看得懂的经济内幕……

第五节 TCL海外扩张噩梦与回归的救赎（4）
    TCL又对彩电核心竞争力进行有效的提高，2008年4月，TCL液晶模组项目在惠州破土动工，韩国三星作为其合作伙伴将为该项目提供液晶面板及相关的技术支持。后来又在全球推出了首款高清影像互动电视，它是TCL当时单款专利最多的产品，光电路方面专利就达20多项。
    从此以后，TCL大踏步赶上了自己与国内同行的竞争步伐。虽然受到了国际金融危机影响，但2008年年报显示，TCL集团虽然营业总收入仅384.14亿元，同比下降1.66%，但净利润却有大幅的上升，净利润5.01 亿元，同比增长26.60%。到2010年，TCL公司实现营业收入518.7亿元，其中销售收入502.53亿元，同比增 长17.09%。同期，TCL通信业务表现也非常强劲，期内实现营业收入75.55亿元，同比增长97.73%，实现净利润 6.11亿元，全年手机及配件销量达3622.3万台，同比增幅达125%，海外市场销量为3408.3万台，同比增幅达155%。TCL终于从危机中逐步走出来，并开始向一个键康的发展路径走去。
    虽然已经时过境迁，但我们返回头来再看TCL并购之路时，可以学到很多。当年并购失败原因较多，不过最大的几个原因是以下几点。
    第一，是好大喜功，海外扩张一连串蛇吞象般的行为成为日后尾大不掉的后患。
    第二，当一连串并购意图出炉之时，公司前途往往会系于一人的决策之上。整个股东大会起不到相应作用，凸显了企业本身监督机制方面的漏洞和缺憾。
    第三，对于海外公司架构组成、产业链条整合毫无准备。这基本是国内企业海外之旅的通病。后果往往是海外业务得不到好的改善，各个部门无法在一个良好的系统运行下工作，运营成本大幅攀升。
    第四，在2004年前后一段时间，我国公司决策人都有一股向通用电气学习的风潮，但没准备好就急于模仿，只看到了通用电气的多元化发展，却忽略了其企业本身产业运行系统的建立。因此就把整个竞争力给做散了。

第五节 TCL海外扩张噩梦与回归的救赎（5）
第五，审查不够细致，让外国企业把不良资产剥离转卖给我们，轻易换取我们的企业股权、现金。
    第六，对国外企业品牌过于迷信，认为买下来工厂就等于把品牌买下了。
    第七，过于自信，很多海外企业本身出售的时候已经问题一大堆，所以自然企业所在国家也不予干涉，甚至希望快点把包袱踢出去。我们企业过于相信自己处理这一系列问题的能力，所以最终导致自己陷入资金周转的泥潭。
    第八，企业内没有建立一套好的国际化战略人才系统，从审查、并购到接手后的运作，没有任何的人力资源构建。
    第九，太过急躁，很多事情看似很简单，认为只要并购过来就可以拓展海外的业务，却不知道急躁的并购不会比一步一个脚印自己慢慢拓展和建厂来得快。
    总之，TCL的海外之旅，让自己变得更成熟了，就像凤凰涅槃，获得重生。虽然损失很大，但总算是亡羊补牢，犹未迟晚。
    还有一个插曲是让TCL没有想到的，与汤姆逊合作后2006年到2007年进行重组，汤姆逊公司借机找到了漏洞把TCL告上了法庭并巨额索赔，且初审胜诉。法国南特商业法庭于2011年3月10日初审判决，要求TCL集团、TCL多媒体及其4家全资子公司向TTE欧洲公司的法定清盘人赔偿2310万欧元（约合人民币 2.11亿元）。
    虽然TCL表示上诉，但从此案件中再次看到，对于中国企业海外并购，海外公司往往会利用自己所在国家的法律优势进行一些无理榨取。“其恶如狼，其滑如狐”。另外，欧美国家对我国的一些企业并购依然比较敏感，能够“欣然”让我们收购的，要慎重考虑。
    总之，海外之旅，先想好退路。

