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A公司是一家互联网公司，主要负责技术开发、软件应用方面的工作，致力于长期的软件研发、服务器开发、游戏端开发等，依托于专业技术实力和长期的实践积累，公司不断整合各类资源、深入开发技术，规模不断扩大，成立至今，公司已经研发出多款优质产品，在市场上得到良好反响，发展前景良好，公司实现销售收入近亿元。
在公司数十年的发展过程中，从小到大不断发展，向外开拓市场、建立技术实力，在管理方面相对重视不足，对技术人员的管理相对简单。在过去的数年时间中，凭借着市场资源和技术方面的优势，公司得以快速发展，规模扩大。近年来随着市场竞争逐步激烈，以及内部员工的队伍扩张，公司在管理方面的问题阻碍了进一步发展。体现在对人员进行激励和约束时，缺少合理公平的机制。作为技术类研发团队，对每一款产品均采取项目制的方式，各个团队均有参与，在事后评价中，不清楚如何根据大家的贡献给予公平的激励。
为了更好地开展评价工作，该公司学习外部大型互联网公司，采取了业绩及价值观两个角度的评价体系。而对于价值观的评价，在操作中始终没有落到实处，反而导致了很多内部抱怨和不公平现象。公司经过多次尝试，决定借助专业第三方的力量，完善目前的考评体系。经过多轮选择和竞标，该公司选择了常年从事人力资源咨询的专业公司华恒智信作为合作单位。
二、问题调研
项目组经过前期调研发现，作为互联网行业，与传统的有标准的生产类行业不同，很多工作不易量化，在日常工作中决定了人员效能和产出的往往是其工作积极性和工作态度。因此很多企业都选择了建设企业文化、通过企业文化进行评价等方式进行管理，希望通过企业文化的引导、共同价值观的建设，更好的引导团队氛围、员工工作积极性。
但是也要看到，由于企业文化以及衍生出来的价值观都属于软性素质方面的内容，很难通过定量的、成果性的内容进行判断，导致很多企业在落实企业文化、落实价值观评价的时候都会面临这样的问题和难点：
1、评价上缺少标准，大家理解不同，导致宽严尺度不一。
很多公司的价值观评价或工作态度评价会采用定性表述作为标准、上级根据自己理解进行打分的方式。这样的标准容易因为大家理解不同，出现不易给下级解释、不同领导给员工分数不同的情况。在A公司，目前对文化方面的描述采用“较为认真、不是很积极”等说法。但是怎么判断一个员工是“较为认真”还是“不是很积极”？不同人员对这些标准的尺度把握不一，容易带来歧义和矛盾。
2、评价过程中只有上级评价，结果简单，导致结果不准确。
目前公司的价值观评价是由直接上级进行评价，评价结果体现为一个分数，没有解释。事实上，很多人员因为和上级走得近、关系好，容易得到高分。这样的评价很容易带来不公平的抱怨。又例如，有的人平时较为低调，虽然团结同事、乐于助人，但是上级不易看到，也容易给出低分。对于员工，仅仅看到一个分数，并不能全面反映出这个人的真实情况。公司鼓励的文化有方方面面的要求，仅仅从一个角度评价是不准确的。
3、目前的评价结果没有得到有效使用，没有帮助员工认识到不足。
作为评价体系中的重要部分，目前本公司采用价值观评价仅仅对接在日常绩效方面。但是因为评价标准不一、也不易解释为什么低分，很多人拿到的分数差不多，导致价值观评价形同虚设。在其他管理方面没有充分对接使用，员工对拿到的分数不在意，也不知道如何提高改进。
三、项目组分析
在长期调研和咨询的过程中，华恒智信在很多企业的文化建设、人才选拔、工作态度评价等方面的咨询项目中，发现企业都会遇到如何评价人员价值观的问题。多数企业的难点集中在上述几个方面。因此，我们发现对于很多企业来说，价值观的建设相对容易，而落地很难。价值观评价仅仅是促进价值观落地的重要工具之一。
通过研究项目组专家发现，价值观落地有三个方面的关键：
关键点一：价值观的内容主体要切合组织特点及特性；
关键点二：价值观内涵表现形式的多样性。不仅仅要建立明确的定义，还要有优秀行为的明确引导，包括一系列价值观仪式及推广的活动等；
