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【客户行业】金属制造行业
【问题类型】薪酬改革
【客户背景及现状】
某大型金属加工公司隶属于大型央企集团，至今成立已有20余年。公司主导业务是进行某有色金属的生产加工，其产品广泛应用于电子通讯、轨道交通、航空航天、国防军工、船舶制造等高端领域，是支撑国民经济发展的重要基础材料。经过五十多年的发展壮大，公司现有员工近千人，拥有国家级企业技术中心以及多个省级重点实验室等研发平台，主要生产及实验检测设备居世界先进水平，是北方某省最大、国内知名的某有色金属生产加工基地。该公司拥有以海外引进高层次专家为核心的研发团队，先后承担国家、省部级重大项目十几项，拥有发明专利近50项，多次制定或参与制定国家、行业标准，并荣获省部级科技进步奖。
随着近些年企业的不断发展，在国有企业三项制度推动下，公司进行了业务板块重组改革，因此，为了更好地对现有薪酬体系进行优化与改革，公司领导层一致决定邀请华恒智信的专家团队，共同开展薪酬体系的设计和改革项目。
【华恒智信问题分析】
华恒智信项目组专家老师抵达项目现场后，对公司开展了多次调研与访谈工作，通过对调研结果及数据的分析，项目组发现目前该公司在薪酬体系方面主要以下三个问题：
1、根据职级确定工资，没有突出岗位的重要性，无法拉开薪酬差距
通过对各个部门领导干部的深入访谈发现，公司一直延续自公司成立以来的定薪制度，现有的薪酬体系并没有随着公司的长期发展及市场环境的不断变化而合理调整。公司实行根据职级确定工资的定薪制度，工资体系较为简单明确，公司将职位等级依次划为专员岗、副科级、科长级、副部长级、部长级、总经理助理等职级，在每个职级内分不同薪级，同一职级内的薪酬是固定的，员工在哪一级，就拿多少薪资。
这样的定薪方式没有将岗位特点与人员工作能力考虑进去，因此，就会出现不同岗位的员工明明工作量或工作重要性不同，但因为职级相同，拿到的工资是一样的，没有根据岗位的重要性拉开薪酬差距，导致大家觉得“干多干少都一样”，打击了员工的工作积极性，进而使得公司的人才不断流失，例如：公司的战略分析岗位和普通的事务员岗位，都是专员岗，但是实际工作难度与重要性完全不同，但因为两者处于同一职级，最后拿到的工资相差无几，让员工觉得不公平，致使公司留不住人才。
2、薪酬标准与外部薪酬标准脱离，没有结合公司发展特点
现有的薪酬体系是公司刚成立的时候制定的，已经运行多年，薪酬标准比较陈旧，都是历史留下来的数字。但随着市场环境的变化，公司的发展战略及内部岗位出现变动，一些岗位的工作职责与重要性发生改变，然而这些岗位依然按照原先的薪酬标准执行，与外部薪酬标准脱离，没有结合公司的岗位特点，导致出现很多了问题。例如，对公司发展比较重要，像技术研发、专业性岗位的薪酬标准低于市场平均水平，导致技术人员出现不满，不愿意继续留在公司。公司在招聘专业人才时，也难以吸引高水平人才。
3、缺少合理的薪酬变动机制，薪酬上升空间有限
华恒智信项目组通过调研分析发现，该公司在调薪方面存在问题。工资的调整会受到岗位级别的限制，基本是固定的，员工普遍反映“只有升职才能加钱”，在不晋升的情况下是没有调薪空间的。然而公司的晋升空间有限，各部门老职工根据初进公司定下的岗位分配薪酬，员工若想升职，只能通过熬年头，积累工作时间和经验进行升职，而公司为了留住新招入的员工，往往提供较高的薪酬，有时便会出现干了几十年专业技术经验丰富的老员工却没有新入职员工的工资高，大家纷纷表示不公平，导致公司员工工作积极性差，满意度降低，对公司的发展带来了阻碍。
【华恒智信解决方案】
通过对该公司情况的深入分析以及与领导的多次沟通，华恒智信专家团队对优化薪酬体系，解决薪酬改革出现的问题提出了具体的解决方案：
1、引入专业模型工具，综合体现岗位价值与员工能力
