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卞志汉&吴胜涛 众恩咨询 2022-10-10 12:04 发表于广东
最后给的六个关键步骤。大家分享计划制定
第一步：目标描述：主语+谓语+宾语+补语
我们要描述一个目标，需要主语、谓语、宾语和补语。主语代表责任主体，比方说运营部；谓语代表的是动作，比方说，提升；然后是宾语，代表内容和实践，比方说2023年的单店平均销售额；补语就是一些量词，一些改进的程度，比方说从1000万到1500万。第二步：寻找目标描述中的关键环节
把目标描述清楚以后，接下来要找到关键环节，关键环节的重点就是谓语和宾语。我们需要找到这个谓语和宾语的结构，举个例子，要进行店铺的销售，那么店铺销售有很多关键环节，还有目标和指标，这里面会有很多行动，比方说橱窗的更新，户外广告更新，还有推动会员的积分等。
第三步：动作分解
动作分解有三大步骤，首先确定关键驱动要素，其实确定关键动作，最后确定量化点。举例如下。
第四步：确定里程碑
里程碑的设定主要有两个步骤，一是确定完成的时间节奏，二是确定关键里程碑节点的结果呈现。对于很多事项，只看最后的结果是不够的，需要把它中间设定不同的更细的时间节点。有些事项甚至细到每一天。时间节奏会根据每一项工作任务不同来设定，然后呈现出来给小组，或者共享给相关的人员。我们之前在企业推动敏捷组织的时候，有规划过每一天的时间节奏，比方今天推出的一个事情策略，第二天就要看看效果。
（计划进度管理示例）
第五步：确定责任部门和责任人，并推演拉通对齐
很多企业在制定计划的时候，是按照部门去做的，部门之间各自为政，他没有拉通对齐，所以前面有给大家分享了AMPES工具，就是做拉通对齐简洁好用的工具。
内外对齐，就是市场客户的需求跟企业内部的管理进行对齐。比方说华为的这个市场计划的管理，既要满足客户的及时需求，又不至于内部产生很多的库存或冗余。很多企业出现人浮于事或者说人才的冗余，资金的冗余，库存的冗余，很大的原因就是因为内外不对齐，或者说对外界的环境做出了错误的预判，对客户的需求没有做精准的预测。
上下对齐，指部门和公司之间，部门和下面的员工之间，在目标计划上面是不是对齐的。
左右对齐，部门之间还有流程对齐的过程。对于一些流程比较多的企业或者业务，左右对齐是非常考验企业的运营管理能力的。因为如果你每一个流程的节拍不一样，你不对齐的话，它会导致有些地方很忙，有些地方很闲，会导致企业内部资源的巨大浪费。
长短对齐，就是把长期目标和短期目标进行对齐。我们在制定BP的时候，我们需要SP的输入，短期目标是使得长期目标能够保持延续性，所以我们要长短进行对齐。
因果对齐，我们完成目标计划和策略的时候，要能支撑目标的达成，形成策略计划和目标之间的因果关系，而不是目标为目标，计划归计划，这样会导致可能很辛苦，最后没有达成目标。这5个对齐在计划管理里面是一个更高标准的要求，也是考验经营管理者精细化管理能力的要求。我们经常说企业内部要经常对表，才能确保执行的一致性。这5个对齐里面，经常被忽略的一个对齐是因果的对齐，它也是最需要策略思考的。
案例中，通过对标发现我们和别人的差距很大，我们比别人差40%到30%，那今年先提升20%行不行？根据现状、内部的信息、外部的信息，做了一个分析，制定了一个目标，我们可以理解为做了一个战略分析，制定目标的过程。那我们怎么来达成这个目标呢？作为落实的部门，是不是就要去制定一个来年的策略和计划了？
我们有几个事项可选择，比如说可以每周对新销售人员进行产品培训，确保新的销售人员熟悉公司的产品，把产品的卖点准确的介绍给客户，这是一个策略。第二个，重新审视业绩提成制度，适当的提高新销售人员的提成比例。这样解决的是积极性的问题，通过提高提成比例，是不是可以激励销售员卖得更多？第三个，推行导师制度，给每一位新人安排一位具有5年销售经验以上的导师，能够根据新人业绩，还可以给导师奖励，这是针对新销售人员可能销售能力技能不够，经验不够，通过导师来帮助他提升销售。
