发帖
雷达卡
《我在碧桂园的1000天》是一本颇有几分神秘色彩的书，据说本书一出版即被人全数收购，因此至今市面上并无一本真迹出售，流传的大多是影印版。
前几天在网上无意中看到有人对本书的评论，于是好奇心顿起，问了一圈，正好HR群里有小伙伴有，于是找来一本，用了两天时间读完。
本书作者吴建斌是碧桂园前CFO，在碧桂园从2014-2017年一共服务了三年，正好是1000天。本书让我对碧桂园这家传奇的企业有了更多了解。书写得不像是商业书，更像是小说，一个又一个的情节扣人心弦，充满悬念，让你欲罢不能。
书中内容涉及到很多方面，包括企业家精神、财务思维、风险管控、人才理念、组织发展等。作为一名人力资源从业者，我自然对其中有关人力资源管理的内容感兴趣。谁都知道，碧桂园是一家非常重视人才建设的企业，公司当年曾经号称要校招1000名博士入职，震惊了全行业。
作者虽然是一名CFO，但是在书中用大量篇幅谈到了公司的人才理念和管理实践，其中不乏大量的细节描写，是我近期读过的含金量较高的一本书。
说说这本书在人力资源管理方面给我印象深刻的几个方面。
1. 招聘领袖式的精英人才
作者总结了碧桂园最核心的两条管理法则，第一条就是和人相关：在用人方面，拒绝平庸之辈。另一条是关于做事的，要能够突破常规思维。
在碧桂园，创始人杨国强要求最多而且最用心的就是要求找到最优秀人才。他认为，成就一番伟大事业，首先要找到最优秀人才，其次才是财务资源的解决方案。而优秀人才带来的最大好处，是企业可以超常发展。
大家熟知的碧桂园招博士这个新闻来自碧桂园的“未来领袖计划”。这个计划的初衷来自创始人对公司未来发展的设想，他认为创始人认为碧桂园什么都不缺，有完善的商业模式，有品质、有技术、有资金，唯一缺乏的是人才。
为此，公司启动了面向全球的“未来领袖”学员计划，针对国内外地产相关专业的博士生。进入公司后，由集团高管一对一做导师，力争在5年内将他们培养成高层管理人员，能够独立管理一块业务。
刚开始很多人对这项计划不理解，担心招进来的博士生薪水太高（2014年据说已经给到了40万左右的年薪），给现有在职人员造成压力；也有人担心，如果人招进来又离开了，相当于公司的付出就白费了。反正很多不确定的问题。
说实话，我们企业最近三年也在通过校园招聘招管培生（MT），整个过程中这项工作也面临过碧桂园当初一样的问题，企业内少部分人对校招生的质疑始终没有停止过。
但是，杨国强对此事看的很清楚。他认为，找到优秀人才支持企业发展，比守着一堆钱更重要。在这个问题上，他曾经这样算过一笔账：
刚开始几年，假设每个博士一年薪金40万元，那么100个博士一年的开支是4000万元，这笔开支虽然很大，但对公司现阶段是可以承受的。
如果两年后，100个人成才了1人，此人年薪200万元。公司给他1亿，他赚回来2亿，那么全部开支就赚回来了。
如果成才的人不止1人，而是10人、20人，那公司的回报就更可观了。
这才是真正地在人才问题上算大帐的做法。后来，我又上网查了碧桂园招入的博士生们后来的职业发展状况。知乎上有一篇文章，盘点了部分博士的情况。不少人今天已经做到了集团或区域副总裁以上的职位。
看来，碧桂园在“未来领袖”项目上的投入，已经远远实现了超额回报。
2. 密集而常态化的人才培训
碧桂园的人力资源部背负着打造一个积极的学习型组织的重任。
作者在书中写到：当你无论何时从办公室的走廊经过，你都能发现会议室被占满，里面正在进行培训。讲师大多来自集团内部，围绕业务与人生，兴趣等课程，有的是授课，有的是交流，形式多样。
人力资源部对每个层级都有培训计划，会做监督和检查。在业务交流会上通报培训结果，达不到要求的单位会被通报批评，甚至扣发奖金。
新员工入职要进行一周的培训，包括：公司历史、制度、流程、经验分享、领导讲话等。培训结束之后，每个人要参加考试。试卷由人力资源部统一审阅，考试排名会公布。
公司每月固定的业务交流会也变成了一个另类的培训大会。各部门负责人会出来结合自己负责的领域，做一个专题交流和培训。作者本人作为CFO，自然也承担了培训内部员工的责任，他也会在公司重大会议期间，给与会者做培训，讲授财务管理和风险管控方面的内容。
我不禁回想起一段类似的经历：曾经好几次因为工作或非工作的原因到国内另一家著名民营企业吉利汽车参观。每次去的时候发现，无论是总部还是厂区，公司的培训区永远是最热闹的地方，周末也不例外。每个培训教室都坐得满满当当，里面是来自全国各地的员工正在上课和培训。
正是这种对人才培训和发展的重视，造就了这些著名企业铁军般的战斗力。
3. 严格选拔和能上能下的用人机制
碧桂园尽管招来了很多行业最顶尖的人才，但是这些人无论背景如何，进入公司后过往历史一律归零，每个人需要在新的岗位上，靠过人的业绩才能做到脱颖而出。
杨国强反复强调用人的重要性，一定要用最有能力、最优秀的人，让一些不能做事的人下岗。
特别地，越是到了高层，碧桂园就越拒绝平庸的人。碧桂园常见的是高管有进有出、有上有下，排位前后变化，分管业务时有调整，这些变化都很正常，谁都不是端着铁饭碗，谁都有可能发生变化，是不是物有所值，只有业绩来判断。
