用。该上司将这种由于要求过高或实验所造成的问题看成是该下属判断力差、工作能力不足的征兆。如果该下属作出好的绩效，该上司要不就是不承认，要不就是认为这是碰运气的结果。他限定该下属的判断能力，抑制他的社会联系，越来越公开地表明，他对该下属缺乏信心。该下属感到非常局促，不被赏识。对上司及工作表现得越来越疏远。甚至采取无视指令的态度，公开与上司争吵。总之，他机械地做着工作，将更多的精力用于自我保护。避免与上司接触，将所有的非日常决定都交给上司去做。该上司感到沮丧并且证实该下属确实是个绩效不佳者。他以自己的语言和行动表示了这种看法。该下属更减弱了自信和迅速反应力。当非常严重的时候，该上司在相互关系中就压制和控制了该下属。如不是很严重，则该上司只是避免与该下属接触，不再给他安排日常工作。由于他的做法，该下属会带着沮丧、受挫事愤怒的情绪停工或离职。
5、高层管理人员的奖励制度
高层管理人员的奖励报偿系统，是由基本工资、短期奖励计划和长期奖励计划、普通员工福利和高层管理人员特别福利或津贴这五个要素组成。
人们发现，凡能在竞争中取胜的公司，都有两个共同的特点：高级管理人员具有长期的战略眼光；高层管理班子具有稳定性。根据这两个特点来制订高层管理人员的总体报偿计划。
短期（年度）奖励计划，可以促进现有资产的有效利用。这类奖金大多以现金方式立即支付。在国外某些大型企业，最高管理人员所得奖金相当于其基本工资的50—60%，第二层为40-45%，第三层为35-40%，第四层为30-40%。员工为20-25%。
6、文化惊愕现象
一般来说，驻外员工在抵达客地后的4个月到6个月时间内，就有可能产生“文化惊愕”现象：思念家乡，感到无聊，退缩，睡眠过度，茶饭不香，烦躁，夫妻关系紧张，对当地人产生反感，丧失进行有效工作的能力，产生心理性的生理不适等。这是因为，客居海外的员工，会经常感到孤独无援，所以精神感到紧张。
7、管理型职业锚
有些人将管理作为自己的职业目标，具体的技术工作或职能工作仅被看成是通向更高的全面管理层的道路上的必经阶段。自己看到了在一个或多个职能领域展现能力的必要性，但没有一个职能领域让他们长期呆下去。他们的职业经验使之相信，他们具有升任总经理所需的技能和价值观。能够把以下三种最基本的能力加以组合。这三种能力是：
分析能力。指在信息不全和不确定的情况下，能够识别、分析和解决问题。这种能力要求对环境的敏感性，以及解决问题的技巧。
人际能力。指能够影响、监督、率领、指挥和控制组织的各级人员的能力，使之更有效地实现组织的目标。经理不仅必须分析问题，而且要能向别人讲述这种分析，启发他人怎样应付问题，并且监督解决问题的进程。
感情能力。指能够正确处理感情危机和人际危机，而不是被拖垮或压倒；能够承担高水平的责任，而不是软弱无力；能够使用权力，而不觉得内疚或羞怯。
以上三种能力的组合，是真正理解管理角色的关键，是角色成功的决定因素。
8、晕轮效应
指评价者仅仅根据被评价者的个别特征，就对他的许多工作作出或高或低的评价。例如，看到某人穿着整齐，就认为他做事心细、有条理，甚至于负责任。
9、比较误差
是只对员工进行相互比较，而没有拿他们的工作情况同客观的工作标准进行比较造成的。
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