杨氏联想
2011-11-21 09:10:10
他被称为“元庆”,这当然不是柳传志一个人的特权,联想上上下下都如此称呼他们的老板,即便他已经是这家世界500强企业的新主人。
于是,在柳传志的“欢送会”上,主持人忙碌地切换着口径:“柳总”,“元庆”。似乎一切都不那么刻意,送走了联想集团最后一个“总”,一周之后首次出现在媒体面前的LEC(联想执委会)成员们如预想的那样淡定。尤其是柳传志口中的那些“洋人高管”们,他们甚至毫不避讳记者有些使坏的问题,如怎样评价柳和杨管理理念的差异……
柳传志的卸任并没有带给联想质的变化,同样的人,在同样的位置说着同样的话。其实这很容易理解,2009年重新出山,柳传志起初最主要的工作就是帮助杨元庆搭班子,在董事会给他争取支持。在局面稳定之后,他就逐渐淡出了,主动要求承担联想的企业文化重建工作。因此,这场形式大于内容的交接更像是杨元庆的“成人礼”。联想到了该发力的节点,但以如今的体量,联想必须要有新的节奏,这一点柳传志比谁都清楚。
柳传志在复盘时,给自己治下的联想贴上了“国际化”的标签。而在超越惠普,成为世界第一电脑公司的愿景似乎只是一个时间问题的情况下,杨元庆的国际化只能更坚决。他要直面欧美挑剔的PC消费市场,也要开始思考如何跟苹果抢饭吃。
这又是一个几乎从0到1的过程,而且更难的是联想甚至需要为之改变DNA。以前做PC业的,产品卖出去就OK了,因为用户不在你这里。而在移动互联时代,杨元庆的第一个挑战就是如何持续地去经营客户。
从“柳总”到“元庆”,联想正在更新着一种完全不同的商业逻辑,联想换“芯”了。
整整一个轮回了。
2000年誓师大会上,从柳传志手中接过“联想大旗”的杨元庆还只是一个能够独当一面的将领(柳传志语),而如今他已经国际范儿十足。在旧金山著名的华人精英组织“百人会”上,杨元庆不放过任何一个推销联想的机会;他开始用英语主持董事会,在香港召开的一次董事会的前一天,他兴致勃勃地邀请董事会成员去赌马;而在北京奥运会期间,杨元庆在各国政要商贾之间游刃有余……
这几乎是他六年来工作和生活的缩影(2005年,他举家搬往美国),在LEC的外籍高管眼中,杨元庆更“专注”了。最直接的影响就是联想的战略越来越清晰,而在21世纪初的几年,联想对自己的认知并不足够。
当时它希望在整个IT领域都有话语权。因为PC业务蒸蒸日上,在国内已经有了一定的市场份额,而联想理想中的业务模式应该是不仅要提供网络设备,还要尝试着去提供网络内容和服务。于是,收购了一系列互联网公司、软件公司和IT服务公司。这并不是联想所擅长的,或者说彼时的联想并不足以承载如此多的业务内容。
2005年是个节点,联想收购了IBM PC。虽然这笔“蛇吞象”的交易起初并不被看好,而且接连两任的外籍CEO让杨元庆暂时离开了直接管理岗位。但事后证明,正是在这笔交易上的积累,让联想和杨元庆更懂得了国际化的游戏规则。
因此,在2009年柳传志和杨元庆携手复出时,并没有一股脑地去收复失地,而是从战略结构的基础做起。成立LEC,使得整个联想有了一个稳定的决策流程;“双拳战略”中,有保卫,有进攻,企业资源得到了合理的匹配;LEC还制定了一个四年计划,联想不再是那个职业经理人讨好资本市场的工具,摒弃了短期利益,杨元庆和他的团队开始以主人翁自居。
就这样,联想连续8个季度在全球主要PC厂商中保持最快的增速。2011年Q2,超越宏基,成为全球第三,而在Q3,联想便取代了第二名的戴尔,这甚至比杨元庆的预期还早了一个季度。
更让柳传志放心卸任的原因是杨元庆增持了7.97亿股联想集团的股票,个人持股增至8%。“这让我和董事会看到了杨元庆的信心,他才是联想真正的主人。”柳传志很多次在公开场合都提起此事。
LEC又开始制订联想的第二个“四年计划”了,从他们的只言片语中,我们似乎能找出一些线索。柳传志说:“联想账上那么多现金,以后花销最大的就是移动互联和品牌。”杨元庆说:“除了传统的PC业务领域以外,像移动互联领域,像围绕企业客户的服务器、存储领域,我们都做了非常好的部署。包括未来,我们要在哪方面多投资,要买哪些公司,这些都是我们讨论的范畴。”
移动互联、品牌、成熟市场、收购,联想的关键词很明确。
又一个“0到1”
