销售提成制伤害谁更多一点？

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销售提成制，是绝大多数企业在发展过程中都在采用的薪酬机制。这种薪酬机制的优点很显眼：简单、易操作、透明、点对点激励性强。

销售提成制无论对销售人才，还是企业来说，都是非常好用的一种手段。陪伴着不少企业从小做到大，也陪着不少销售人才从少年做到中年。

但是，美中不足的是，这个世界上没有完美的机制，销售提成制是一种薪酬机制，当然也存在不完美的地方。它的最大不完美就在于：无法让企业真正强大，也无法让销售人才持续提升。

突然某一天，老板和销售管理者发现销售提成制不好用了，这个机制成了一把三棱刀，锋利的同时，也容易带给企业伤害。

突然某一天，销售人才发现销售提成制不好了，导致整个人都不好了，慢慢开始对自己销售的产品、自己所在的团队、自己就职的企业有了罅隙。

任何一个机制，都有它存在和发展的天时、地利和人和条件。三者中任何一者的缺失，都会让这个机制无法发挥它自身的优势，甚至可能为采用它的组织、企业和人才带来负面影响。

销售提成制的升级之痛

企业在草创之初，采用的销售提成制非常简单，小学三年级的数学水平就能懂。

慢慢地，企业从草台班子向正规化过渡。在此期间，有了专职的销售管理人员，开始对销售提成机制进行升级。升级后的销售提成机制需要小学六年级水平才能看懂。

问题也就在这里。

如果谁胆敢把销售提成机制的算法升级到需要初中二年级水平才能看懂，他一定会被老板和销售人员们骂得怀疑人生。

确实，销售提成制如果按此方式往上升级，就失去了它本来的优势—简单、易操作、透明、点对点激励性强。

但是，即便如此，也极少有人去思考销售提成制的根本，去努力解决下面这些问题：

1、企业内部对销售人员支持的机制。

2、销售人员成长与发展的机制。

3、销售人员与销售团队的共生机制。

4、销售人员的职业通道与晋级机制。

5、销售业绩与客户管理机制。

… …

这些问题，销售人员通常不会太关心，他们更希望有人帮自己解决好这些问题。

很多销售人员认为，自己在企业里就是客户的代表，理应享受企业坚持的“以客户为中心”，相关人员都应该围绕着自己来达成目标。

但现实往往不是这样的，并且理也不应该是这样的。

销售机制不能简化为一份制度

我经常对身边人说，“笨不做研发，懒不做管理”。

懒人总想能通过一两个机制来替代保姆式的管理。这种思维不仅不现实，还非常危险。有这种思维的人在管理岗位上，不但不能把组织或企业带向一个更高的高度，反而会把组织或企业带向一个低水平的循环之中去。

再好的机制，在懒人手里，都会变得冷冰冰，失去了人与人之间本应该有的交互，把组织与企业变成一架苟延残喘的机器。

任何一个机制，都需要由管理者身体力行地为团队成员示范、辅导、讲解，搭建机制有效运行的环境与氛围，打通人与人之间、部门与部门之间、组织与组织之间的桥梁，基于互利与共生、共进的思维去建设、优化这个机制。让机制成为组织运作的纽带与规矩，就像让车辆能高效通达的公路、桥梁一样。

销售提成制只是一种过渡机制

当我们发现企业内部的部门墙很明显时、企业内会议很多时、内部同事在相互见面时没有温和的笑容时、重复犯一些非常低级的错误时，我们或许该重新思考当下的管理机制了。当然，在此之间，我们需要用心检讨一下自己企业里的管理者们，是否称职、胜任，是否履行了他们该履行的职责。

销售提成制其实是一种基于自私的机制，企业发展到一定程度，更需要合作，而不是各自为政，在这种情况下，我们就需要减少销售提成制的作用，强化团队合作薪酬与相关机制。

这让我想起一些企业始终把项目管理做不好的问题来。他们有专职的项目工程师，有完善的项目管理机制，甚至建了专门的项目管理部门，还用上不错的项目管理软件。但是，项目管理始终做不好。问题到底出在哪里？项目管理需要生存于矩阵式组织环境之中，至少是弱矩阵的环境，而做不好项目管理的企业往往都是强科层的，直线式的组织模式。

