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康师傅新干拌面上市推广方案

【SWOT分析案例】

一、前 言

一年一度的炎炎夏日又一次悄然而近，这对快速消费品——方便面行业来
说，无疑就是销售淡季到来的标志。因季节因素的影响，整个方便面市场的吸收
量将明显下降，即使是中国大陆方便面的第一品牌——“康师傅”亦是如此。这
预示顶益公司第二季度的方便面销售额将呈现出低谷走向的曲线态势,但一直以
“占据并扩展高价面市场，分割平价面市场”为行动目标的顶益公司认为，只要
能抓准消费者的心态需求，把握市场状况并推陈出新，即使是淡季，也能掀起“康
师傅”的热潮。

广告活动策划是策划人员根据社会组织的现有状态和目标要求，构思和设计
实现广告目标的行为和活动方案的过程。一般来说，战略规划都具有稳定性，不
可随意变动或朝令夕改，广告活动策划也不例外。这便要求我们在进行广告活动
策划时，必须进行深入细致的调查研究，把策划建立在对现有信息的收集、分析
的基础上，并客观准确的评估、科学的决策。康师傅集团广州顶益公司企划部的
策划队伍对此更是深感认同。怎样才能找到今夏“康师傅”品牌笑傲市场的绝招，
广州顶益决定向市场要答案！

二、了解市场：找出机会，初定目标

2.1 经验与调查相结合，确定推广产品对象

以康师傅各种产品开发的初衷以及翔实的数据资料显示，很明确的告诉我们,
今年夏季的主推产品是干拌面这支新生不久的产品。一年前干拌面开发的基点就
是针对夏天天气炎热而开发的一种没有热汤、吃起来不热的快食面。其次，自广
州顶益干拌面上市以来的销售走势来看，夏季的销量比冬季销量高得多，销量比
约为5：1。整个拌面市场的销量走势也是在5－9月处于销售高峰，占全年拌面
销量的85%以上，11－2月份处于销售的低谷。

2.1.1 容器面市场空间分析

市场调查数据显示，目前拌面市场仅占整个方便面市场的0.3%，在容器面
市场中也仅占2.6%的份额，所占的市场份额很小，属于小众市场。从拌面近2
年的发展趋势来看，2002年1月干拌面在容器面市场的占有率为1.2%，到2003
年4月，干拌面在整个容器面市场的占有率提升到2.6%。

2.1.2 拌面市场结构分析

在整个拌面市场中，目前主要的竟品有日清的UFO、公仔炒面王、新面族、
干拌面等品项，且拌面市场竞争状况已由几年前的UFO主导市场的局面日渐改
善。新面族与干拌面渐渐挤占更多的市场，尤其是干拌面更是异军突起、后来居
上，由占11%的拌面市场占有率上升到34%的拌面市场占有率。

2.1.3 竞争品牌及产品分析

目前，市场上各品牌方便面竞争激烈，从整个市场的品牌知名度分析，排名
前面几名的是康师傅、统一、日清、华龙等。但具体到拌面（或炒面）市场其知
名度排名则是以日清的UFO及公仔炒面王为高。且拌面食用率最高的品牌是日
清的UFO，达68%，其次才是康师傅等品牌。

同时调查表明，夏季里干拌式的方便面还是很受消费者欢迎的方便食品。数
据显示，很想尝试或很喜欢食用和较喜欢或愿意尝试干拌面的消费者达82%，占
夏季方便食品接受率达70%，且由于康师傅品牌方便面的高知名度和高美誉度，
消费者对康师傅品牌的延生产品——康师傅干拌面抱有好感。在口味测试中，消
费者表现出88%的好感度。由此可见，康师傅干拌面产品的消费者品牌接受度已
有较好的基础。

2.2 初定预期目标

综合各种市场数据分析及康师傅干拌面去年同期的销售状况，结合上季度的
销量成长状况，加之本次活动推广的力度预估投放量交叉分析，广州顶益给本品
定下了在推广期5-9月月均销售3.6万箱，较第一季度月均销售成长200%的销
量目标；及占据拌面市场64%的市场占有率，占据容器面市场2.6%的市场拓展

目标。

三、深入市场：找出问题，定位主题

3.1 主题创意源自消费末端

夏季的方便面为何难销？调查中消费者反映最多的是，因为夏季用开水冲泡
后马上食用，太热；同时方便面产品形态——油炸面饼，夏季食用易导致热气、
上火，不利于生理代谢。