关键点三：价值观评价结果的用途设计。价值观评价以后，要用在什么方面才能最大化其价值，也是很多企业面临的难点。
四、落地方案
经过对本公司的实际问题调研，结合华恒智信公司在长期咨询实践中总结的价值观落地关键点分析，项目组从四个角度提出了落地方案：
1、对目前的企业文化内容进行细化，用公司自己的语言进行诠释。
虽然很多公司都号称有自己的文化价值观，但是调研中也能看到，有的公司的文化是放在纸面上的，很多员工并不清楚、更不理解。对A公司来说，大家喊口号的时候能保持一致，遇到事情是否有同样的价值观判断还有待商榷。为了促进大家讨论、在讨论中形成统一认知，也为后续的工作奠定基础，专家老师建议先通过内部讨论，建立文化价值观，从用词、具体解释方面入手，延伸出对应的诠释、基准行为等内容。
同时，项目组专家也提出需要定期评估文化价值观的主体关键词、内涵解释与组织当前管理需要的匹配性，由单一的、外部文化概念的引入，逐渐转变成符合本公司文化的核心词，成为大家朗朗上口、又能切合实际的不同层面的文化理念。
2、从评价角度出发，建议成立配套的组织机构。
在本次项目中，经过调研，项目组建议引入独立的文化委员会评价小组。以解决遇到不易解释的情况时缺少权威、部门领导评价标准不一的问题。评价小组的成员由高度认可公司文化的各层人员兼职担任。
同时，不仅仅要有公司高层参与，还要在每个部门中均设置1-2个对公司文化认同度比较高的模范人员，由他们成为小考官，牵头评价、搜集意见、开展日常文化对标、建立本部门的文化案例。从过去的部门领导主观评价，向“模范带头+多方评价”转化，确保评价更客观，更有牵引力。
3、对价值观评价的结果从多个角度加强使用。
一般而言，价值观能落地，主要体现在人才选拔、激励及淘汰机制上。也就是在选拔人才、激励人才及淘汰人才时，公司要把价值观的评价结果利用起来。例如，在选拔优秀人才时，对于认同并践行企业价值观的人才优先考虑，把价值观考评作为重要人才晋升的评价指标；在制定淘汰规则时，将价值观评价作为一票否决项，例如对于不能认同公司价值观者，不能晋升到管理层岗位。在激励方面，可以建立文化评价结果与晋升薪酬对接机制，以及参与文化建设及评价的人员享有一定的评价津贴的机制。例如，公司在年度荣誉方面，加入优秀文化人才（包括公司级、专业级、部门级、新人级）的文化标杆评价与奖励，对不同等级享受不同奖励。
目前A公司将价值观评价用在日常绩效评价中，从长期来看，还可以增加选拔、激励、淘汰人才时，进一步开发优秀行为和否决行为的约定及价值观评价的应用。
4、通过公司内部实际案例的建设，帮助大家明确标准，实现落地。
企业文化价值观作为比较虚的一些概念，如何让大家长期坚持落实呢？专家组提出，采用实际案例建设，一方面帮助大家理解固化这方面的概念。另一方面可以形成长期行为习惯。将价值观评价的内涵按照不同的应用途径，分别进行优秀行为或者经典示例说明的整理与固化。例如，在上级日常评价打分时，要有日常优秀行为和案例的证明。对人员为什么得到该分值有明确的举证。在作群体评价时，也要有相应的案例。这些案例逐步集合、完善，形成公司级的案例集，可以用于宣传和培训，是企业文化建设的重要组成部分。
五、项目总结
很多知名企业都在评价中（包括人才评价、绩效评价、素质评价等各方面）引入了企业文化价值观的评价。但是实际操作中，多数面临着定性评价不准、空喊口号的问题。在华恒智信的研究中，建设企业文化、确保文化落地的方法有很多种，开展价值观评价是其中非常重要有效的一项。对于如何评价，我们总结出三大关键点：概念清晰符合企业特点、内涵表现形式多样、评价结果有效对接。在具体运用到实际工作中时，可以根据企业的性质、文化建设的成熟程度等情况不同，灵活运用。在本次项目中，项目组通过四个方面，促进价值观评价的落地实施，达到较好的效果。我们也希望能够帮助更多的企业，使公司文化的建设、价值观评价方法更贴合企业要求，并更好、更快、更有效地传递到员工，促进员工规范和改进自身职业行为，长期支持企业发展。
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