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【客户背景】
某大型金属加工企业位于河北地区，成立于2000年，隶属于某大型有色金属集团，是一家集科研、开发、生产、销售于一体的国有企业，人员达到1000人。经过多年发展、引入国际化设备，公司目前的产品具有高端化、前沿化的特点，是电子通讯、空调制冷、轨道交通、航空航天、国防军工、船舶制造等高端领域急需的重要基础材料，公司先后荣获科学技术、创新型企业、产学研合作创新突出贡献单位等多种荣誉称号。
随着近年企业的不断发展，经过多次改革，完成了各业务模块的重组。而在业务重组后，公司减少了原先的低附加值的初级加工产品，业务重心向高附加值产品倾斜，因此对核心人才的需求更大、对人员能力要求更高。然而近年来出现核心人才流失、引入人才困难、现有员工积极性不足等问题，公司领导经过研讨，发现原先的薪酬激励机制不能适应新的要求，提出需要从管理角度入手，响应国企三年改革要求，开展激励体系改革，激励保留核心人才。
该公司人力资源部经过收集意见，发现公司内部员工均反映工资水平低、人员工资水平不能拉开差距、员工薪酬多年没有太大提升、干多干少一个样等问题。该公司经过多次尝试，想要对薪酬机制进行改革，但该公司作为传统的国企，同时存在历史遗留问题，需要考虑人员收入的平衡性，提高少数人的薪酬，反而带来内部的抱怨和不公平，全员提高薪酬导致整体薪酬成本上升，因此改革没有产生实际效果。最终公司决定向外部专业第三方寻求支持，经过多轮选择和竞标，公司与专业的人力资源咨询公司——华恒智信达成合作，开展激励体系的建设工作。
【现状问题分析】
在达成合作后，华恒智信人力资源咨询团队深入该企业进行调研，了解到目前公司在经过业务重组改革后，核心业务重心调整，剥离了原有的辅助业务、低产值业务，重心向高附加值产品转移，并引入国际先进的生产设备、尖端技术人才，初见成效。然而从长期角度来看，目前面临着人才积极性不强、薪酬机制没有引导性的问题。经过调研分析，公司对核心人才的激励方面主要存在如下关键问题：
1、公司存在大锅饭的问题，同级人员的薪酬结构和薪酬水平没有差距。
该公司的薪酬体系已经运行将近十年，随着公司发展、岗位职责调整、人员变动等，不再适应公司发展。在现有薪酬体系中，所有员工的薪酬和职级挂钩，要涨薪必须通过职级晋升。而同级人员的薪酬水平和薪酬结构往往是相似的，导致薪酬无法体现岗位价值、无法体现人员的能力差异。有的人更加努力、所处的岗位价值更高、能力更强，但是薪酬和其他人相似，日积月累下来，出现人员的积极性降低、人才流失的问题。
2、薪酬缺少调薪机制，很多人多年没有调整薪酬。
随着公司改革、不断发展，内部很多干部员工的薪酬依然保持多年前的情况。很多人员认为自己的岗位拿到的薪酬低于市场水平，抱怨较多。近年来出现招聘困难、内部人才流失的问题。很多人在刚入职的时候拿的薪酬相对合理，但是公司没有调薪机制，没有晋升就没有薪酬提升空间，导致大家的薪酬依然停留在多年前的水平，没有激励性。
3、薪酬和绩效考核挂钩较少，缺少和业绩挂钩的激励。
公司的绩效考核体系存在一定不公平性，所以薪酬和绩效考核挂钩少，没有体现出人员的实际业绩差异。目前公司作为生产单位，职能部门的浮动工资和公司整体产能挂钩，在公司产能提高后，全员能够得到奖励。这就导致职能部门发现自身的业绩和努力不重要，生产部门的产量才是影响浮动部分的关键，因此各部门只要坐等生产部门提高产量即可，本部门工作是否完成，不影响工资变化。
【华恒智信解决方案】
华恒智信人力资源咨询团队经过分析现状问题，针对薪酬方面存在的问题，从传统角度来看，薪酬建设要符合三个导向：战略导向、内部公平导向、外部竞争导向，而针对本公司的实际情况，薪酬体系需要从内部公平性方面进行优化，从如下三个角度开展：
1、梳理各类定薪要素，建立和岗位、能力、业绩挂钩的薪酬体系。
