发帖
雷达卡
怎么认识东方和西方战略的本质
一，东西方企业利润最核心的特质
东方企业的战略中最核心的特质是，中国企业集团的利润来源是多层次拼组利润，资本横向组合。尤其是央企，综合性商社，财团的作法共同性很强。
?围绕外部的政策，要素，机遇，产业和经济结构缺陷，地区发展差距的运作
?围绕集团内部的资本放大和资源获取，协同效应的打造
?围绕在产业，公司，产品与服务层面的协同推动
西方企业的战略中最核心的特质是，强势国际集团的利润来源是多种资本集成，及深度利润集成。强势产品及衍生链条，如苹果，微软，宜家，迪斯尼都呈现共同的特点。
?围绕强势产品的原产地印象，文化优势，品牌，营销，人力资源，激励，法务，知识专利，装备，联盟，管理，运行一体化配置
?围绕衍生链条的品牌，营销体系，联盟，并购，运营和产业组合
二，东方战略的本质
东方战略本质是打群架，不管是日韩的综合商社，东南亚地区的多元化，这些亚洲教父们的经营，就是所谓的卡特尔式经营，外国人总结不出来，只能叫卡特尔式经营。它的本质在外国人看来，是用钱权交易，打通产业经营壁垒，又用这种社会人际网络，东方特有的社会人际网络，将各个产业非关联特质进行关联，超关联，从而形成打群架运作，两句话就可以把它总结掉了，进入是靠关系，关联是靠东方特有的社会关系网络，人情网，关系网，资讯网.
什么行业监管，披露啊，公平交易啊，反垄断，在东方是不存在的.
它本质上是一元统治社会，一元权威社会下，同文化取向下，社会架构内部隐性存在的矢量方向的问题，在一元社会，它事实上内部就有矢量方向。
所有资源背后有矢量方向，指向更大的官，指向更多的钱，指向牛人之间相互来往。
东方的打群架，只不过是对这些已存在社会取向线索的一个热冷饭和再网络化，当然，当企业有了钱以后，会把这些网络密化、实化、优化。
社会上已经存在盘根错节蛛网式的网络，他只是按照他的商业需求裁剪、加工、再利用，当然他有再设计、再解构功能，那是另外一码事，所以形成了拼组式利润，正常赚一块，邪门歪道赚一块，发展赚一块，投机赚一块等等。
最后我们把它归结为六模块-----核心业务，高风险板块，现金流板块，人脉板块，美誉度板块，资质与牌照板块。
这六模块基本上是东方打群架的模块，靠什么打群架，就是靠这六块组合打群架。
就像在外国人看来，亚洲人的脸长得难以区别一样，同样在西方人看来，亚洲企业都在打群架，在他们看来，这两个东西有异曲同工之妙----长得一模一样的人，不创新，只是靠群体力量堆规模，打群架。
但事实上在我们中国人看来，外表都在打群架，事实上内在这六个板块模式模式是不同的，基础模块之间的关系是不同的，这个学过排列组合的人就知道，而且这六个模块，六个里面到底有多少个公司，有多大业务，这是说不准的，所以这个排列组合几乎是无穷的，所以绝不存在两个真正一样的东方打群架公司，正如不存在两个一模一样的东方人的脸一样，外形相似而已。它事实上是内部复杂，外部简单，像东方人为什么从来不患皮肤癌，很少，这是东方人皮肤结构决定的，外国人皮肤很张扬，大鼻子大嘴巴，往外突出，很有棱角，动不动就患皮肤癌等等，本质上它是外部复杂，内部简单。它和它社会结构系一样的，多取向，多元的，多方向成长，他找不到一个中心适量和。这是拼组式利润。
三，西方企业特质
西方事实上赚的是专业化利润，专业化利润。
过去我们把西方神话了，老觉得西方是一种使然性成功----正确的治理，正确的战略，正确的组织，正确的人力资源，正确的产品开发，正确的运营，所以所有正确导致他成功。
其实这些都只是必要条件，不是充分条件，更不是绝对条件为什么正确的战略，正确的职业，正确的老总，正确的选拔等等等等，一定等于成功，事实上这种观点只是后验，成功了以后我们再去看，它里面肯定有这些因素。但这些因素为什么会导致成功，在成功中的使然性如何，我们一直没有分析出来。
优秀企业为什么成功，并不是因为他们本该成功，而是他们形成了一个成功模式。
第一步：不断通过战略-经营计划---全面预算强化循环，形成一个高指向性的，指哪儿打哪儿，高目标，计划实现性的体系，即闭环循环能力。
这种闭环循环能力会大量的浪费机遇，丧失自由度和可能性，使得战略缺乏柔性。