从各个品牌方便面的宣传点来看：康师傅香辣牛肉面“吃辣，找康师傅，对
辣”之宣传，热辣辣的，顿感火猛冲，让人敬而远之。还有宣传美味、量多的如
超级福满多方便面“服气多多，满意多多”；好滋味方便面“好汤，好面，好滋
味”；统一来一桶方便面宣传双面块量多还加火腿肠；今麦郎的文化和历史气息
之宣导；“华龙面，天天见”之消费者行为引导宣传等等，在夏季的销售情况都
不太好。

因为“方便面”的产品形态——油炸面饼以在人们心中根深蒂固，与之相关
联的“热、上火”等观念，成了消费者夏季选择方便面的首要大敌，决定了方便
面市场夏季持续低迷的事实。而处于竞争优势的UFO，宣导“不要炒的炒面”，
“炒面”自然避开了传统的“方便面”概念，“不要炒”随之覆盖了“炒”所带
来的“热气”之联想，市场证明该主题定位得到了消费者的认同，也是其一度主
导拌面市场的重要因素之一。

本产品的定位应如何呢？消费者心理学指出，只有突出不同于一般的东西才
能打动人心；只有突出产品的差异性，才能树立一个与竞争对手不同的产品形象，
才有利于消费者识别、比较和接受。要想在淡季里开创康师傅热潮，就必须使我
们的产品拥有特色，靠特色吸引顾客，靠特色抢占市场，靠特色击败对手，靠特
色整合品牌！于是，我们不会去定位“不要炒”之类的炒面。

3.2 消费者欲购又止，为何？

在调查中发现，有很大部分的消费者想买，但为何现实的销量比却是如此之
低？要透过现象看本质，必须深入市场。市场反映，有近80%的潜在消费者反映
不知该如何食用，而放弃尝试。且在产品口味测试调查时也发现，拿一盒干拌面

给未食用过拌面的被测者食用时，40%的被测者不只该如何食用，45%的被测者
当普通方便面冲着吃。原来这支正在成长中的产品竟有那么大的市场损失是由产
品的吃法告知欠缺所造成的。

四、洞悉市场：找准基点，有的放矢

要让广告策划活动针对性更强，效果更明显，在了解市场空间、竟品状况的
同时，还得深入了解本品的消费对象、本品的优、劣势等影响因素，才能知己知
彼，百战不殆。

4.1 消费群分析

本品价格3元/盒，价格相对较高，决定其消费对象要有较好的经济基础。
成长期的产品，全新的食用方式和品牌定位，需要新品接受能力和意愿较强的消
费对象首先来接受和支持它。

4.2 产品分析

4.2.1 知名度分析：

市场调查表明，很少吃或不吃方便面的消费者知道康师傅干拌面者约占5%，
较常吃拌面的消费者知道者约占30%，而竟品UFO分别达25%和90%。由此可
见，“康师傅”方便面的品牌知名度很高，但其延生产品——康师傅干拌面，目
前人们还知之甚少。所以，加强本品品牌知名度的提升，也应为本次策划的重点
目的。

4.2.2 产品力分析：

产品要拓展市场，树立品牌，决不能在质量方面让消费者有任何的不满意。
广州顶益干拌面上市一年多来，积极与消费者沟通并总结发现，消费者对产品面
条的弹性、口感，酱料的散滑性有更高的要求。为此顶益公司改善产品的工艺制
程，满足消费者的需求，目前的本品已是一支较为完善的产品了。

4.2.3 产品销售区域及销售点分析：

广州顶益干拌面上市以来，广州、深圳等“珠三角”城市销量占绝大部分，
特别是广州和深圳两地的销量比占整个干拌面销量的70%，这主要是由该些区域
的消费水平所决定的，表明本品的推广重点市场区域应选择在“珠三角”城市，
特别是广州、深圳两地。同时广州顶益干拌面各区的铺货率与业绩达成显示，销
量贡献最高的KA、CA点以38%的铺货率，贡献了80%的销量业绩，其中KA
点，以9%的铺货率贡献了59%的业绩。这表明活动的地点应该选择在较大型的
人流较集中的超市或购物中心，即KA点开展，才更有辐射力和影响力。

