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雷达卡
于是，麦肯锡来了，罗兰贝格来了，北大纵横来了，新华信也来了，西方的管理理念，方法来了，一大堆一大堆的制度来了，表格来了，流程来了。但是他们收完钱，交接完毕厚厚的文件就走了，给企业留下的思考，痛苦的记忆却成为了一段历史！
企业为变革付出了无比的热情，付出了巨大的代价，可是，企业收获了什么呢？！为什么大多数企业的变革以拥有了厚厚一摞文件而告终？根据笔者从事管理实践，为企业提供管理咨询于培训服务的经历发现：企业在变革的过程中通常都会遇到六大关键性障碍：为数不多的中层管理者的人为障碍成为企业变革的隐形杀手；认知障碍使员工无法理解变革的重要性；资源障碍普遍使企业变革缺乏推动力；动机障碍降低员工参与变革的积极性；暂时效率降低与企业正常运作的矛盾障碍令变革常常半途而废永世不得超生；公司内外的政治障碍形成变革推进的无形阻力。
企业想确保变革的成功，就必须首先或者一步一步清除这些该死的障碍，但是要想扫除这些障碍却并不那么容易。很多人可能知道，在打保龄球的时候，击中了中央的球，其他9个球就会随之而倒。任何组织中都有某些人，某些事对企业的运作管理有着以一当十的影响力。只要能找到这些人，这些点，并撬动这些点，即能事半功倍，使企业变革成为大势所趋，促使企业变革的成功。
变隐形杀手为企业改进的先锋
每个企业的高层领导都是希望这个企业赚钱的，都是希望这个企业不断的持续发展的，每个企业的普通员工也是最听话的，他们机会都会很乖，很听话的去执行管理层的指令的，那么，企业变革的推动为什么这么难？！其实，是我们自己忽略了在企业里虽然为数不多，却是整个企业运作管理核心的中层管理者，企业的信息和决策是由他们传达给员工的，员工平时的工作是由他们直接指挥的，可以说，他们才是真正的企业与员工之间的纽带，试想，如果这个纽带断了，那么企业能不瘫痪吗？因此，企业的任何变革必须首先取得企业中层管理者的真正的认同和支持，否则他们将成为企业变革的隐形障碍甚至杀手，将滚滚的企业变革巨浪消逝与无形！
如何扫除企业变革的认知障碍
很多企业也充分的认识到变革对于员工的认知方面的障碍，可惜的是，企业却使用别人公司的案例和一些枯燥的数字来妄图唤醒员工对企业变革的认同。但是对于员工们来说，变革的案例显得太抽象和遥远。而数字呢？对于效益好的部门觉得批评和自己好像没有什么关系，业绩差的部门和员工则变得紧张和戒备，会一致的认为这是公司想“整”他们的一个美丽借口而已。
这时候让员工亲身经历真实的现实然后去思考去觉醒就显得非常重要了。因为只有亲身经历的事情，员工才会有更深的记忆，作出更有效的反应。
直接面对不满意的客户，是推倒认知障碍的一大利器。广东玉兔照明是一家非常骄傲的公司。虽然业绩没有并不是很好，市场份额也老是升不上去，但公司的销售人员依然认为自己的工作是一流的。东方电网是华南照明行业最大的客户，玉兔公司新的业务主管给这个企业的总经理打电话，询问他对玉兔照明销售人员的意见。他立刻极为不满的批评玉兔公司的销售没信用，不按时发货，商品的质量和设计也有问题。但销售人员总是找借口不改正。这个电话立刻引起了销售人员态度与行为的迅速转变。
如何克服资源缺乏的障碍
这里的关键点是找到“热点”——低投入，高产出的活动；以及“冷点”――高投入，低产出的活动。专业的管理人员首先思考两个问题：企业哪些活动消耗了最多的资源，但是对绩效的影响却很小？企业哪些活动对绩效有着最大的影响，但是资源供应不足？
试想一下饭店里的情形。客人在办理离店手续的高峰时间，客人在前台排起了长队，大门接待处的员工却无所事事。能不能把员工训练成多面手，在高峰时间可以承担出纳的一些工作？
如何激励你的“中央球”
所谓的“中央球”是指企业那些受人尊敬，有说服力，或是对企业关键资源有掌控能力的员工。东京环保局曾在90年代用短短2年从日本最差的环保机构转变为日本最好的环保机构。为了彻底改变24000名清洁人员的表现，局长史太一郎把希望寄托在63名区级主管的身上。
史太一郎采取的第一招是所谓“玻璃缸”策略。他每两周召开一次会议，请东京市的高级官员对这76名主管的业绩进行评议。主管们要对和他有关的各种图表进行说明，进步快的主管很快成为会议上明星，表现不佳的主管很快就显露出来，并受到严肃地质询。
与此同时存在的是“公平程序”，即对所有参与变革的人员采取透明公开的政策。谁提升，谁降职，都有明确的说法。通过推动76名主管，由他们去推动下属的几百名清洁环保人员，史太一郎仅用数月时间就完成了向绩效文化的转变。
解决暂时效率降低与企业正常运作的矛盾
我们知道，其实企业推动任何一项变革的初期，其管理效率都是降低的，这也是为什么企业变革受阻的原因，一个方面流程的改变会让员工觉得麻烦和不适应从而付出更多的工作时间和增加出错的机会，另外一个方面效率也会大大的降低。面对这个问题，该怎么办？那就需要我们找到一些关键点，这些关键点改变起来相对容易一些，但是却很有意义，他们的改变会让改变者充分体会到变革的好处，这样可以大大刺激员工主动接受变革的积极性。
如何推倒企业变革的政治障碍
谁是变革中的最大受益者？谁是变革中最大利益损失者?企业的任何变革都会涉及到资源甚至利益的重新分配，那么那些利益损失者，资源减少者就会成为阻碍，这个时候怎么办，要尽量给予那些在变革中受到损失的人以其他方面的补偿，要尽力的刺激那些在变革中的获益者积极行动并迅速取得成果。
企业的人力资源管理者恐怕最能看出企业变革对个人、团队的影响，所以他们最有能力分辨出谁市变革的“天使”，谁市“魔鬼”。因此他们可以给经理们提供最有力的支持。
当然，企业变革中还不仅仅存在上述的阻碍，但是我们只要抓住了核心并持续的推进，我想我们企业的变革应该前景会好些吧。
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