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hellostar129 发表于 2012-7-6 17:37
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第六节 国内企业海外征战为何总是折戟沉沙（1）
    随着经济全球化的逐步推进，企业由国内走向国际已经是大趋势。但是在企业走向国际的时候，如果没有做好准备，盲目笃信“走出去”就能够发展好，就能够成为一个国际化大企业。这是明显的认识误区。
    中国经济发展很快，改革开放以来成就了很多知名品牌，在国内也极具竞争力。但是这并不意味着在国内成功的经验照搬到国外就能管用。很多时候，我们的思维方式往往停留在过去的成功中。不管是国企还是民企，当我们企业打算走出去的时候，都有一个通病，就是好大喜功，对国际上的变化应对准备极不充分。
    先来说说国企和央企一些海外之旅。从规模来讲，不管是中投、中国平安，还是中铝、中海油，都是全球数得上雄厚的企业。但是企业自身却比欧美国家企业缺少了完善的运作机制。他们出海时往往只看到机会，对投资风险完全没有预料，过于相信金融投行为主的投资顾问。在金融投行的立场，任务是让交易达成，这也是他收取顾问金的职责。但却无法保证他们不会利用一个个交易在金融市场上兴风作浪。本身这些顾问公司的背景就是与之有利益关系金融公司的同谋。这种前提下首先就要有自己应对突发事件的班底，而不是完全依赖投资顾问。
    从中投投资“黑石”的个案中我们可以看到，“黑石”虽然所管理资金似乎很雄厚，但这种私募性质利用杠杆对冲的基金公司在美国可以说遍地都是，且风险也相当高。公司管理人上市后分别迅速套现4.492亿美元和18.8亿美元，公司财产逐步被个人瓜分，后来“黑石”官司缠身，也是因为隐瞒了公司的不良业绩。对于后来股价大跌，“黑石”掌门人清楚得很。
    后来“黑石”走进中国，逐步由高风险高杠杆的金融投资基金，演化成了实业企业集团，此时，整件事才清晰起来。中投花巨资的海外投资，买了一个高风险高市值的公司，占股比例很低。被拖入泥潭不得不再出资罩着它，不罩着就等于前期投资白花了。继续投资最终的目标也只是“解套”而已。对“黑石”来说，换来的就不仅是老大哥罩着了，还借着这座桥梁到中国内地并购企业、投资地产。到2010年的8月，中投对黑石的投资浮亏仍旧达到61%，但是“黑石”在国内的投资赢利却在三年内翻了一倍。这不能不说是一个极大的讽刺。
    我们对国外的一些资源类企业或者实业公司进行并购时，往往要花更多金钱，还不一定能收购成功。原因就是各国对于资源保护政策和对中国企业海外并购极具警惕性。除了政治的原因以外，其实最重要的是不想把手中的资源垄断权拱手相让。当他们企业遇到危机的时候，企业本身会想要利用中国企业迫切需要资源扩张的特点，或暗度陈仓，或者钻空子坑你一把。当地ZF从中更会起到推波助澜的作用，制造障碍、装聋作哑。

第六节 国内企业海外征战为何总是折戟沉沙（2）
    中铝二次参股力拓就可以看出，力拓当时面临着巨大危机，单就其本身因扩张过快造成负债过高，加上国际金融危机的影响，已是岌岌可危。如果没有第三方援助，其可投资的吸引力已经不强，债务很可能被要求提前清还，结果或者破产重组，或者被分割出卖资产。而中铝的适时加入，不但让力拓赢得了谈判时间，还增加了谈判筹码。
    一方面利用中铝，另一方面积极找别的谈判对象，最终使其奸计得逞。可怜忙活了几个月的中铝，彻彻底底被玩了一把。中海油并购优尼科更是受到了美国政府干预，一家规模并不大的优尼科都会有这么大的阻力，就是在警告我们，想要收购美国石油公司，门都没有。
    国有企业由于政府背景加上雄厚的实力，往往“不差钱 ”。但“不差钱”不代表钱就可以随便打水漂。当企业海外投资的时候，往往就会被国外企业“盯上”加以利用，最后“赔了夫人又折兵”。对两种文化不同和资本运作风格的不熟悉也让我们吃了大亏。
    我们总是相信海外企业在其本国内“遵纪守法”具有诚信，就理所当然认为他们对我们也会这样。但实际上是，在本国内不管怎么守规矩，一旦与我们接触，就变成了贪婪的狼，一定要在我们身上挖下一块肉去。因为欧美国家对本国企业要求严格，法制较完善，一旦作怪就会遭受巨大的成本损失。轻则倾家荡产，重则招来牢狱之灾。在这种大环境下，企业自然会非常恪守本分。但这些企业，来到其他国家的时候，就会露出贪婪的本性。在这种出海就面临不公平规则的前提下，加上有错误判断和不成熟的思想，自然要吃大亏。