还有一个重新制定客户的细分策略，对于新销售成单转化率高的客户群。比如说是一个程序员聚集的地方，适当加大一些促销力度，给他做一些广告，做一些优惠。可以看到，为了实现公司制定了0~6个月新销售人员月度业绩提升20%的目标，我们有不同的策略，但是不是这4个策略都去执行？我们要考虑哪一个策略最有效。所以需要进行一个策略性思考的过程。
经过我们的策略思考，我们发现第四个，重新制定客户细分策略是最有效的。加强它在高转化率客群的促销，是立竿见影，而不是我们刚才前面讲到的ABC的三个策略。如果没有做这个思考，可能很多的人上来就推行前面三个策略，那就不对了。所以我们说因果对齐的要点在于问题的归因分析。我们找到了问题的归因分析，我们在制定策略的时候才更加精准。最后落实到计划的时候，才能够事半功倍，这才是我们说的一个好计划。
第六步：确定关键衡量指标
设定了具体的行动计划以后，紧接着就要对每一个细分的行动计划做衡量指标，这个细节要落实到部门，落实到岗位上去，并且跟考核能够结合起来，这是我们下一个课程要讲的内容。
（注：O完全直接承接，X直接部分承接，*间接承接）
要落实到考核上，就要确保计划是能够符合SMART原则中的可衡量考核，同时能够在各个部门之间是横向被考核，有些指标是需要同时和考核绑定的，有些指标它是有关联的。很多朋友可能会想这样做计划是不是很复杂？是不是得自己开发一系列的工具方法来搞这个事情。确实企业在做计划的过程中，是需要一系列工具方法来支撑的。众恩咨询的SOPK体系，就是这么一套工具方法，它经过多次成功的实战验证，已经形成一个成熟的系统。
SOPK体系是众恩咨询对标华为从战略到执行的方法论，并且进行了相应的提炼和简化，更适合成长型企业，我们刚才讲的内容，在SOPK体系都有体现，包括战略输出的内容，目标的内容，以及策略和计划。
（SOPK体系流程图）
今天的重点是SOPK体系里面的P的环节，就是在S和O确定下来以后，怎么样去落实这个的目标和战略，就是要做这个策略和目标的策略和计划管理的事情。
（SOPK实施步骤全景图）
最后总结一点，这是在经济环境不佳的时候，其实对于所有企业都是一样的，对竞争对手也是一样的。就是说经济环境不佳，它不是企业经营的理由。通过研究历史，我们发现很多成功的企业反而是在经济情况不佳的时候发家的，包括股神巴菲特，大家如果去分析股神巴菲特的财产获取的几个关键点，像近期2008年的金融危机，就是他财富倍增的一个关键时间点。
大家都在讨论金融危机的时候，反而他在掘金，经济环境不佳不是理由，我们更不能成为不确定性的奴隶。很多的企业经常把这个挂在嘴边，那么他已经成为了不确定性的奴隶。聪明的管理者会利用计划管理的规则的确定性去应对企业环境变化的不确定性，什么是计划管理规则的确定性呢？就是今天我们给大家分享的这一系列的工具和方法，包括如何参考4+1策略来制定自己企业的策略，并且体现在计划里面。
如何进行五对齐，如何进行内部的拉通，如何进行归因分析，如何考虑中期短期长期的拉通，这些都是我们说的计划管理的规则，这些才是真正聪明的管理者应该花时间去研究，去思考，去落地的地方，把这些工作做好了，才能以不变应万变。不变的是规则，做好了计划管理的工作本身，我们就能够使得很多的不确定性变得相对可确定，相对稳定，以至于我们就可以应对外界的不确定性，我们就稳坐钓鱼台。最后建议大家不要去抱怨经济环境的不佳，也不要去经常把不确定性放在嘴边，而应该好好的坐下来研究计划管理的规则和方法来应对环境变化的不确定性。
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