公司采用职务工资级别制度，导致员工薪酬无法体现岗位的重要性，拉不开差距，对此，该公司希望开展岗位价值评价后，根据重要性拉开薪酬差距。然而项目组经过调研发现，仅仅通过岗位价值确定薪酬是不足的，因为即使是同一岗位，由于员工能力水平各有高低，实际的工作表现有所不同，有的员工能力强，工作表现就会非常优秀，而有的员工能力较差，工作表现就一般。
针对以上问题，华恒智信专家建议引入N1*N2的模型工具。N1是指岗位价值分析，体现岗位的差异和价值。N2是人员能力，体现人员的能力特点。在职级基础上引入岗位价值评价与人员能力评价，将两者系数相乘之后再和薪酬对接，放大了优势与劣势，拉开了薪酬变动空间，能够帮助公司拉开重要岗位、高水平员工的薪酬差，鼓励员工不断提高工作能力，激发员工的工作积极性。
2、与外部薪酬对接，提高重要岗位的薪酬竞争力。
针对公司薪酬标准不合理的问题，华恒智信老师建议，将公司薪酬标准与外部薪酬标准对标，充分收集同行业、地区岗位的薪酬标准数据作为参考依据。同时还要和上岗要求、职责内容进行对标。许多岗位可能名字相同，但因为处于不同公司中，公司规模、发展战略的不同，对具体的上岗要求和职责内容也不同。例如，同样是战略分析岗，可能有的公司要求比较高，需要研究生以上的员工，工作要求不仅要会数据收集，还要能够进行数据分析、形成专业报告；而有些公司可能要求比较低，只需要普通本科生就能应聘，只需要负责数据收集就可以。
此外，考虑到该企业为国有企业，性质特殊，薪酬总额有限，因此，建议该公司在对标落地的时候，考虑自身对岗位的要求，只对关键岗位进行对标，从而得到相对准确、可参考的数据。例如，对公司发展比较重要岗位可以对标外部高标准薪酬，提高员工薪酬，而对于公司发展不是特别重要的岗位，只需和外部平均水平对接即可，从而提高重要岗位的薪酬竞争力，帮助公司留住专业人才。
3、建立宽带薪酬，提升薪酬变动空间
针对该公司存在的薪酬变动空间狭小，员工觉得不公平的问题，专家组帮助该公司建立了宽带薪酬，拓展薪酬的发展空间。在岗位价值基础上加入人员能力评价，采取岗位价值定级，人员能力定档的方法，在薪酬中增加新的变量，实现工资的浮动。这样，即使员工没有升职，也可以凭借自己的能力实现加薪，而对于那些能力一般的员工来说，由于能力限制则无法拿到高薪资。促使员工不断地学习进步，努力提高自身工作能力，进而提高个人绩效与公司的整体绩效水平。
【华恒智信总结分析】
薪酬改革是很多企业在改革中较为棘手的问题之一，很多国有企业经常遇到薪酬无法体现岗位价值与人员能力、薪酬未能拉开差距、薪酬标准不合理、缺乏调薪机制等问题。结合企业实际情况，项目组提出，薪酬改革重点从定薪、调薪两个角度出发，在定薪时要综合体现岗位价值评估与人员能力水平来确定薪酬的标准。
为了避免由于薪酬提升而带来成本的增加，专家老师建议在对标外部薪酬时，还要结合自身发展需要，注意对上岗要求与任职内容也进行对标，提高重要岗位的薪酬竞争力。在调薪环节，要让员工看到发展空间和希望，建立宽带薪酬、打开薪酬上升空间，建立相对公平公正的薪酬激励体系。在实际操作中，通过多轮研讨、方案培训和试用，取得了良好效果，得到该公司领导及人力资源部的认可。运用科学的方法实现科学的分配，企业只有通过制定合理的薪酬结构，才可形成“多劳多得、少劳少得、奖优罚劣”的科学机制。
针对企业薪酬体系经常出现的一些难题，华恒智信结合长期咨询经验，提出了“三薪导向”的薪酬体系：业绩导向、能力导向、责任/职位导向，该体系主要涉及十二个方面，从企业的薪酬管理制度到关键岗位的激励模式，在应用实施时可以直接实现员工的可见收益与企业的发展收益高度结合，实现真正利益共同体的目标。在实践操作中，这套体系结合华恒智信研发的其他人才测评、任职资格模型等工具帮助许多企业解决了在薪酬体系建设方面的难题，多次获得客户的高度认可。
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