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某设计院建立核心人才选拔管理机制项目成功案例纪实
——建立核心人才管理体系，最大化人才价值
【现状问题】
当前，诸多设计院积极响应国家号召，投身于转型发展的浪潮之中，从只做价值链上一个“点”，向整条“线”转变，并积极与市场接轨。人才作为转型发展的核心驱动力，其战略地位也愈发凸显。然而，不少设计院都面临着人才选拔难、培养难、留存难的“三难”挑战。
某电力勘测设计院，正面临着人才选拔机制不完善的问题……
该设计院在加入了电力建设集团后，为了应对新的机遇与挑战，增强自身核心竞争力，主动及时进行了战略变革，由原先的设计咨询向营销总包转型，由区域优势向跨区域市场化转型。在转型过程中，人才的竞争性和重要性显得尤为突出，设计院也希望能建立核心人才队伍以支撑转型发展。但是如何判断谁是核心人才？选拔出来核心人才后，又该如何培养和管理？如何避免这些核心人才的流失？这些问题已经成为困扰设计院管理者的难题。
【华恒智信解决方案】
鉴于此，华恒智信咨询公司受邀为该设计院提供人才选拔管理咨询服务。
华恒智信的专家老师指出，人才作用与价值存在二八原则，即关键岗位的核心人才对企业的作用和价值最大。企业能否发展稳定，重要的是要衡量核心人才的数量和质量。通过深入访谈和分析，华恒智信团队发现，目前设计院在核心人才问题上凸显出了以下问题：
1、缺少对核心人才的科学判断，选拔评价标准模糊。
当前设计院虽高度重视核心人才，却缺乏具体、客观的选拔与评价标准。各部门均渴求一专多能、综合素质高的人才，但并没有细化需求、明确核心价值体现点。当前选拔与评价多依赖于硬性指标，如学历、工龄等，或领导的主观判断，随意性较大。
2、缺少对核心人才的激励和挽留机制。
设计院作为知识密集型企业，高度依赖核心人才。但相对地，人才流失风险也较高，特别是在市场竞争加剧时。当前设计院在激励与挽留核心人才方面存在不足，措施缺乏系统性和针对性，加之对核心人才的界定模糊，导致激励力度不足，人才流失现象严重。
3、缺少对核心人才的合理的管理机制。
设计院虽建立了选拔机制，但选拔后核心人才的价值却未充分发挥，除了人才薪资有所增加，并没有其他变化。这导致设计院认为投入与回报失衡，核心人才却认为自己已经尽力，抱怨工作量大却无相应激励。
针对以上问题，华恒智信提出了适用于设计院的解决方案：
1、建立科学的核心人才测评体系，明确选拔标准。
激励管理前，需先界定谁是核心人才。华恒智信认为，核心人才应具备高价值性和市场稀缺性。基于此，结合设计院实际与战略，可构建以任职评价为基准的人才测评体系，开发量化工具，并综合岗位胜任力特征进行测评，助力各部门实现精准选拔。
2、通过分层分类分析，建立对核心人才的激励体制。
核心人才激励需多维度考量。华恒智信建议，应当长期与短期激励平衡、物质与精神激励并行。长期激励关注发展空间，短期则强调即时反馈；物质激励确保内外部公平，精神激励激发职业荣誉。措施应按照部门、岗位特性分层分类分析，如管理层重长期发展，专业研究人才重精神激励，让人才感受到重视和温暖。
3、建立健全对核心人才的管理机制。
应建立管理机制，减少核心人才的工作结构中，诸如填写报告、提交表格、参加会议等事务性工作的比重，让他们专注于培养后备、文件把关、内部培训等高价值工作。同时，对这些高价值工作给予相应的奖励，而不是直接发放额外工资。
【结言】
该公司的解决方案不仅适用于个案，其他同行也能从中获取裨益。一个有效的人才选拔决策主要来源于三个主要方面，即测评内容合理、测评方法科学、测评程序规范。选拔出核心人才后，通过制度化的人才激励机制以及管理机制，可最大化地发挥人才的价值，增强企业的竞争力。
京公网安备 11010802022788号