你可以想像：在一个只有销售人员享受销售提成的企业里，推进铁三角模式，会有什么样的结果。结果一定会和在强科层企业里推进项目管理一样。

我们不能因为懒，就把过渡机制当成永久机制。也不能因为懒，就把科层式组织架构贯彻到底。更不能因为懒，在销售提成制如日中天的时候，坚持强调高增长。

除非，好运照耀着你和你的企业。好运会持续多久呢？

销售提成制到底伤害谁多一点？

销售提成制走到一个阶段后，开始相互伤害。

最先受伤害的是销售人员。你会看到，销售部门的人员是整个企业里人员流动最快的。那些一直还在的老员工，动力也越来越小，慢慢享受着“媳妇熬成婆”的感觉。

最受伤的其实是企业。很多好的机会，很多好的客户，慢慢和自己擦肩而过，挥挥手说声再见。

更为遗憾的是，这些，我们往往不自知。甚至不觉得这是问题，而认为是销售人员不行，换销售人员就行了。

这就有点可怕了。

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关键词：销售提成 项目管理软件 销售人员 项目管理 销售管理

熟悉春秋战国历史的人都清楚，齐国选人看重功夫是否强，这就像企业里找销售人员时，专挑经验老道、有客户资源、过来就能出业绩的人一样。魏国选人强调身体素质好，这好比企业里选销售人员看重潜力和可培养性。而秦国选人则注重合作。结果如何呢？齐国的军队打不过魏国的，魏国的军队又打不过秦国的。因为秦国有一套以团队合作为导向的管理机制，而齐国和魏国则采用的是销售提成制式的管理机制。

我们在任何时候都不能忽视明星员工的力量，但这种情况属于百里挑一。再厉害的企业，人才使用上都难以逃脱均值回归的命运。为此，团队作战才能把企业发展的命运掌握在自己手里，而不是被明星员工所绑架。用大量超越行业平均水平的人进行团队合作，或许十个这样的人，都远远不如一个明星员工创造的业绩，但这种机制背后的可复制性和低内耗，以及良好的氛围、和客户的良性互动方面，又远远超越明星员工带来的软价值。

企业发展过程中，一直是在通过努力，建立确定性的壁垒，以此来对抗世界的不确定性。因为这个世界上不可能有那么多能以不确定手段对抗不确定性环境的人才和企业，那需要天赋、需要运气，其实也更需要团队合作。我们经营企业，是要用平凡的人去创造稍稍不平凡点的业绩，而不是去和拥有强天赋、好运气并且团队合作很好的组织、人才去竞争。

销售提成制是一种常见的激励措施，旨在鼓励销售人员通过提高销售额来获得更多的收入。然而，这种制度并非没有缺点。

从企业角度考虑，销售提成制可能导致以下几个问题：

1. **短视行为**：销售人员可能会过于关注短期业绩而忽视长期客户关系的建立和维护。
2. **不公平性**：如果市场条件不均等或产品线之间的销售难度有差异，简单按照销售额给予提成可能会导致内部公平感下降。
3. **团队协作受损**：为了追求个人利益最大化，销售人员之间可能出现竞争大于合作的现象。

从销售人员角度考虑：

1. **压力与焦虑**：过高的业绩目标可能导致长期的心理压力和职业倦怠。
2. **对产品或公司不满增加**：当销售提成成为主要收入来源时，任何关于薪酬的不利变化都可能引起不满和忠诚度下降。
3. **忽视个人成长**：过分专注于销售数量可能会忽略技能提升和个人发展。

总结来说，如果管理不当，销售提成制可能伤害企业与员工之间的关系，并可能导致短视行为、团队协作减弱以及员工满意度降低。因此，企业在实施提成制度时应该综合考虑多方面因素，比如设置合理的业绩目标、提供培训和发展机会、促进公平性和透明度等，以确保这一机制能够激发正面效应而非负面后果。

最终伤害谁更多，取决于具体情境下哪一方的负面影响更严重或更难以弥补。理想情况下，通过精心设计和管理销售提成制，应能实现企业和员工双赢的目标。

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