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战略优势是企业赖以生存和发展的关键，企业拥有一定的战略优势，是持续生存的起码条件；企业发挥战略优势，也就获得了经营的某些主动权，就有可能抓住某些发展机会，在市场竞争中持续取得成功。否则，企业若仅仅以平势甚至以劣势与竞争对手抗衡，就会处于非常被动的地位，市场稍有波动，或者强大的竞争对手施加某些压力，企业就有可能陷入失败、破产的境地。
企业的战略优势，一般指以下两个方面：
第一，企业拥有的优势地位，主要是指企业拥有的优势的地理位置、优势的产业地位、优势的政策地位等。优势地位，一般是客观条件和历史条件造成的。由于地位优势，必须吸引来许多竞争对手，竞争的强度不可避免地要激化。对于身处优势地位的企业，首要的问题是要正确地认识这种优势地位，进而千方百计最大限度地发挥优势地位在市场竞争中的巨大作用。
第二，企业拥有的优势实力，这是企业的资源积累状况，资源的组合状况和资源的运用状况等在个方面所表现出来的竞争实力，资源积累状况指的是企业拥有的人力、物力、财力等各种经营资源状况。这些经营资源有的是具有实物形态的，有些是没有特定实物形态的。例如品牌商标、商誉、企业形象、专利、专有技术等。有形的经营资源也有数量和质量两个方面，特别是企业职工队伍的素质，企业领导人的素质、企业文化和企业凝聚力等反映企业人力资源的质量的标志，也是需要认真分析的。
资源的组合状况理所当然地要以资源的积蓄状况为前提。但是，同样的资源积蓄却由于组合方式不同，其实力发挥会有极大的区别。资源组合状况，首先是资源在企业的各种“市场----产品”组合方式之间的配置，是否对关键的“市场----产品”组合投放资源有足够的力度；其次是企业的管理体制，组织机构对企业资源配置会发生重大影响，企业的管理体制，组织机构应有利于企业资源的优化配置。
资源的运用状况是指企业以一定的资源组合状况为基础，表现出来的企业的经营管理能力，如战略决策能力，新产品、新市场和新技术，新制度的开发能力等等。
企业的优势实力，正是以上三个因素结合来体现的。首先是要拥有资源，越丰富越好；有了之后要组合好，配置好，然后还要使用好，营运好。这样才最终表现为市场竞争的优势实力。
优势实力与优势地位的本质区别在于，后者很大程度上是客观条件和历史条件决定的，而优势实力则主要是企业职工凭借一定条件奋力拼搏创造出来的。
努力培植本企业的战略优势，发展本企业的战略优势，是企业战略管理工作的重点所在，在分析企业战略优势的基础上，将首先重点培养企业战略优势的实际工作能力。因为离开了实际功能，优势本身毫无意义；在资源配置上要向战略优势项目倾斜。通过对这些项目的培植，扶持，也就是集中足够的经营资源，促使其尽快成长，发挥优势的作用；最后要使战略优势项目与整个企业经营结构配套，要以整个企业经营结构为深厚基础，这样才能使战略优势不断得到放大和创新。
（五）制定战略方针
企业战略方针是以企业的各个具有战略意义的经营要素为对象分别制定的，企业的各个战略要素一般指产品、市场、技术、财务和人才等五个方面，既要分别制定产品方针、市场方针、技术方针、财务管理方针和人才开发方针。
之所以要分析和制定战略方针，这是因为落实既定的战略方向，战略部署和战略优势的要求。这三大战略课题最终是要通过五大方针和贯彻来实现。从这个意义上说企业战略管理的过程，也就是通过展开五个经营要素，解决三大战略课题的过程。
A、产品方针
从战略的高度制定企业的产品方针，主要是回答以下三个问题：
第一、产品开发方向
这主要是指确定产品的功能开发方向，也就是满足用户需求最基本的内容；确定产品的技术开发方向，也就是确定产品技术开发的目标；确定产品的特色开发方向，也就是确定产品所特有的特征。
第二、主导产品
主导产品就是集中体现企业产品发展方向的产品或产品系列，企业有无主导产品，主导产品的状况如何，直接关系到企业的市场地位和发展能力。企业的主导产品应具有市场潜力可观、技术先进、特色鲜明、关联性强、切合实际等基本特征。
第三、产品结构
这是生产经营的各种产品相互之间在质的方面的组合方式和量的方面的比例关系。企业的产品结构一般是围绕主导产品展开的，不同时期企业经营的产品总会有所变化，甚至主导产品也会更新换代。研究企业的产品结构，实际上是一个围绕着主导产品展开的一个动态过程，研究产品结构的目的，是为了作出相应的决策。产品的技术结构，产品的附加值结构，产品的梯队结构等。
B、市场方针
市场方针是既定的战略经营领域在市场方面的具体化。其主要内容是确定目标市场的开拓方向，确定今后一段比较长时期的主要目标市场，确定目标市场结构和相应的市场营销策略组合结构。
C、技术方针
技术方针是企业技术开发、技术进步的方针。随着科技兴市、二次创业的到来，技术开发，技术进步的极端重要性已逐渐成为人们的共识，从长远的观点来看问题，决定一个国家经济增长的能力方面，技术进步的重要性远远超过了资本的投入，是形成大幅度经济增长的源泉。
企业的技术开发、技术进步，是通过界定企业的技术开发方向，主导技术和技术结构来开展的。