五、综合市场分析：力求创新，出奇制胜

在加大开展活动力度的同时，综合考虑活动策划以最低的成本产生最佳效果
的原则，既尽量节约资源又追求最大的活动效果。确定在活动前期及销售宣传较
集中，辐射力较大的中小区域，采用现场免费试吃及赠送赠品的促销方式，在大
型活动点，前期宣导吃法即试吃活动开展，中后期进行效果预测，开展试吃的体
验大赛。

思考问题：

1、请用SWOT分析方法，分析一下康师傅新干拌面面临的机会、威胁、优
势、劣势？

2、在SWOT分析的基础上，分析康师傅新干拌面目标顾客群应该选择什么
样的群体？

3、请你为康师傅新干拌面确定一个区别于竞争对手的“市场定位”？同时，
在免费试吃的过程中应该突出康师傅新干拌面的什么特色？

吉列感应刮胡刀

1989年年初，吉列刮胡刀欧美事业部的John Symons总裁检查感应刮胡刀的策略计划。
经过十年以上的开发，吉列公司已在这个计划上投下了7500万美元以上的研究开发费和
5000万美元的设备费。距离感应刮胡刀上市时间已不到一年，若公司采用Symons的提案，
会花费更多的上市费用。Symons打算制作1亿美元以上的全球性广告宣传，同时要在波士
顿及德国的柏林各盖1座工厂。为了上市及建立存货，吉列公司可能要再花1亿5千万美元。

许多人对Symons的计划持怀疑的态度，有些人认为吉列公司应采取更渐进的方式推出
感应，先从某些市场开始，评估市场反应，据此调整市场活动，逐渐建立对产品的认识，如
此一来，也许可以降低一半以上的上市成本。有些人担心产品竞蚀问题，因为吉列的Atra
和Good News刮胡刀刚在去年创下销售高峰，且分别在卡式及可丢弃式市场中居领先地位，
他们怀疑在1990年1月推出新产品可能太早了些。有些人甚至认为低成本的可丢弃刮胡刀
已逐渐取代卡式，怀疑为何还要如此重视较先进（较昂贵）的卡式刮胡刀。诚如某位经理所
言“问题是你是否将鸡蛋放在一个篮子里，或认为刮胡刀是一种分隔的市场。”

1988年年初，吉列总公司的CEO Colman Mockler任命Symons就任现职，正在密切监
督上市事宜。麦克乐认为风险管理是吉列公司的优势之一，他说：“我们很谨慎，我们积极
追求机会，避免过度冒险。” Symons并不认为他的上市计划会“过度冒险”。然而，他的确
了解管理层要求感应刮胡刀必须很明显地领先市场，以规避不满的股东施加压力。

湿刮胡刀产业

虽然刮胡子的历史可追溯到古埃及，但是直到20世纪初期，每天刮胡子才变得普遍起
来。第一把刮胡刀是湿的，即需要用水，肥皂等以便能平滑地刮过表面。随着电子技术的进
步，发明了干（电动）刮胡刀。因为电动刮胡刀不会留下割痕，所以比湿刮胡刀安全，但是
电动刮胡子比较贵，而且无法紧贴，比较刮不干净。虽然在五十年代电动刮胡刀的市场占有
率大幅增加，但是从此之后未再有进展。1989年，约30%的美国男人使用干刮胡刀。

湿刮胡刀原则上可分为可替换刀片的卡式刮胡刀及当刀变钝时就丢掉的可丢弃式刮胡
刀。在意紧贴的顾客偏爱卡式，低于30岁的男性及女性（约占美国使用刮胡人口的30%）
对价格较敏感，偏好可丢弃式。美国1988年时，在销售量方面，可丢弃刮胡刀占湿刮胡刀
的比率已成长至57%，销售额则增加至41%（参见表2）。（在市场分析上，一把可丢弃式刮
胡刀被视为卡式的一片刀片。）

第二种区分湿刮胡刀市场的方法是分为刀柄与刀片。预计1989年美国的刮胡刀总销售
额为7亿8千万美元，其中包括1千4百万支刀柄（4千万美元）及24亿片刀片（7亿4
千万美元）。欧洲市场甚至比美国市场更大。预计欧美市场（包括北美及西欧）的总销售额
为18亿美元，约占全球市场的75%。预计销售额每年增加4%。

自从20世纪初成立以来，吉列一直在湿刮胡刀产业领先，过去30年销售额占美国市场
的60%以上，1988年，销售额为市场总销售额的62%，其中卡式32%，可丢弃式24%，及

