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经历了2011年的低迷，经济型酒店又重新高调地进入人们的视野。博客资本称，据数据显示，今年来，我国的经济型酒店投资案例较往年激增。2008年、2009年和2010年披露的酒店投资事件均为3起，披露的投资总额分别为8367万美元、2732万美元和2000万美元。011年的经济形势较为低迷，酒店业无被投资案例。而今年1月至7月初，已经披露的投资案例就有5起，投资金额总额达到了1.9亿美元。
博客资本认为，不难理解，经济型酒店的固定投资少、扩张快、利润高，仿佛是一个低风险的生意，这构成了资本对其竞相追逐的原因。也正因为此，尽管去年经济型酒店的效益不佳，但各个品牌仍未放缓扩张的步伐，追求市场占有率成了整个行业的风潮。其中，7天预计在2012年会新开360家酒店，汉庭预计到今年年底，开业酒店数将超过1000家。而拥有1600家门店、19万间客房的如家亦不甘落后。去年全年，如家新开酒店数为306家，其收购的莫泰在去年四季度新增酒店10家，今年，如家计划继续新增330-360家酒店。伴随着酒店数的激增，中国经济型酒店业正式进入“千店竞争”时代。去年9月30日，如家收购莫泰后，旗下酒店数超过1000家；今年2月，7天宣布旗下酒店数超过1000，并表示到 2014年，旗下酒店数将超过2000；今年3月，汉庭也表示完成千店布局，并称未来会将重心移到三四线城市。
一厢是热火朝天的投资与扩张，另一厢却是频频传来的不和谐音。无论是如家、汉庭还是格林豪泰，都先后因卫生问题被曝光。此前炒得沸沸扬扬的“毛巾门”事件便是一个典型。从这个角度看，在“向规模要效益”的经济型酒店市场，伴随着圈地而来的是一系列的管理难题。一旦公司管理半径和质量体系无法跟上外部的扩张，便会出现管理失控。而只要出现一次类似“毛巾门”性质的丑闻，就足以为公司品牌带来致命的打击。
对于正在急速扩张的整个行业来说，这都是个绕不开的管理问题。先不妨计算这样一笔数据：一家单体酒店从店长到一线员工大约需要40人，以每年新增300家酒店来算，公司每年需要新员工1.2万人。再加上老员工的流失率，公司每年新招的员工数达2万人左右。这样大的招聘量，公司如何做到完善的培训，又如何把握基层新员工的服务质量？
除了员工数的膨胀，造成管理失控的另一大原因是加盟模式。随着物业成本的逐年增加，国内经济型酒店从2009年起拉单体酒店入伙，加大特许加盟的比重。眼下，如家的加盟店比例已超过5成，锦江之星、汉庭、7天等品牌的新增门店中，加盟店的比例也纷纷提高。毫无疑问，分散的加盟商会给总部带来协调与管理上的挑战，“鞭长莫及”之下，标准化的愿景似乎难以达成。
对此，我们不禁要问，经济型酒店是否只有规模化才能生存？低成本的采购与复制，在哪些阶段会遇到管理的瓶颈？连锁管理如何才能实现效益的最大化？带着这些问题，我们本期采访了国内的几家经济型酒店。而在采访中我们发现，经历了前几年的快速发展后，这些经济型酒店品牌或多或少地正面临着内部管理的调整。譬如，随着门店数的增长，它们开始在总部和门店间设置多个层级，以加强总部对基层门店的掌控力。在对一些员工的培训上，它们也开始采用各种具体的指标针对细节进行奖惩。
这些管理措施是否有效，目前还言之过早。但可以肯定的是，在这个机遇和挑战并存的市场，内控只是经济型酒店现阶段需要解决的初级问题。而接下来，国际客源的吸引、营销方式的改变、与国际经济型酒店品牌的竞争，才是它们需要面对的更为复杂的课题。
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