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组织中的亚家族文化现象、影响和防范http://www.sguo.cn/yajiazhuwenhua.html
作者：王宏志
资料显示：目前我国内地有150万家民营企业，其中家族式经营的企业超过80％，只拿国家贷款不到10%的家族型企业，却贡献了80%以上的增长。在世界范围内，家族企业的比例也高达65－80％。在美国，90％的企业是家族企业，雇佣了50％以上的劳动力，位列世界500强的美国企业有35％是家族企业。公开上市的美国最大型企业中，有42%的企业仍然为家族企业所控制。沃尔玛、杜邦、福特、强生、摩托罗拉都属于家族企业。在欧盟，家族企业的比例是75－90％，分别占GDP和就业人口的65％以上。在中国，李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿港元，也是家族企业。近几年，中国内地家族控制的民企也不乏典范。可见，家族企业并不一定就不行，是否能基业常青，关键不在于它是否属于家族企业。但严峻的问题仍然存在，全国每年新生15万家民营企业，但同时每年又死亡10万多家；民营企业有60％在5年内破产，有85％将在10年内死亡。目前中国民营企业的生命周期是2.9年，超过10年仍然活得很好的企业都是凤毛麟角；而欧洲还存在着许多200年历史以上的家族企业。
本文并非旨在探讨家族企业的利弊，而是在这种大背景下提出一个新的课题：民营组织中的亚家族文化。接受了现代管理教育的老板们在与家族式管理渐行渐远的同时，却又遭遇“亚家族文化”，所不同的是，这种亚家族文化现象不像家族式管理那么容易被察觉和引人关注。
特殊的关系文化——民营企业亚家族文化现象初探
什么是亚家族文化?
在某些组织中，有一部分与企业主没有血缘关系的组织成员正扮演着类似于血缘和姻亲家族成员的角色（以下统称为“类家族成员”），由此悄然滋生一系列现实问题，对于组织的健康有着不容忽视的破坏力。
2005年，深圳一家由国企转制的民营企业总裁向笔者谈到了他的困惑，尤其是高层管理团队建设的烦恼。笔者进行详细了解后发现其组织中存在的一系列问题，并邀请了30家总部位于广东的企业HR经理和总监参与一项有关的调查，结果发现在这些企业中几乎都存在着类似的问题，只是程度上有些差异。
“类家族成员”多数是跟随企业主多年，与企业主的亲密关系显著突出。“类家族成员”拥有“老板”们更多的信任和宽容，在组织中拥有家族成员才有的某些特权和地位（包括隐性的），他们通常都担任着中高级职位，有一部分人是因为常常帮老板处理一些私人事务而获得特殊的信任。“类家族成员”不一定有适应公司持续发展需要的能力，但对老板忠诚，遗憾的是他们更多表现为对老板负责，而非对企业负责。
在亚家族组织中，老板对类家族成员的领导不是依靠科学的管理，而是倾向于建立私交，比如常常一起参加应酬活动、透露些其他人不能得到的信息等，类家族成员因此获得更多的地位感和优越感。
在亚家族组织中，老板对新进入的中高管常常持警惕和戒备心理，老板与新进入者之间是更严肃的工作关系和雇佣关系，尽管老板可能称他们为“事业伙伴”或“拍档”。 老板使用比类家族成员更严格的业绩标准监督和考核新进入者。
在亚家族组织中，老板对新进入者缺乏信任。与此相作用的结果是，新进入者对老板的信用也逐渐转持怀疑态度。
在亚家族组织中，新进入者的外部资历和学历、知识结构等综合竞争力一般都高出类家族成员，属于时髦的“职业经理”一类，薪酬定位往往高于类家族成员，这使得他们更难被原有的圈子所接纳，甚至被恶意排挤。新进入者的到来对类家族成员原本拥有的奶酪产生了威胁，类家族成员极力保护的奶酪包括期望的任务，期望的职位和报酬，期望的权力（原有的权力也可能遭遇分权），老板的关注度和亲密度，以及担心在工作成就比较上落后于新进入者。在这种环境下，新进入者很难被原有的圈子所完全接纳，许多成为关系边缘人。类家族成员和新进入者之间形成了隐性的不健康的对立和博弈。当新进入者在遭遇公开或不公开的抵制，而最终无法融入被类家族成员控制的圈子，变革工作受阻，双方矛盾公开化后，老板通常简单地归因于新进入者的“沟通能力差”。新进入者得不到应有的心理支持和实质性的工作支持，对组织的疏离感急速上升，自然免不了黯然或愤然离开。
在亚家族组织中，在变革成功之前，类家族成员在公司相当稳定，很少离职。而新进入者承受高业绩标准和高人际压力，导致频频离职。在新人来来去去的过程中，老板更认为还是“旧人”（类家族成员）好，认为他们更稳定、更死心塌地，加深了对新进入者的不信任，企业改革所需要的新血液新思路将因此梗阻。
在部分被调查企业，如此总结企业主的态度偏差是极为中肯的：相对类家族成员，老板对新进入者用更商业更挑剔的眼光看待，更容易对其产生不满情绪；对类家族成员，则用长辈式眼光看待，对于他们所犯的错误容忍程度畸高。