其他刀片（包括双刃刀片）6%。吉列公司在相当重要的欧洲市场的地位，大概和美国市场
差不多，甚至还要好些。总之，欧美市场占吉列公司刮胡刀与刀片销售额的70%，营运收
益的75%。

虽然吉列公司维持着市场的领导地位，但是竞争偶尔也很激烈。1989年在美国市场最
大的2家竞争者分别为生产卡式及可丢弃式市场的舒适（Schick），与只生产可丢弃式的BIC
公司（参考表3）。

舒适是吉列公司在美国最大的竞争者，是大制药厂华能-廉波特（Warner-Lambert）的一
个部门。虽然在湿刮胡刀产业中，舒适长久以来遥遥落于吉列公司之后，但是籍由本身的产
品及来自适用于吉列刮胡刀的刀片，赚取稳定的利润。然而，舒适并非华能-廉波特的主力，
与吉列刮胡刀与刀片的营运大不相同。舒适的销售额为3亿美元，占公司总销售额的7%，
是华能-廉波特最不赚钱的部门。从1980年代初期以来，舒适察觉到以销售额计算的市场占
用率跌了几个百分点。1988年，舒适的卡式刮胡刀占全美国总销售额的9%，可丢弃式4%，
其他刀片3%。舒适希望籍由投资新产品来扭转跌势。舒适于1988年推出SlimTwin可丢弃
式刮胡刀，而且计划于1989年推出Slim Twin卡式刮胡刀。舒适将于1989年花费1千2百
万美元的广告费用在这些产品上。

BIC公司是一家股票上市的公司，由法商Sodeite Bic S. A. 部分持有，生产很多种低成
本，可丢弃式，塑胶制的产品，如原子笔，打火机，可丢弃式刮胡刀等等。BIC在大部分所
进入的产业中，往往成为市场的领导者：原子笔与打火机的市场占有率超过60%，分别比
吉列的Papermate牌的原子笔及Cricket牌的打火机卖得好。BIC在可丢弃式市场的占有率，
以数量计为45%，以金额计为22%，使得BIC在全美湿刮胡刀市场的销售额占用率已增加
至9%。BIC的刮胡刀部门是很赚钱的部门，1988年的销售额为5千1百90万美元，税前
盈余为1千5百50万美元，而且BIC的管理阶层认为湿刮胡刀市场中可丢弃式的比例将持
续增加。BIC计划增加刮胡刀部门在美国的广告支出，从1988年的4百万美元增加到1989
年的7百万美元。

吉列公司

金康吉列（King Camp Gillette）出生于1855年，早年是位社会改革者兼业余发明家。
作为一位社会评论者，他于1894至1910年间出版了数本批判资本主义及竞争的书，并且提
出："放弃竞争，则不公正，贫穷及犯罪将不存在，让人们生活在永久的欢愉之中而没有堕
落。"在这段期间，他获得一些专利，其中包括附可丢弃刀片的安全刮胡刀。朋友建议他应
该在市场上贩卖他的发明，于是他辞去在皇冠制罐公司当业务员的工作。1901年，他在波
士顿创立美国安全刮胡刀公司（后来改名为吉列安全刮胡刀公司）。

虽然吉列在第一年只卖出51把刮胡刀和163片刀片，但是他发现男人愿意花5块美元
买吉列的新刮胡刀。由于刀片很便宜，变钝了就丢掉，男人可以不必花25美分上理发店，
而能在家中刮胡子，且不用为磨刀片大费周折。随着在家刮胡子变得越来越便宜越简单，社
交习惯变成鼓励每天刮胡子。因为这些改变，使得吉列公司生意兴隆。1917年，吉列公司
卖出1百万把以上的刮胡刀及1亿2千万片刀片。1917年下半年，美国政府向吉列公司购
买4百万把刮胡刀给军人。当时，吉列公司的国内市场占有率已超过80%，从此奠定其领
导地位。

1920及1930年代期间，吉列公司将重心放在扩大国内外的销售量。和公司其他的策略
一样，进入国际市场的策略可追溯至金吉列。扩展国外市场始于1905年在伦敦开设第一家
国外办事处，一直到1930年代都很积极地扩展国外市场，当时吉列公司在巴格达，马尼拉
及布宜诺爱利斯等地有44家分公司。国外市场的销售额几乎占总销售额的一半，为了供应
国外市场及日益成长的美国市场，吉列公司在波士顿及英国建造新的工厂。