虽然联想在成熟市场的营业额已经超过了中国区,而且市场份额也创下新高,超过9%,但这些大多来自于几笔收购带来的企业用户,而在消费市场,用联想成熟市场总裁Miko的话说,“IBM曾经在消费市场上几乎为0,所以我们几乎从0开始。”
贵为全球第二,“Lenovo”在成熟市场却没有得到相匹配的品牌度。《英国每日电讯》在报道联想时,用了“头号不为人知的电脑制造商”这个题目,Miko不得不这样给英国记者解释,“在中国,每三台PC中就有一台印着Lenovo,联想在中国的知名度和可口可乐在美国是一样的。”
在联想最新的广告片中,“FOR THOSE WHO DO(大意为:为了行动派)”贯穿首尾,这个完全西化的主题甚至到现在都没有一个恰当的中文诠释。“广告实际上基于一个真实的小伙子,他把一个笔记本绑在越野摩托上,游遍了整个南美洲。我们认为他的故事对年轻人是有感召力的,他们渴望用电脑来做各种各样不同的事情。”联想首席市场官David Roman曾在惠普负责被广告界奉为经典的“惠普电脑掌控个性世界”的品牌活动,“联想在全球的业务增长非常强劲,但这个品牌总被欧美人理解成为一个PC制造商,在商用领域是一个非常好的品牌,却不是对消费者家喻户晓的品牌。而我们总是希望联想的品牌优势不光是在中国,而且还要扩展到PC以外的领域。”
David的团队为此做过非常深入的比较和分析,“首先以行动为中心的概念和联想对消费市场的理解非常契合;第二点,年轻人的市场更加独立,他们不接受强迫,不是我们该告诉他们应该怎么做。所以我们就用了‘For’,为了他们的需要来提供这样一个品牌。”
与之配套的就是巨额的投入。据Miko透露,在成熟市场的推广费用高达上亿元,而在优先推广的印度和俄罗斯,联想甚至使用了长达400米的户外广告牌。但正如David所说,想和目标人群贴近并不只是通过做广告,“我们得非常注意业务和产品的方方面面,究竟能让他们用联想的产品做什么呢?”
产品应该是联想战略版图中最重要的阵地,但面对在欧美几乎空白的消费市场,联想还是习惯性地从供应链和渠道做起。
联想在国内之所以能领导市场,供应链成本是其重要武器,正常情况下,联想的供应链成本只是竞争对手的一半。正因为这样,在国外厂商毛利不断下降的情况下,联想依然能保持增长和盈利的双丰收。而联想的绝大部分工厂都设在中国,产品必须通过海运到达北美市场,货运周期就成了最大的一个变量。
于是,联想全球供应链总裁Gerry Smith这些年来一直在忙活这件事,他的团队在核心业务管理指标上做出了很大的调整,“我们之前的KPI(关键绩效指标)非常多,大概上百条,而我们把这些供应链精简到核心的几条:供应链成本、供应链订单交付时效、供应链的质量、产品质量,以及现金周转周期。”
这些调整的成果就是供应链成本降低了50%,在交付上面也有了117%的提高,现金周转也提高了14%,在GARTNER有关供应链的排名中,联想蹿升至全球第35名。
Gerry同样用“双拳战略”的思路去搭建GSC(全球供应链)战略,“大多数公司的供应链部门在制定战略的时候更关注的是内部,而我们现在逐渐把战略关注点从内部转向外部。”
“很重要的一点就是关注客户体验,例如完美订单交付。我们之前考核订单交付是用交付时间来考核的,但通过跨行业的研究,不仅是PC行业,我们发现完美订单交付的标准应该是在正确的时间,正确的地点把客户需要的订单没有破损地交付给客户。这在PC的考核管理中是史无前例的,是一种全新的供应链交付方式。”
而在大部分竞争对手都使用OEM外包制造环节时,联想却在提高自有工厂的比例,“这些工厂只做联想的产品,无论是从员工的敬业度,还是端到端的管理,都比代工工厂更有优势。”在成都新建造的产业基地,Gerry正在考虑要不要用于支持海外市场,“我们把联想这五年来的成功实践都应用在这个工厂了,会极大提高海外市场的供应链水平。”
供应链相对成熟了,接下来就是如何搭建消费市场的渠道。国外的消费市场渠道和中国有着天壤之别。国内基本是靠厂商的运作来驱动,联想这样的品牌商需要推动物流、卖场等环节,而且统一对产品促销和推广。厂商因此相对强势,有足够的能力去影响市场和终端。而在国外,渠道由大卖场和通路商控制,专卖店极少,物流也几乎外包给第三方,这就造成制造商和渠道的博弈非常激烈。厂商相对比较弱势,要在卖场里铺货,必须先垫资,这使得联想无法像在中国一样开展大规模的市场运作推广。