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雷达卡
Y牌汽车是我国一个中型客车的知名品牌，该企业由国企改制而成并发展为一个中外合资企业，然而最近企业总裁吴先生因烦恼过度而病倒住院，这下企业里群龙无首，从上到下一片困惑。
事情是这样的，汽车市场的竞争历来就很激烈，从2004年开始各大企业纷纷降价，于是吴总召集各大部门经理开会商量降价和组织发展的事情，但各大经理都在相互抱怨。
生产经理说：“现在零件的采购价格这么高，采购困难，经常中断生产，形成不了规模效应，而且交货期也被延迟了，销售部门总是埋怨我。还有，我们的产品品种多，订单还经常变，每种型号的汽车零件通用性不强，每次换型生产时都要花费很多时间。”
采购经理说：
“现在原料、人工都在涨价，想把价格压下来很难呀!再说，这与物流也有关系，你们搞什么准时制生产，真的落实到采购上，人家供应商不干，不可能一次只送半车货。现实中的‘零库存’搞成什么样了?货来了，我们收下了，但库房不入账。为了不延误生产，我们加强对采购员的考核，但这样问题又来了，采购员只关心零件不能少到和迟到，结果出现了零件早到和多到的问题，这与ERP系统的节拍也不符，给库房管理带来混乱，而且增加了库存量和库存成本。”
设计部门经理说：
“前年我们送到德国精心培养的小马，被人家挖走了， 自己走了不算，还带走几个技术骨干。去年我们又引进了一个博士，眼高手低，牢骚一大堆，我们还不敢得罪，结果去年还是‘跳槽’了。我早就说过，技术部门是靠智商吃饭的，待遇和别的部门不能一样，可人事部门就是不听。还有，销售部门提供的市场预测根本就不准，说是哪种车型的需求大，真的设计生产出来了，又卖不出去，也难怪财务部门给我们的设计费用越来越低。另外，整车出售后的使用情况和维修情况，我们根本得不到反馈信息，如何改进设计?”
人力资源部经理回应：
你们设计部门那么多人，个个都是精英吗?给谁加薪呢?你说的技术骨干如何界定?对他们的设计效果如何考核?
销售部门经理说：
“如今的市场瞬息万变，预测哪有这么准的?再说我们的信息主要来自销售员，每个地区的情况不同，每个人对问题的看法、理解和表达都不一样，我们缺少一套科学的预测方法和信息系统。还有，我们想对维修站进行信息化管理，而目前的ERP系统根本就不支持，第一手信息根本就没有办法实时获取。”
讨论中每个部门经理都一脸的无辜，满腹意见，但自己都没有责任。吴总很无奈，感到企业已经积重难返。到了2008年，受世界金融危机的影响，市场更加低迷，于是出现了上面开头的那一幕。
问题：
1、你认为2004年Y公司在管理中存在这些问题的根源是什么?并请运用你所学的管理理论进行解释。
2、你认为应该如何解决Y公司面临的问题?
（请给出具体的解决思路和方案）
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