1930年代后半，吉列公司开始扩张其生产线，例如于1936年开始生产免用刷子的刮胡
膏，1938年开始推出Kumpakt电动刮胡刀，这些产品卖得不尽理想，于是吉列公司的管理
阶层开始扩展刮胡刀以外的产业，以减低公司对刀片的依赖。1948年，吉列公司购入女性
居家永久装备（home permanent kits）的Toni公司。1955年，购买生产原子笔的Papermate
公司以进入办公室用品市场，然后又于1967年购买生产小型电气用品的西德Braun公司。
1972年，Vincent Ziegler总裁说过：“我们不再只是生产刮胡刀。”（We're no longer just the razor
blade people）

1970年代期间，吉列公司持续多角化经营：对石油及瓦斯做一连串的投资，以满足其
对塑胶的需求；进入电子业，制造计算器及数字表；甚至成立子公司生产专利药品。但是并
非每种产品都很成功，吉列很快地放弃生产数字表，及放弃在1960年代后半购入的假发事
业。

1980年代中期，吉列有五大事业部：刮胡刀与刀片，梳妆用品与文化用品，文具，Braun
用品及Oral-B牙齿相关产品。在1970及1980年代期间，虽然刮胡刀与刀片的销售额只占
总销售额的三分之一，但是来自刮胡刀与刀片的利润占吉列公司总利润的60%以上（参考
表4）。这样的表现让公司能达成其“持续有利润的成长”（sustained profitable growth）的目
标。

1980年代中期，因为刮胡刀与刀片的利润衰退，吉列公司的股价疲软，有利润的成长
的传统面临挑战。1986年，Revlon的Ronald Perelman总经理购买吉列公司的部分股票，并
宣称他想购买吉列公司。Perelman认为多角化策略使得管理阶层对刮胡刀与刀片转移注意
力，而且让宝贵的吉列品牌因与Liquid Paper及Right Guard除臭剂等非刮胡刀业连结变得
失色不少。吉列公司的管理阶层拒绝Perelman的开价，因为它是"对适时追求公司持续有利
润的成长的策略性目标的威胁"，但是同意以5亿5千8百万美元买回Perelman的股票，
Perelman获利3千4百万美元了结；吉列仍维持独立。

1988年，纽约的一家Coniston Partners投资公司以代理权（proxy）的竞争挑战吉列公
司的管理阶层。虽然没有成功，但是后来的诉讼导致吉列公司将购回股票的权利分配给所有
的股东。购回权让Coniston Partners及其他的股东得以事先决定好的价格将股票卖回给吉列。
吉列花了8亿5千7百万美元购回所有发行的股票。

为了保持独立，吉列公司的管理阶层必须改善营运绩效。有些经理人认为如Perelman
所言，吉列公司应该要专注于刮胡刀与刀片，卖掉其他事业。其他经理人却认为应该保留这
些事业，但必须改造之。吉列的首席执行官（CEO）Coleman Mockler相信不同事业的综效，
视产品创新为成长与利润的重要关键因素。他知道感应刮胡刀即将准备上市，并且在1988
年的年报上发表这个产品：“我们将推出一个创新的刮胡刀系统，它的优越表现将大幅提升

消费者的满意程度。”

吉列在感应上市前，为了改善盈余，作了很多变革。Mockler认为全球性行销是未来的
趋势，所以将公司改成按产品而非按地理分部的组织。首先，他将吉列北美与吉列国际欧洲
事业部结合成吉列欧美事业部。他也作了些管理上的变革，其中包括将John Symons升任为
吉列北大西洋括刀片与刮胡刀集团的总裁。John Symons是英国人，从1983年起经营欧洲
事业部，在提高利润方面有很好的表现。Mockler也裁撤很多不相关的事业，减少8%的员
工。以每位员工的销售额所衡量的生产力，1988年比1985年提高了大约60%。但是吉列公
司自从购回股票之后，负债变得很多：1988年年底时，大约有17亿美元的长期负债，股东
权益为负数（参考表5）。预估1990年时需要3亿以上的现金支付利息。

吉列推出湿刮胡刀

因为刮胡刀片是在很严格的质量管理下大量生产出来的，所以是浴室用品中拥有最高科
技的产品。这些要求为技术进步创造一连串的机会，吉列籍由在湿刮胡刀技术上作重大的创
新，将技术进步资本化（参考表6）。吉列公司的产品创新在1970年代达到颠峰，从此，刮
胡刀技术的进步变成在化学方面的创新，而非机械方面的创新，其中包括新的合金刀片，及
能刮得更顺畅的润滑片。