第二步：通过产品和服务上多方位无限试错。
苹果推出这么多错误产品，一旦有一个产品成功，就是一个亮点。
第三步：迅速将成功背后的模式整理出来。抽离出导致成功的要素，建立对要素的分析和对要素投资敏感度的分析。
第四步:调动资源小范围投资和验证该模式
第五步：放大该模式，并作出部分修正。
第六步：极大程度的调动资源，迅速的，深入的动员和配置公司所有资源，放大和复制该模式，压缩该模式发展和获得进步的进程，立即进行正向蝴蝶效应放大式管理。
第七步：一旦这种资源聚焦式取得成功，立即在以目前已获得的成功为基础，再次进行更大结构上的放大和锁定。
西方为什么常年练这种指哪打哪的能力。
这在本质上是个静态战略管理，本质上不是要玩小仗，而是要打超级战役。每当命运的决策时刻到来，就要和命运进行夯，正如IBM差点死掉了，波音差掉死掉了，包括苹果的乔布斯这么辛苦，被称作暴君，包括杰克?韦尔奇，所有成功的人都有这个特点，这背后的道理是什么？
除了西方多采用分析型战略，东方多采用构建型战略的差异以外，西方战略最本质的特征，是透过大闭环循环所形成的战略定向能力，或战略协调能力，战略聚焦能力，战略资源匹配组合能力。
就像一个高协调的运动员，多肌肉组瞬时甚至光速组合发力，同向组合，同矢量化，同导向性同轴运作，从而使爆发力达到人力达不到的高度。不像少锻炼人的多肌肉组织间运动取向不一致所产生巨大内耗和运动力量分散。
西方因静态战略所产生的高协调性事实上是西方战略的本质，这种封闭环境下的资源迅速调动，迅速融合，迅速发挥作用，无阻碍，无排异反应融合能力所产生的巨大的资源扑捉效应，机会放大能力，机会产业化，乃至产业带，乃至形成的控制力及其运作，这是我们过去忽略掉的。
西方企业一旦形成这个能力了，所以他挣专业化利润，掏深口袋就较容易了，所以GE也好，IBM也好，这些公司的成功都被我们神话了。
其实他们首先是风险投资商。
再次是模式锁定商。
其次是大规模工业化运营商。
最后是持续创新和联通商。
换言之，这种模式下，西方企业的利润模式如下图所示。
但是西方战略的本质在骨子里面就两条要点，一个是专业化运营。一个是闭环战略循环能力，而且高闭环，PDCA有年度循环，季度循环，周循环和日循环，乃至于有更细的循环，微观上每PDCA循环一次，这个机体就能学习一次，在IT系统的配合之下，它的每一次最微观的PDCA循环，都能产生很多数据，数据与数据的挖掘，数据与数据的分析，就可以使他产生组织智商，但是这个组织智商不是让他更智慧地看世界，而是更智慧地进行一种同取向的闭环式战略循环。
四，东方战略为什么
所以根本不是东方人搞不搞专业化的问题，是在专业化这条路上，我们的文化，政治结构，人口素质，政治形态，社会运行。
事实上是不支持这种做法的。这才是我们东方打不败西方专业化的本质。不是说世界500强都是专业化的，而是它就是前面在野猫式钻探，试错式发觉，后面是大规模地铺上来以后，专业化能力使得一点点机会被撕扯成一个大口子。
壳牌的情景规划其实在西方没有推行起来，理论上壳牌事实上恰恰是像一个东方企业一样，到处去投资，到处去搞钱权交易，所以它既要投机，又要专业，既要发展，又要钻空子，所以壳牌发明了情景规划，本质上壳牌是个东方型企业，它挣是拼组式利润，要获得很多块利润。
华彩首先提出构建型战略，事实上企业就看清楚拼组利润的本质，驾驭拼组利润，超拼组，为什么我们提前要你把这六个模块组合模型（核心业务，高风险板块，现金流板块，人脉板块，美誉度板块，资质与牌照板块）建立起来，不要在发展中建立出、出现出这六模块，而是超前建设出这六模块，以完善的模块组合打不完善的模块，以优化的模块打不优秀的模块，以超前建设模块打同时性乃至滞后性模块。
同时经营时间周期，走在周期前面，甚至是走在多周期前面，因为你有多个产业，然后你知道有多种周期，经营时间，经营空间，经营系统，经营动力，经营基因，不但优化自己的基因。每过一段时间，随着机体变大，随着机体与社会的结构性矛盾基因优化一次。
甚至客观地说，是时刻在优化，只不过每过一段时间是大优化。
京公网安备 11010802022788号
