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北京一家大型连锁零售商店的负责人说：“宝洁是我们最大的供货商，联合利华的销售量仅为宝洁的1/5。”根据北京一家权威调查机构公布的：“1998年全国主要城市消费品调查”，宝洁公司产品占据中国市场洗发护发用品的50%。
在对外贸易经济合作部进行的1997/1998年度中国规模最大的500家外商投资企业排序结果中，宝沽名列第10位，将联合利华远远抛在后面。
1998年，联合利华以“黑芝麻”等产品投入与宝洁的市场争夺战，但此时宝洁凭着海飞丝、飘柔、潘婷3个主要品牌年营业额高达70亿元，继续保持50%以上的市场份额。
1999年宝洁在中国的收入预计将达到10亿美元，而联合利华的预期销售总额仅为3亿美元（尽管两家公司都没有公布利润数字，但联合利华的亏损却是不争的事实）。
两家都是世界知名的洗发水生产商，同是20世纪80年代后期进入中国市场，宝洁落户广州，联合利华扎寨上海。联合利华为何落后于宝洁？
当初联合利华来到中国时，曾花费巨资向著名咨询管理公司请教，设计在中国内地的发展战略。得到如下建议：与当地已有一定市场份额的企业合作，然后用它们的销售渠道和销售人员去推广联合利华公司的产品。本着这一思路，联合利华公司先后吞并了内地数家生产销售肥皂、洗衣粉、雪糕的厂家。在中国，联合利华建立了12家合资公司，各成体系，每家公司都拥有自己的生产线、分销系统及销售人员。一开始，就有人指出那种联合方式非常笨重，但联合利华公司的领导人顽固地确信，各行其道的子公司能够统一成整体，并且能赚大钱。事实残酷地击碎了梦想，后来的发展证明，不同部门之间常常想法各异，甚至彼此竞争。一家国外零售公司的财务主管解释说：“在销售中，宝洁的各路队伍开出的是同一张发货单，彼此行动一致；联合利华开出的发货单各异，它的销售团队彼此竞争。”
中国市场既广阔又复杂，由于地域、文化、习俗的不同，需求也有所差别，因而要更好地满足市场需求，就必须研究开发不同种类的产品，但联合利华在这方面是次于宝洁的。
仅就洗发护发用品来说，宝洁公司的每一个品牌都满足了人们的不同需求。如海飞丝突出“头屑去无踪”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷突出“营养头发、更健康更亮泽”。这些有明确市场定位和独特市场形象的产品满足了不同需求的消费者，为宝沽公司吸引了大量顾客。相对而言，联合利华在这一点上做得就远远不够。
聘请著名电影女明星作为品牌代言人，是力士香皂的一个特点，在中国，这个策略可以一直追溯到20世纪三四十年代的上海，当时力士香皂的品牌代言人是电影皇后·二一胡蝶，那个时代亚洲最具亲和力的女明星。在中国播放的广告中，钟楚红、张曼玉、李若彤、袁咏仪等明星都曾担纲出演力士的广告。力士一贯采用的是顶级女明星，而且每年几乎都会有新的面孔。
力士的广告策略是全球性的策略，国际巨星与力士的国际品牌形象相互辉映。然而，对讲求实惠的中国人而言，宝洁公司的做法也许更有亲和力和感召力。在宝洁公司的广告宣传里，主角大多是青春靓丽的女生。宝洁给人们的印象是，它的消费者对象是广大的中产阶级乃至以千万计的学生阶层。
为追求市场份额，联合利华大把大把的钱都花在促销和降价上。联合利华曾给各冷饮销售商配置了冰柜，并天真地认为他们只会把它用于销售和路雪冰激凌。零售商们最初的确用它来卖昂贵的和路雪冰激浚，然而，过了一段时间，联合利华分发的冰柜里装满了其他便宜畅销的冷饮。
评析：
同为世界知名品牌，同是世界著名厂商，又几乎同时进入中国市场，为什么在业绩上会有如此大的差异呢？个中原因，值得深究。
总括起来说，联合利华落后于宝洁公司的原因有内、外两个方面。
就其内部而言，其管理模式存在诸多弊端，各家子公司各行其是，未能形成合力，至于相互竞争更是有损于公司的形象与业绩。平心而论，你还不能指责那些子公司的人素质低。因为，“屁股指挥脑袋”是人们的一种正常心态。而宝洁公司就不一样了，整个公司是一个整体，大家“一损俱损，一荣俱荣”要不都是赢家，要不都是输家。共同的利益导致公司员工为着一个共同的目标而努力奋斗，凝聚力与向心力的增强必然导致战斗力的增强。可以这么说，联合利华尚未出征就先输给宝洁公司一招，并且是在某种程度上具有决定性意义的一招。
从外部来讲，联合利华对中国消费者及其心态的研究也不如宝洁公司透彻。中国是一个拥有10多亿人口的大国，人与人之间的差异极大，需求各不相同。这样，产品的多样化就显得十分重要。也许，这种多样化有时仅仅是概念上的、理念上的，但还是十分必要的。宝洁公司在这一方面可谓做足了文章，如海飞丝突出“头屑去无踪”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷突出“营养头发、更健康更亮泽”。这些产品是否在本质上存在差异呢？我们不敢妄言，也许有，也许没有，但他们传递给消费者的信息却是你的各种需要我们都能满足，或者买我的这个品牌，或者买我的那个品牌。在这一方面，联合利华就显得相对比较单薄。
内、外两方面都存在着不小的差距，联合利华落后于宝洁公司也就不足为怪了。
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