因为反托拉斯法不鼓励占优势的公司积极行使专利权，使得竞争者能很快地抄袭吉列公
司的发明。吉列公司的新产品常常上市后不到一年，就被竞争者模仿了。例如，舒适是吉列
的最大竞争者，在TrakII双刀片刮胡刀上市5个月内，有支轴的Atra刮胡刀上市后18个月
内，有润滑片的Atraplus上市后7个月内，就有竞争对手分别模仿了以上的各项产品。然而，
竞争者的模仿通常不会减低吉列的占有率，随着创新的普及，反而竞争者之间彼此互相竞争
占有率。

即使吉列在创新方面有良好的声誉，但是在不锈钢刀片上犯了严重的错误。Wilkinson
Sword于1961年在英国推出不锈钢的刀片，1962年开始出口少量到美国。因为不锈钢刀片
比旧式的碳钢刀片刮得更干净，而且使用寿命为旧式的3倍，虽然Wilkinson的新刀片比吉
列于1960年推出的Super Blue（非不锈钢）贵1倍，但是却供不应求。吉列犹豫是否模仿，
并且被Wilkinson，舒适及美国安全刮胡刀（后改名为Personna）打得节节败退。对吉列而
言很幸运的是，Wilkinson只将不锈钢刀片批给贩卖其园艺工具的零售商，舒适与美国安全
刮胡刀都遭遇到生产问题。吉列于1963年下半年推出自己的不锈钢刀片后，挟其生产与行
销能力，跃升为新产品的领导者，很快地横扫整个市场。但是因为较慢采取行动，吉列被认
为已经失去了一些市场占有率。

1970年代中期，吉列利用组装的优势，更加积极地回应竞争者的行动。吉列早在1971
年就已经推出双刀片的卡式刮胡刀（TracII）了，而在1975年BIC的法国母公司于欧洲市
场推出单刀片的可丢弃式刮胡刀之后，吉列很快地回应，于1976年在北美与欧洲推出双刀
片可丢弃式刮胡刀，售价比BIC的单片丢弃式贵50%。吉列推出男性用Good New!（同年
也推出女性用Daisy）可丢弃式刮胡刀以防止BIC进入美国市场。从此，虽然BIC的市场占
有率不断增加，但是吉列却一直领先美国的可丢弃式市场。

虽然销售量的增加及较高的价格有助于吉列抵销可丢弃式相当低的毛利，但是并不能完

全弥补顾客从卡式转换至可丢弃式所产生的毛利损失。为了补回失去的利益，即使会与自己
的市场领导品牌TrakII直接竞争，吉列还是于1977年推出Atra以重振卡式刮胡刀。虽然这
2种刮胡刀的价格相差不多，但是Atra较优的性能提高了吉列的销售额与获利。

吉列传统上以很大的广告活动支援新产品上市。这个政策可追溯到金吉列先生，他认为：
"整个事业的成功乃是依赖广告。。。吉列公司的广告重点在于打击较弱的竞争者，好让吉列
几乎可以控制市场。"因此，当1921年推出Improved Safety Razpr Gillette时，广告支出为2
百万美元，而当时的年营业额只有2千5百万美元而已。TracII及Atra的上市各花了8百至
1千万美元的广告费。在上市阶段，广告创造消费者的认知及诱发消费者试用新产品。后来，
即使常常需要不断的促销活动，刮胡刀，特别是刀片通常本身就卖得不错。

FLAG计划

虽然吉列自从1977年推出Atra之后就没再推出新的刮胡刀，但是在波士顿的Blade and
Razor Development Laboratory正在完成Atra的过程技术，而在英国的Reading及波士顿的
研究开发实验室已经开始运作。这个名为FLAG的新刮胡刀具备支轴，独立悬吊的刀片，
能随脸部曲线调整角度。1975-1983年间，这把新刮胡刀获得5项专利。

1983年，吉列的工程师制造出FLAG的原型供消费者试用。500位试用的男性提供改
进的意见。再经过3年，另外5000名北美及欧洲的男性试用者表示FLAG的各方面性能优
于Atra与TracII：紧贴，舒服，美观。