老板对待类家族成员和新进入者的态度和行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤新进入者的积极性，而且使类家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成正确的效率文化和激励机制。同时，类家族成员自身的职业竞争力也受到影响。
上述亚家族文化其实是一种不健康的关系文化。国内知名的一些家族企业（尤其是江浙一带）的案例显示，企业中的家族成员与外聘的职业经理人之间常常存在尴尬而矛盾的关系，而结局往往是以职业经理人的败退告终。事实上，新进入者在充斥亚家族文化现象的组织中所面临的关系却更为复杂和隐蔽，并非简单的委托人和代理人之间的合作与博弈关系。这种文化渗入到基层，就表现为员工对这种三角关系“心领神会”，使新进入者推行的变革在这种文化环境下很难得到成功。甚至不乏好事之徒极力巴结讨好类家族成员，以期获得举荐和偏袒，更助长了不良的亚文化——圈子文化的滋生，给企业的变革和发展带来极大的阻力。
亚家族文化的破坏力导致了糟糕的内部生态环境，影响了组织的管理进步和业务发展，它是不容忽视的阻碍企业快速发展的顽固症结之一。中国目前的民营企业大多还处于第一代创业者坐山为王的阶段，也有一部分处于正由第一代向第二代过渡的阶段，但愿新老交替的同时其文化转型也能获得成功。
另外还值得一提的是，在亚家族组织中，类家族成员还存在一些共性，比如保守、不喜欢变革，甚至长期固步自封，自我评价偏差明显，社会竞争力处于市场水平的中下游（尤其是跨行业工作的竞争力相对偏低），一旦离开其追随的老板或失去现有的资源，其职业生涯的发展将面临极大的挑战。
《第一财经日报》文章《刘永好纵论家族企业管理 对经理人应当渐进授权》提到：清华大学经济管理学院党委书记陈章武在为分析家族企业与职业经理人的问题时表示，他的学生有很多进入家族企业，但是通常都不会很长久地待在这样的企业。总的来说，是因为工作不愉快，而导致不愉快的原因通常是自身觉得被企业使用得过多，但是得到的信任却很少，所以在家族企业中不能发挥很好的作用，才能得不到展示。新希望集团刘永好认为尽量将职责授权给经理人，是解决双方矛盾的直接办法，也是对双方诚信的最大考验。
由此可见，老板与新进入者之间的信任问题是最受关注的，也是许多专家学者对于合作失败最常做出的归因。老板们不能不重视和反省这个问题。
北大光华管理学院
除此之外，对于亚家族组织出现的各种问题，笔者不想在这里罗列最全面的解决方案或对策，这里只对几个容易被忽视的问题作一些点提。如果要解决企业中的实际问题，还是需要量体裁衣的。
在接触的多个案例中，笔者发现情商是造成众多新进入者最具共性的失败内因。在亚家族组织中，新进入者需要具备更高的情商，他们必须能够快速和妥善地处理各种冲突和压力，从而与权力\利益各方取得更好的沟通与合作。情商高的管理者在组织中有更强大的影响力，对于新进入者的角色而言，影响力比权力更为重要和有效，“关系权力”比职务权力和强制权力更有效。同时，新进入者还必须善于自我激励，能够在挫折面前快速自我修复，保持积极的心态和持久的热情。
于企业主而言，除了给予新进入者充分的信任和必要的授权之外，还有很多事情应该做。包括借助更科学更专业的手段鉴别候选人的胜任特质，事先考察候选人在团体中的综合表现，从而选拔到更合适的人才。而不能凭借个人喜好，或者赋予候选人的业务能力过多的权重，而轻视高层管理者的非业务能力。
当候选人被录用后，应该为其树立威信创造条件，注意保护和支持其开展工作，使其得到充分的授权，又保证其不滥用权力伤害其他成员的感情。当新进入者需要支持，企业主或董事会应该快速做出清晰有效的反应，避免导致使之陷入不确定情境所引起的焦虑和惶恐之中。
企业主在平衡多方关系时，应该坚持效率原则，不带过多的感情色彩，与类家族成员应保持一定的距离，防止类家族成员私欲膨胀。为保证变革的成功，在必要的时候，还须忍痛“杯酒释兵权”。另外，为类家族成员提供培训，也是拉近其与新进入者距离的办法之一，当他们自身的素质得到提高，新的需求将被激起，潜力得到发掘，他们的价值观和追求也会相应转变。
对于扮演了类家族成员角色者的管理者而言，首先应该搞清楚自己究竟该对什么负责，职业人士应该是对企业负责而不是对老板（包括非股东的上级领导，后同）负责，服务企业而不是服务老板，这样才能更客观地对待新进入者，创造多赢局面。德鲁克说的“只有家族服务于企业，企业和家族才能够生存和发达”，在这里也有一定的借鉴作用。类家族成员对企业和老板通常都有着深厚的个人感情，但是在做出不恰当的行为之前，应该了解“皮之不存，毛之焉附？”。（与作者联系或希望参与更深入的调查研究可加MSN即时通讯帐号ehongwang@yahoo.com.cn）
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