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雷达卡
这个需求计划员的行为是否值得鼓励？
程晓华
2022-10-23
QS是一家全球著名的轮胎制造企业，Jack是这家企业的需求计划主管，他汇报给供应链副总裁华总。他每天都要花很多时间与计划员们一起去承诺那些来自全球各地的客户订单。
周二下午，快要下班了，Jack接到公司驻欧洲办主任Tim的一个电话，说是紧急要3,000条规格为X的轮胎，要求最迟本周六就装船发货。而且，Tim说他亲自查过系统了，系统说有5,000多条库存，同时，他也打听过负责船务的同事了，这批货只要能在今晚或最迟明天装车去码头的话，还是可以赶上周六去欧洲的货轮的。Tim反复地跟Jack说，这个客户是个潜在的大客户，对他们未来的销售非常重要，请Jack无论如何也要帮帮忙。
Jack在ERP上做了个ATP检查，系统说不行啊，这个规格的胎目前只有500条自由库存可以随时发货，其他的5,000条都已经承诺给其他三个客户了，分别是2,000，2,000，1,000，都是周三要发货。三个客户对应着公司的三个销售经理。
Tim说，那能否帮我协调一下这些销售经理，看看他们的客户能否延迟交付？
Jack有些难为情，但还是答应了。他给那三个销售经理分别打了电话，问他们的货能否被挪用一下，最晚下周三之前可以给他们补上。
结果没有一个销售经理答应释放库存。Jack就把情况原原本本地反馈给了Tim。
Tim说，那我找我们（销售的）老大吴总吧！说完就气呼呼地把电话挂了。
不到十分钟，吴总直接打电话跟Jack说，你优先满足Tim的要求，有什么问题吗？Jack说，吴总，这事您得跟我老大华总商量一下吧？
问题：
1. 你是怎么看这件事情的？Jack、Tim、吴总等人在整个事件处理过程中有什么问题吗？为什么？
2. 你还有更好的解决方案吗？有的话，是什么？
3. 如果你是负责供应链的华总的话，你会怎么处理这件事情？
作者程晓华（JohnCheng），全面库存管理（TIM）咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧（第1/2/3/4版，第5版预计2023年6月上市）》、《首席物料官》、《决战库存（大陆及港台版）》、《制造业全面库存管理》、《全面库存管理数学分析》著作者，邮箱：johnchengbj@126.com TIM订阅号：ITOOTD
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