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一、背景及必要性
随着知识经济时代的来临，人力资本对于促进经济增长的贡献日益突出，企业对于人力资本的投入也日益增加。从企业角度看，培训应该不再仅仅局限于查漏补缺，而应该是着眼于未来，与战略对接，提升企业核心竞争力。特别是针对于外部环境瞬息万变的销售公司，对于人的培训更应该受到重视。而且培训有助于提高员工绩效，带来可观的ROI；降低离职率，进而节约员工成本等等。因而，开发一套培训体系尤为重要。
二、培训体系建设
培训体系设计需要依托于企业实际情况，找准培训“痛点”，重点攻破，切不可盲目照搬。例如，西门子重视新人的入职培训，即导入组织；宝洁则是全方位、全流程的培训；宜家更是随时随地、每时每刻都在培训。因此，针对于销售公司，也应有针对性地挖掘销售所需，建立自己的培训特色。
（一）培训需求分析
1.需求分析首先要明确负责人，例如是人力资源部门监督还是销售业务部门分管。
2.其次从企业、岗位和员工（销售员）三个角度分析培训需求。
企业分析
（1）分析组织环境，包括法律法规，热点事件，供应链上下游情况，得出企业在行业内位置，例如是领导者还是追随者；
（2）分析企业自身，包括组织架构，企业文化，例如是否为学习型组织，企业销售渠道，业务策略；
（3）分析竞争对手以及标杆企业，包括市场份额，产品优势，以及销售人员班子竞争力等；
（4）最容易忽略的是客户分析，从客户定位出发，分析客户偏爱的销售方式，销售人员特点等。
岗位分析
对工作职责、工作关系、任职资格标准依据企业分析重新制定，最后形成更新后的工作说明书。
员工分析
（1）知识角度
针对于销售公司的一线销售员，知识盘点包括两项：
产品知识：本企业产品性能、使用说明、注意事项、市场定位、替代品以及互补品等
专业知识：消费者心理学、市场营销学等
（2）技能角度
人际沟通能力：谈判技巧、应变能力
抗压能力：对于每月的销售指标能够承受，并保持积极心态
市场敏感度：能够捕捉市场上与产品销售有关的信息
企业分析后确定相应的战略，并将其分解为人力资源战略；根据战略对于人力的要求结合人力资源规划确定工作岗位要求，盘点企业人力资源基本情况，包括销售人员结构，如年龄、学历分布等，以及评估现有销售人员胜任力情况，找出胜任力差距，确定培训目标。
3.针对于销售人员，需求分析调查方法可以有以下几种
（1）调研问卷法：将事项转化为问题，以问卷形式进行调查，优点是成本低，可大规模开展，这也符合销售人员数量较多的事实情况，但是很难收集具体信息；难保证回收率。因此
可以配合访谈法。
（2）访谈法：方式灵活；信息直接；易得到支持和配合，但是这种方法容易受到访谈人员的主观性评价，再次结合销售人员的自我分析。
（3）自我分析法：通过个人情况来判断自己的培训需求，信息真实、直接。
最后，运用观察法发现一些培训需求分析信号，例如，客户投诉率持续上升，库存积压，销售额显著下降等。
需要注意的事项是，在各种方法实施的时候，需要预演，减少问卷、访谈提纲中不合理之处。在实施结束后，对需求分析调查进行评估，评估对象包括需求调研对象与内容、需求调研方法与过程以及需求分析与提炼三个方面。
4.培训目标确定
按照以上步骤实施培训需求分析后可以从三个维度确定培训目标，分别为行为表现、环境条件和行为（绩效）标准，即能够在销售时，能够运用针对销售人员的培训体系达到甚至超过既定绩效目标。
三、项目计划与实施
（一）培训计划包括5W2H原则
1.培训内容
（1）培训课程设计
（2）培训对象——全体一线销售员
（3）培训方式选择
结合销售人员的培训需求，从知识性内容培训以及技能性培训来选择相应的培训方式。
第一是知识性培训主要是案例研究法，即有效地通过人员高参与度扩充销售人员知识面，案例必须与培训目标相关、能激发学员的讨论、能迫使他们制定决策、能在长短合适的时间里进行描述，并可推广到可能会遇到的情形中。
第二是技能性培训则主要分为两种，一是角色扮演法，即通过扮演不同的角色，体验他人的感情，通过别人的眼睛看问题，或体验别人在特定的环境中会有什么样的反应和行为。这个方法非常适合销售人员的培训，特定的模拟环境和主题有助于训练基本技能，有利于增强培训的效果。二是现场培训，即通过观察并仿效有经验的同事工作时的行为来学习。比较通用的是导师制，即由一位有经验的销售人员“手把手”带领徒弟学习。
（4）培训讲师
获取渠道可分为内部和外部。
内部讲师来源可以是中高层管理者，具有一技之长的员工，例如金牌销售员等。内部讲师了解企业，培训更有针对性，而且费用比较低。但是可能会缺乏培训经验，以经验说话可能会无法服众，或者出现自身成功经验在他人身上水土不服的现象。
而外部讲师则可以是专业的企业培训师。他们能够用相对专业的知识说服销售员，并为企业注入新鲜血液，但是对企业缺乏了解，成本也较高。
目前的销售员的培训实践中采用的主要是专业知识由专家学者来教授，而销售实践和技巧则倾向于选用销售一线的骨干个有丰富销售经验的人员。
（5）培训时间
当出现以下节点时，一般是需要培训的时间暗示：销售人员业绩整体下滑、新产品上市、市场竞争激烈。
（6）培训地点
原则是保证培训期间外界干扰或者诱惑最小化。知识性培训多在室内，由于采用案例分析法，长桌式和U型教室布置都较为合适。而技能型培训在隶属于在岗培训，地点往往就是在工作地点。
四、培训效果评估
评估的层次可分为：
1.学员反应：例如学员满意度、学员参与度，通常的评估方法是问卷、现场观察。评估时间为培训过程以及结束时。
2.学习成果：学到的知识、技能、态度 ，通常的方法是提问、笔试、心得报告等。培训时间是培训结束时以及通常为半个月后。
3.工作行为：工作行为的改进，此时可以利用精神上的鼓励，物质奖励，以后持续地监督强化员工行为的改进。通常的方法是360度评估、任务项目法。通常时间为培训结束后下一个考核周期。
4.经营业绩：绩效的改进，通常的方法是相关绩效指标，客户市场调查等。
培训是一整个体系，切不可断章取义，看到哪个企业的某个培训阶段好就引入企业。其次，培训是一个持续地过程，企业也应加强学习型组织的文化建设，倡导随时随地培训，持续改进。
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