作者比较详细地记录了自己参加2014年“涅槃计划”，为公司选拔优秀项目总经理的全过程。整个选拔过程包括六关：
1）部门推荐，通过360评估，进入下一轮名单
2）HR进行评估，再次筛选
3）领导力测评及专业笔试
4）由评估委员会进行“三堂会审”
5）和公司董事长和CEO面谈
6）进行内部培训，考试须过关
财务部门的考试题由作者自己起草。他当时出了两道简答题，但是被公司总裁认为题目过于简单，后来又重新出题。可见，这样的选拔过程并不是流于形式的走过程。
在那次项目中，全公司一共79人被选拔，参加了笔试；55人进入了“三堂会审”；最终26人进入培训阶段，最后淘汰留下的人才可以出任项目总经理。
4. 员工和公司实现利益共享的激励机制
员工激励是作者在书中提及最多的主题之一，贯穿了全书的主线。
碧桂园有一套著名的员工激励杀手锏，叫“价值双享”。其设计来自于毛主席在红军时期实行的“打土豪、分田地”理念。这套机制希望最大化地刺激员工的工作积极性，其背后包括了两套方法：
第一个叫“成就共享”：就是公司拿出项目税后利润的20%分给员工。这个方法对员工来说基本上是一本万利。员工不需要投资一分钱，不需要缴纳任何风险抵押金，原有的工资奖金不变，还有机会分成项目税后利润的20%。在这种零投入、零风险、高回报的利益驱动下，人人都像打了鸡血往前冲。
实现利润分享有一个前提，就是要求在一年内把集团投入的资金和20%的利息交给集团，否则不能享受利润分享。
当然，这套机制也存在一定缺陷，主要表现在：
对市场的环境因素特别敏感。市场好的时候，皆大欢喜，大家有钱分；当市场差的时候，如果预测项目没有利润，有可能出现管理上主动作假的现象；
员工可能为了获得超额利润而不惜牺牲公司的利润率；
市场好，有人能拿到巨额奖金，当市场差，没机会拿到巨额奖金，由此引发对人的预期管理的问题。
我平时在设计激励制度时也会遇到类似的情况：从员工的角度出发，大家都希望公司能够把多余的利润全部分享出来。但是，利润并不能如此简单的分享，而是需要科学的设计，提前解决好集体与个体、短期和长期、预期与现实之间的平衡问题。否则，公司贸然实施利润分享，就很容易遇到和碧桂园类似的问题。
“价值双享”的另外一享叫：同心共享。该设计对项目采取跟投机制。项目经过内部审批定案后，集团投资85%以上，员工跟投不超过15%的项目股权，共同组成项目公司，同股同权。
员工根据自己所投资份额分享利益，承担风险，以出资额对所投资项目承担责任。公司管理层和项目负责人强制跟投，普通员工自愿跟投。项目获得正现金流之后，即可以开始分配利润，所得利润可以用于下一个项目；项目有盈利时，可以分红；项目有亏损时，员工不可退出。
通过这种设计，公司把每个员工都变成了项目合伙人，每个人经营项目时都像是在经营自己的事业，做到了和公司真正地同呼吸、共命运，利益共享、风险共担。
同样地，同心共享在实施过程中也遇到了一些问题，主要是：
总部和项目团队之间的权力划分和决策机制；
因为强制跟投而给出资员工带来的资金压力；
普通员工跟投后在退出时的本金收回及最低利息回报。
好在随着时间的进展，该制度越来越完善，这些问题后来都在制度实施过程中得到了比较有效的解决。
顺便提一下，除了以上双享机制之外，碧桂园也设置了很多单项奖，富有特色。比如：买土地可以获得土地成功奖、质量达标可以获得最佳质量奖、销售完成目标可以获销售奖、融资降低成本可以获得降低成本奖、现金回笼达到目标可以获得目标奖，等等。
这些单项奖虽然增加了不少成本，但是后来事实也证明，可有效直接刺激相关责任人和团队最大限度地努力工作，达成目标。
5. 三军用命奋不顾身实现高目标的绩效文化
作为一家房地产公司，碧桂园的组织文化是典型的营销驱动。营销排在所有工作首位。公司销售目标一旦确定，无论面临多大困难，三军用命，使命必达。
书中引述了2014年的真实案例：当时，因为遭遇市场寒冬，碧桂园前10个月累计实现销售目标71.8%，距离完成全年目标还差29%，普通人都会认为完成全面销售目标基本无望了。
但是，在最后两个月，公司提出了“决战最后50天”的激励计划。重赏之下必有勇夫，所有人把能够想到的招数都用上了：精准广告、全员营销、互联网销售、以老带新、委托代理、员工购房、施工单位抵工程款等等。
就这样，最后到了12月26日，公司硬是100%完成了全年销售业绩，打赢了一场基本不可能胜利的仗。
现实中，很多公司的年度销售目标出台后，少不了各种公司高层与销售团队的博弈过程。到了年底，如果销售目标完成无望，销售团队更是希望公司目标能够一降再降，只为保住自己的部分奖金。
碧桂园的案例告诉我们，世上无难事，只怕有心人。有人说，最好的团建是打一次胜仗。我相信，如果有这样的一次经历，胜过了任何形式的团建活动。
也只有通过团队克服万难去实现目标，夺取一场不可能完成的胜利，才能真正淬炼出一支敢打硬仗的铁军。
—— End ——
提升卡
置顶卡
沉默卡
变色卡
抢沙发
千斤顶
显身卡
京公网安备 11010802022788号