D、财务方针
企业财务，亦称企业理财，其基本功能，是要对企业当前和今后的经营行为所需资源的取得与分配进行界定。其中包括投资决策。企业更新改造、企业融资、资本结构、企业内部资金分配、企业营运资金、企业兼并和收购决策等方面。企业财务涉及到企业经营管理方方面面的重大问题，具有其他管理职能所不具备的综合性特点；企业财务活动的成果，直接反映了企业全部生产经营活动的最终成果，不仅如此，企业的财务活动，与企业外部的金融市场及其变化紧密相联，能否有效利用金融市场的各种机会和减少金融市场变化给企业造成的风险，与制定正确的财务方针有很大的关系。
E、人才方针
人才方针是企业人力资源开发的方针，在企业的各项工作中，特别是企业战略管理工作中，特别是企业战略管理工作中，人才方针是一个特别重要的方针，从企业的各种经营资源的作用的比较的角度来考察，人才是最活跃、最重要的资源。只有把人才使用好、培养好、管理好，才能把各种经营资源管理好，利用好。企业必须通过制定和实施正确的人才方针，利用好现有的人力资源不断开发新的人力资源，并使之发挥最大的综合效益，为企业的成功运作提供可靠的人才保证。企业的人力资源开发，人才开发的各项工作，主要是通过界定企业的人才开发方向，人才开发的主要环节和人才结构这三个方面来展开的。
（六）战略组织分析
企业要正确有效地实施其战略部署，必须有适合于所选择的战略部署的组织结构。没有一个健全的适合战略部署要求的组织结构，所选定的战略也就不可能有效地实施。企业的组结构是实施企业战略部署的重要手段，战略部署与组织结构的这种紧密关系，决定了企业必须根据战略的要求选择和建立组织结构。
企业组织机构是企业管理系统中所有管理环节的横向并列关系和纵向从属关系的确定形式。表现为按等级排列的赋与一定的责任，权利以及规定相应信息联系的各个组织的总和。行业特点、生产规模、技术复杂程度、专业化水平及经营管理水平都直接或间接要求有相应的组织机构。因此，企业在自身不同发展阶段应该有不同的组织机构形式。合理的企业组织机构应当是既明确职责分工，又确保整体协调一致的一整套职务体系和责任，权利体系。
一定的组织结构是企业实现战略目标的保证，也就是说，组织具有保证战略目标实现的功能。
企业的组织结构要服从于企业的战略，这是战略管理与组织管理的基本关系。企业是一个开放的系统，它的生存与发展，必须消耗环境资源，又要向环境输出资源；它必须对变化趋势做出基本战略部署，不断改变自己来适应环境变化，必须在外部环境瞬息万变和不确定情况下控制和调整自己的活动。
在设置和选择企业组织机构形式时除了考虑贯彻执行企业战略的设计要求外，还要考虑设置组织机构是否具有很高的组织效率和组织机构的相对稳定性与对环境变化的适应性之间的关系。
首先，设置组织机构必须满足战略对组织功能的要求。
在战略与组织机构的关系中，战略是起决定性作用的，组织机构的首要依据，是实现战略目标的至关重要的关键组织机构必须满足战略对其的要求。设置一个企业的组织职能活动，这是建立组织机构的基础。企业战略管理决定企业宗旨，战略目标和战略部署，因而也决定着企业的哪些活动是关键活动。有效的组织机构首先要保证这些关键活动能够有效地工作并取得成就。
同时，任何一个企业的组织机构都离不开一定的外部环境，只有那种与外部环境相适应的组织机构，才能是有效的。对一个企业所处环境的性质要用外部环境的变动性和复杂性来衡量，从而建立起一个适应外部环境变化的组织机构。
其次，设置组织机构必须有很高的组织效率，所谓有效组织，在本质上是指按工作的目标及性质划分部门（横向划分），同时依据权责关系（纵向关系）将企业中的各种资源配合在一起，使之能为共同目标贡献出最大的一种资源分配机构。因此一个有效的组织机构应该具备目标明确、相互协调、合理授权三个基本要素。
效率低的组织机构是不能很好地实施企业战略管理的，有效性差的组织机构一般表现为以病态：1、机构臃肿，办事推诿；2、管理层次过多，沟通协调困难；3、“文山会海”，不解决实际问题；4、因循守旧，没有创新精神；5、领导人员被日常事务所缠挠，没有时间关注和解决战略性的问题。
再次，组织机构的设置应有相对稳定性和对环境变化的适应性。
在企业战略与组织机构的关系上，通常存在着这样的情况，环境的新变化导致企业新的战略管理产生，迫使企业必须重新考虑构建新的组织机构，使企业运营适应外部环境发展的需要。
因此，企业在组织机构设置时，必须认清企业的外部环境，组织机构必须随着环境条件的变化而变化，因为环境会对组织的战略管理产生影响。另外，企业的组织机构是保证企业生产经营活动正常运行的重要机制，应当保持相对的稳定性，所以从本质上说，组织机构设计应以满足外部条件的变化，满足完成任务的需要及相对稳定，最简化的原则。
在对上述企业战略管理诸方面的分析和基础上，将提供几个单项分析报告和一个总报告和各单项报告中详细列出彩虹公司的企业战略管理的分析和建设性意见，供彩虹公司领导班子审核和参考。
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