华恒智信人力资源咨询团队建议对本次薪酬项目，优先对各类岗位的工作和特点进行梳理，提炼各类岗位的定薪要素，建立规范的薪酬管理方案。在华恒智信的薪酬模型中，重点强调与责任挂钩、与能力挂钩、与业绩挂钩、与责任挂钩。因此，在薪酬结构上，分别加入了岗位工资、能力调整系数、绩效工资、年终奖励部分，分别体现“以岗位价值定薪、以能力定薪、以业绩定薪、以价值定薪”的原则。人员所在岗位的责任重大、岗位重要，则岗位工资高；人员能力提升，可以在能力调整系数上和他人拉开差距；部门及个人完成工作业绩，可以在绩效工资上体现差距；核心人才给公司做出突出贡献和价值，可以在年终奖部分领取高薪。
2、根据公司各类岗位特点，建立薪酬调整机制，保障内部公平性。
考虑到公司每个岗位都认为自身价值更大，为了保障内部公平性，就需要有一套公平公正的定薪调薪机制。根据华恒智信的定薪三要素模型，对各类岗位重点从“承担责任大小、个人能力高低、工作业绩情况”三个角度进行评估，针对不同的岗位类型，提炼不同的岗位评估特点，例如，对于职能类岗位，重点从承担责任大小及个人能力进行定薪调薪；对技术类岗位，重点从个人能力角度进行定薪调薪；对市场业务类岗位，重点从业绩角度进行定薪调薪。在个人能力评估角度，与任职资格体系结合，在业绩评价角度与绩效考核体系结合。
在承担责任大小方面，华恒智信人力资源咨询团队建立了积分制指导下的岗位价值评估体系，一方面从岗位本身出发，对岗位要求的具体要素进行梳理，并赋予具体的积分；另一方面从每个人承担的角色责任出发，综合考虑岗位要求、实际承担的责任，来建立岗位价值评估体系，实现准确评估。
3、针对核心人才的薪酬，通过年终奖拉开差距。
虽然大家都认可需要针对核心人才拉开收入差距，提高激励。但是在日常薪酬方面如果拉大收入差距，容易导致内部抱怨较多，内部不公平；其次公司作为国有单位，薪酬有总额限制，因此给所有人涨薪会导致成本上升。在此基础上，华恒智信项目组建议，对核心人才的奖励，体现在年终部分，并设置具体的考核标准，在公司盈利、达到考核标准的基础上，再进行额外奖励，综合体现了公平性和竞争性。在这方面，项目组建议如下：
（1）在平时的薪酬方面，通过绩效考核部分适当拉开核心人才的收入差距；
（2）在年终奖发放方面，要设置门槛。例如年初签署责任状、有约束机制的岗位和人员，才能领取年终奖。
（3）在年终奖励方面，按照“设置多级目标、达到每级目标可得到不同奖励、达到不同目标有不同人员享受”的方式，设置奖励。
华恒智信人力资源咨询团队建议，对本公司而言，考核的最低目标为公司达到扭亏目标，享受人群为全员年终奖，发放的奖励以月度薪酬为基数，与年度考核挂钩。而中级目标，要超出历史平均水平，享受人群为核心人才，例如部门负责人、核心人才、刚晋升的人员等，发放奖励要进一步拉开差距。最高目标是卓越目标，要达到历史最高值、达到行业高水平，享受人员是公司各序列的领军人物、最佳业绩的前10%的人员，发放奖励达到公司领导的薪酬水平。
（4）从实施步骤上，考虑到公司目前的实际薪酬总额水平，以及整体薪酬特点，项目组建议分为两步走。短期内，首先针对事业部、职能部门的部长级领导，签署年初责任状，根据公司整体考核目标完成情况，发放年终奖。在未来，逐步扩大人员范围，提高奖励额度。
【华恒智信总结】
国企的薪酬改革作为较为敏感的问题之一，在操作上往往是比较棘手的。在现有薪酬体系已经运行多年、人员调薪逐渐成为被动调整的情况下，企业涨薪不容易提高员工满意度。在北京华恒智信人力资源咨询公司长期咨询工作中发现，对薪酬方面的改革，首先要注重对核心人才的激励，合理拉开收入差距。在操作中，既要重视制度的公平公正性，减少改革矛盾，实现合理激励；也要考虑公司的实际问题和情况，从各个岗位和人员的具体情况出发。在本次薪酬体系建设项目中，项目组通过调研发现，对核心人才的激励，可以放在年终奖部分，并通过设置多级目标、发放多种激励模式，来促进激励体系的建设。
华恒智信人力资源咨询团队在长期开展管理咨询的工作中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了多项工具模型，解决了多家公司在薪酬体系建设、核心人才激励方面的难题，多次获得客户的高度认可。
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