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楼主: 华恒小智
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[劳动关系管理] 某环保制造企业核心人才培养项目成功案例纪实 [推广有奖]

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企业人力资源管理 经典案例

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华恒小智 企业认证  发表于 2023-11-8 09:59:33 |显示全部楼层 |坛友微信交流群

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——如何培养核心人才,使企业持续保持竞争力

【客户行业】环保行业

【问题类型】人才培养

【客户背景】

某环保有限公司成立于2002年,位于南方某二线城市,是一家以处理废弃物、废旧资源为主的设备制造的民营企业,拥有从事专业设备设计、制造、运营等多种能力,经过多年的发展,在全国各地拥有多家子公司、项目部,是我国油气田废弃物治理领域的领先企业。该企业不仅致力于技术上的更新:与多所院校合作,加大研发经费的投入力度,保持公司创新的动力;还致力于提高服务水平:为客户、合作伙伴搭建规范化管理体系,提供技术性解决方案。目前,该公司获得多项专利和奖项,入选当地创新示范企业、节能减排示范企业、高新技术企业等。

该公司在前期的发展中,没有意识到内部管理的重要性,对人才的管理也仅仅止步于以简单奖惩为主要手段的人事管理阶段,对人才缺乏培养、激励等管理机制,把人才当作“人力”进行管理。随着市场竞争的日益加剧与激烈,公司逐渐暴露出了一些人力资源管理问题。比如,员工能力不足,领导交办的工作往往没人能承担;工作效率低下,核心人才数量不够;员工参加培训的情况,没有相应的奖惩;培训内容脱离实际,导致员工在培训后能力没有提高,员工认为培训意义不大;核心人才觉得在公司没有能力提升空间,流失率有增加的趋势……对核心人才应该如何培养和管理等问题已经成为困扰公司领导的难题。对此,该公司管理者希望能借助外部专业机构的力量,制定合理的核心人才培养管理规划。凭借着丰富的咨询实践和同类型行业的研究经验,华恒智信在多家咨询公司中脱颖而出,成为该公司的咨询项目服务提供商。

【华恒智信分析解读】

一、 人才培养体系基础薄弱,培训缺乏针对性

目前该公司有设计、研发、运营、制造等核心岗位,但是对这些岗位的技术型员工培训采取“一刀切”的方式,没有满足岗位和员工多样性的需求。该公司的特点是技术型员工的占比较大,对技术型员工的培养工作不到位已经制约了该公司的发展。通过调研了解到,该公司对新进入的技术型员工只对其进行简单的企业文化和岗位技能培训。与普通员工相比,技术型员工的自主性更强,对自我成长的需求度更高。但是该公司没有建立起完善的人才培养机制,没有为技术型员工提供具有岗位特色的培训,使员工的工作技能无法快速提升,影响公司的整体绩效。

二、 当前的培训以理论化为主,对员工开展工作的支持不足

该公司目前的培训理论化的东西多一些,没有结合工作中实际遇到的问题进行开展。对新入职员工进行多次培训后,能力仍然没有提高。当前技术型员工工作中的大部分技能主要依靠自己摸索,在摸索过程中会出现很多问题和错误,浪费了很多时间成本,成长速度较慢。在公司工作年限较长的老员工,摸索出来的工作经验,没有及时形成沉淀,只在小范围进行传播,没有有效地传递给新员工,对新员工进行工作指导和帮助,造成了公司内知识经验的浪费。由于老员工的重要经验和技能没有形成共享,导致公司对老员工的依赖性很强,如果老员工离职,则会对公司内部造成极大的损失,甚至影响工作质量。此外,在对新员工的培训时,没有利用好公司内部真实的工作体验、积累的案例,导致培训欠缺针对性。

三、 当前培养体系脱离与其他管理机制脱节

通过访谈了解到,该公司当前的培训体系比较独立,没有和其他管理机制搭配起来使用。出现员工普遍认为培训意义不大的局面,比如,有的员工每次都参训,有的员工经常不参加培训,公司没有进行相应的约束处罚;培训之后,员工的能力有所提高也没有相应的激励。因此大家认为,培训对自己没有什么实质上的帮助,还占用了大量的工作时间。

【华恒智信解决对策】

一、 搭建具有针对性的人才培养机制,实现员工与企业双赢

针对该公司人才培养体系较薄弱的问题,华恒智信建议针对设计、研发、制造、运营等不同核心岗位的工作内容,提炼该岗位优秀人才能力素质的特点,制定针对性的培养计划。比如对于研发人员来说,最重要的是经验和技能的传承,因此可以采取项目导师的方式对研发人员进行培训。比如对于目前的设计人员来说,是本公司土生土长、自我培养出来的,对他们的专业技术和素质的培养最重要,因此对于设计人员可以采取继续教育的培训方式,提高技术本领。通过对不同岗位的优秀人才,采取相应的培训方法,对优秀人才的提高有很大的促进作用。

二、建立内训团队,促进知识和经验在内部共享

针对该公司的培训以理论化为主,对实际开展工作支持力不足,导致优秀的经验和技术没有在公司内部实现共享的问题,华恒智信建议:建立内训团队,实现公司内部知识积累与共享的渠道畅通。内训团队的讲师来自于各部门优秀骨干人才或者各部门负责人,具备该岗位所需的关键知识和经验。通过内训课程的开展,将各岗位员工需要的工作经验点、工作难题,以视频、录音、课件的方式,促进知识在公司内部的传递。同时,规范内训师资团队,对课程开发、课程内容、授课时长、频次进行统一要求和管理,为了使内训师资有效授课,对其进行绩效考核,并从授课满意度、工作反馈等多个方面进行评估,能够提高内训讲师的积极性,避免尸位素餐的现象。通过建立系统的内训团队,能够为公司发展储备足够的人才支持,避免过度依赖某几个优秀人才。

三、将培训结果和其他管理机制进行挂钩,保证人才培养落地

针对当前对人才的培养工作没有和其他管理机制形成合力的问题,华恒智信建议和其他管理机制进行挂钩,比如,对参与培训的员工和培训讲师设置积分制的激励方式。参训人员通过培训的成果检验、结训考试获取积分,从积分的高低,能够量化参训人员的培训内容,更加直观地看到参训人员的培训效果,根据积分为管理者提供评优、晋升涨薪的依据。通过将培训结果与绩效、人员激励、晋升进行挂钩,能够提高人员工作积极性,使人才培养真正落地。

【华恒智信总结】

要想在日益激烈的市场竞争中始终保持竞争力,对核心人才的培养尤为关键。在本案例中,由于该公司把“人才”看作“人力”,进行无差别管理,在发展过程中,逐渐暴露出一些问题,比如,人才培养基础薄弱,没有针对性的培养方案;优秀的经验和专业知识没有在组织内部实现共享,对个别骨干依赖性强;培养体系与现实脱节,没有和其他管理机制有效结合。针对这些问题,华恒智信建议针对不同核心岗位的人才,采取不同的培养计划;建立内训团队,实现知识和资源的共享,并对培训讲师团队进行规范化管理;将培训结果和其他管理机制进行结合,形成合力,保障人才培养工作顺利落地。


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关键词:成功案例 制造企业 核心人才 人才培养 人力资源管理

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