古井酒的复兴

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古井酒的复兴 中欧国际工商学院教授丁远、张华 为英国《金融时报》撰稿

背景：上世纪八、九十年代，古井酒厂(Gujing Distillery)从一家默默无闻的地方酿酒厂，转型为年营业额数十亿元的古井集团(Gujing Group)。

在80年代，借助中国向市场经济转型的东风，并通过债务融资，古井实现了扩张。到1995年，古井成为中国效益第二好的白酒生产企业，税前利润达5.95亿元人民币。1996年，该公司在深圳证交所上市，成为中国第一家公开上市的白酒企业。与此同时，该公司开始进军制药、酒店等其他行业。
挑战：1997年亚洲金融危机使古井集团遭受重创。白酒及其他各项业务的投资纷纷失利，集团被指控股权分配不公，而连续的亏损，更使得上市公司面临被摘牌的危险。
昔日前途大好的古井集团面临生存危机，必须对其激进的扩张计划和多元化计划进行反思。

战略：2007年4月29日，古井贡酒股份有限公司召开特别股东大会，解雇了三名董事。年轻的新管理层走马上任，曹杰出任董事长。
古井焕发出了活力。新管理层提出“回归与振兴”发展计划，用曹杰的话来说，就是“回归主业、回归高端”。
第一，停产利润微薄的低端产品，把更多精力和资金投入推广高端产品，如“古井贡”和“古井贡酒”品牌。
第二，在壮大和完善营销队伍、强化分销网络之外，该公司重新展开市场研究，深入了解市场动态和消费者不断变化的需求。该公司希望把重点放在自己最有希望占据主导地位、并获得最大利润空间的市场。
到2008年，该公司把旗下单品数量从一年前的870多个砍到250个。
第三，古井与获得ZF正式批准、负责制定行业标准的中国白酒专业委员会展开合作。作为该协会一名具有影响力的成员，古井成功地游说该协会建立了一种新的白酒品种——“淡雅香型”白酒，“古井贡”成为这类酒的标准样酒。
第四，2009年，古井集团开始脱离与其核心业务关系不大的行业，包括效益不佳、投资大的农产品加工行业、一家亏损的印刷企业和酒店行业。
第五，在吸引了更多关注之后，古井希望削减经营成本。该公司制定了75项成本削减计划，如整合采购环节，强化质量、价格投标、采购和支付等方面的内控机制，制度清晰的现金流、应收账款和库存目标，并纳入预算管理。其中还包括将采购成本削减15%左右。
与此同时，该公司成立了内部审计部，负责监督预算管理，特别侧重于现金流、应收账款、库存等等。
这些措施的总体目标，是通过把管理目标与关键绩效指标相结合，改善绩效管理和预算管理。
成果：2009年，古井贡酒股份有限公司实现利润1.66亿元人民币，比上年增长逾118%。该公司重新踏上了盈利之路。
重要教训：第一，千万不要忽略你的核心业务。第二，如果你真的没有把注意力放在自己的强项上，那么，果断行动，及时纠正，别吝惜任何部门或者重大战略决策。
在古井的案例中，这意味着处置外围业务，改善产品质量，削减成本，着重发展本业——白酒业务。
本文作者为中欧国际工商学院(Ceibs)教授丁远、张华
译者/杨远

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