常见一些公司,在内部生产及其他职能并没有给予足够的指标压力的情况下,去推行精益管理,倡导改善,这样已经失去了最基本的改善动力。再加上老板不重视的话,精益基本上算是形同虚设了。要想让大家重视改善,需要改善,那么不妨先着手以下事情:
1) 从公司的战略计划,层层分解任务,形成长期短期指标和当期任务。梳理这个过程是否具备,或者检查是否在关键领域有明确的指标和要求,如小时产能、资金占用,在制品等方面;同时,检查职能部门的流程是否有明确的节点要求等。第一步要做的事完善公司的指标和要求,不留空白地带,不能在任何一方面失控。不受管控的领域是无法产能动力的,这一步也是对基础管理体系的完善。
2) 对重点领域的指标开始加压,提升指标,提高要求,之后不断的根据实际情况扩大范围。工厂内部迫于压力,开始着手改善,但因方法,视野等问题,效果可能不佳,会产能作假。
3) 同时,统计生产系统各职能待解决的问题点。
4) 抓典型,抓作假,用一次案例教育生产系统,传达一个观点:“你们现在做的很差,还有很多问题,还有很多东西要学”,宣布统计的问题点。这一步,让生产系统的管理人员认识到,要直面问题,要承担压力,要摆正态度,虚心学习。此时,引入精益的时机到来了。