由于FLAG原型在市场试用很成功，促使吉列想测试如何大量生产。FLAG刮胡刀头原
来的设计需要以金属丝将2片刀片与充当侦测系统的小橡皮管连结。要很快速地将许多活动
的小零件组装起来时，碰到了一些更细部的问题。吉列必须从测试的15种塑胶材料中，选
出弹性足以保护皮肤者（在刀片之前拉紧皮肤）。虽然已经把原来的橡皮管侦测系统改成小
的塑胶弹簧，但是要将4千分之1寸厚的镀白金刀片附着到较厚的L型刀架上去时，发生
了很多问题。

吉列在研究过许多技术之后，发现镭射焊接是唯一可能符合快速，精密及干净标准的方
法。镭射焊接曾被应用于电子心脏定调器及其他少量，精密度高的电子设备，但是从来没被
应用于大量生产上。工程师又花了2千万美元及一年以上的时间同时测试这两种镭射的基本
形态。1987年，他们研制出每秒可作100个焊接的小型原型，看起来似乎可以突破大量生
产FLAG刮胡刀头的重大技术障碍。

然而，因为FLAG刮胡刀头均可装置在可丢弃式或卡式的刀柄上，吉列的管理阶层必
须决定装在何者。吉列的刮胡刀与刀片事业部的高阶经理们看法非常分歧。很多美国的经理
认为可丢弃式是经理未来应走的路，因为可丢弃式自从在美国推出后，占有率很稳定地上升，
以销售量计的占有率已超过卡式，看起来占有率好象能持续增加；即使吉列的可丢弃式较贵，
吉列已遥遥领先BIC；吉列于1985年上市的卡式AtraPlus（有润滑片）销售平平。

相对地，许多欧洲的高阶经理认为应该以卡式上市，而非可丢弃式。JohnSymons从1983
年起主事过吉列国际欧洲集团，他是提议此看法的人之一。Symons经营欧洲集团时，被委
托作重大的策略检查，结果发现吉列欧洲的广告因为太多副品牌及代理商而变得不完整；年

轻人不再认为吉列是最好的品牌；可丢弃式的营业利益只有卡式的3分之1，并且导致整个
刀片业倾向价格促销，由于强调可丢弃式，使得利润大幅下滑。

Symons为了回应此检查，统一吉列欧洲的行销活动，应用最好的技术于卡式刮胡刀，
并且将大部分的广告费支出在卡式上，以重新调整卡式，提高卡式刀片的毛利及价量比率
（price-to-volume）。1980年代中期，由于这些改变及Contour Plus（Atra Plus在泛欧洲的品
牌）的成功，提高了吉列欧洲的毛利，欧洲的获利比美国（正在衰退中）高，甚至在某些国
家，可丢弃式的占有率有降低的现象。

然而，美国安全刮胡刀部门一直有不同的意见。有些美国的经理认为欧洲市场与美国市
场基本上是不同的，而且可丢弃式从未真正地在较落后的欧洲国家中流行过。

感应上市

1988年年初，Colman Mockler宣布公司数十年来第一次的重大改组。合并美国与欧洲
的刮胡刀事业，并且指派Symons领导。Symons和三名高级助理马上搬到波士顿，并且开
始设计实行一个三阶段的策略：恢复吉列品牌的活力；透过产品创新，加强吉列的领导地位；
籍由将吉列品牌延伸至男性其他的修饰产品，以恢复吉列牌的优势并从中获利。Symons的
小组和吉列长期以来的广告代理商BBCD的AE为了实行新策略的第一阶段，计划于1989
年花8千万美元作公司形象广告。这笔支出约为1989年刮胡刀与刀片集团年销售额的10%，
其中欧洲与北美约各占一半。同时也规划往后几年重大的后续广告，包括美国每年1千5
百万美元（只有1975年尖峰期的4分之1而已），欧洲每年2-3千万美元。新广告活动的题
目为：吉列，男士的选择“Gillette — The Best A Man Can Get”，它将在短期内支援Atra与
TracII，在FLAG上市期间及以后支援之。

新策略的第二阶段与FLAG的上市有关。Symons很快地决定应该尽快推出FLAG－命
名为“Gillette感应”的卡式刮胡刀。然而这些广泛的决定仍留下很多重要的细部决策。

开发

除了接近完成的之外，Symons的小组暂停可丢弃式所有相关技术的开发，并且决定必
须让消费者感觉到感应不仅仅只有一种刮胡刀头的技术而已。1988年，加强了新刮胡刀的
外观，其中包括不锈钢刀柄，能放5个替换匣及保护刮胡刀的整理盒。1988年年底，吉列
已经申请或获得22种与感应相关的专利。Symons如此形容此新产品："感应具备最多单一
刮胡刀所具有的先进技术，并将有非凡的表现。"

制造

Symons计划先在波士顿的工厂生产感应，等到感应上市6个月后，再于1990年年中在
柏林设第二工厂。除了吉列已经投下的5千万美元有形资本外，2座工厂可能还需要6千万
美元投资于厂房，设备及存货。如果感应上市失败的话，这个投资将完全无法收回。而且必
须考虑将原型镭射焊接机器商业化，及以34个步骤组装23个零件相关的重大技术风险。柏
林工厂延后动工将可减低这2种风险。

行销

庞大的开发及制造成本使感应的价格偏高。Symons的小组计划将刮胡刀定价在3。75
美元，比某些非可丢弃式便宜，却又足以维护感应的声望。替换刀片定价为75美分，毛利
率近90%，比Atra贵25%，比可丢弃式约贵1倍。可丢弃式平时定价为35美分，但常常打
折到10-20美分。基于卡式刀片比可丢弃式的刀片较为耐用的考虑，刮一次胡子的成本，
GoodNews为3。5美分，而感应刀片的成本为6美分。然而，在每片感应刀片能使用10-12
次的假设下，上述的试算才成立，如果消费者比预估的多使用一次，可能会对吉列的损益造
成重大影响。

上市的方式也引起争论。Symons的小组希望于1990年1月超霸杯（SuperBrowl）足球
比赛期间先在美国上市，数天后在欧洲16国发表，然后1个月内在日本推出（舒适最早先
进入日本市场，领先吉列）。虽然各国语言不同，吉列计划在各国推出影像音乐相同的广告。
吉列过去国际性的发表令人惊奇，被喻为"以一国家为基准，在各文化区提出可看得到的差
异。

广告支出是有关行销的最后争论。吉列已经紧缩1988-1989年的广告支出。1989年年
初，在支援现有刮胡刀的广告之外，Symons和他的伙伴提出一件再耗资1亿美元的广告活
动案。某些高阶经理基于副董事长DerwynPhillips的话同意此提案，Phillips说："进入消费
者产品必须要花大钱，很多公司尝试去欺骗，假如你愿意的话，成功的关键在于对计划投注
金钱。"但反对者指出，即使软性饮料市场的规模比刮胡刀市场大许多倍，可口可乐公司也
只花了5千万美元提出健怡可乐，而健怡被公认是1980年代最成功的新消费者产品。

竞争地位

Symons与其小组希望感应与可丢弃式形成对比，成为欧美市场中最畅销的卡式刮胡刀。
尚不清楚此质量优先策略（quality-over-pricepositioning）如何运作。倘若感应失败的话，也
就是说，如果价格敏感性一直未减的话，吉列的高阶经理可能被免职。即使感应的市场占有
率达到逾期水准，利润将视吸引顾客的特点而定。

案例讨论题：

1．从竞争对手的数目、各自的资源优势、市场定位、顾客细分和产品更新换代等方面
分析刮胡刀市场竞争变化的特点。这个市场的主要动向是什么？哪种刮胡刀在可预见的将来
会成为市场的领导者？谁是吉列目前最主要的竞争对手？谁是吉列今后最主要的竞争对
手？为什么？

2．对感应型刀片这一产品，Symons有几种选择？详细列出各种选择对吉列在资源和能
力方面的要求以及对吉列维持长远竞争优势的影响。

3．你建议采取哪种策略？为什么？

欢迎大家参与！

有关于三九集团资金链断裂的案例分析吗？

谢谢斑竹，

兄弟急需！

农夫山泉的几种培训模式

在农夫山泉的销售队伍中，逐渐形成了一种独具特色的基层内部轮训制度。也就是说，在各个销售大区，城市经理给业务主管培训，业务主管给业务员培训，通过这样的基层培训，吸收好的经验，选拔发现优秀的基层培训师和培训教案在全国推广。

　　“农夫”的培训理念认为，培训部的主要职责是建立行之有效的培训体系，而不是主讲。作为公司，每一块工作均有不同的需求，不同的培训目的和要求，而在这些岗位上不乏优秀的人才，他们是这一方面的专家，通过把他们给相关岗位的员工进行培训指导，效果肯定比培训师更为明显。

　　据悉，在今后几年，内部轮训模式将在农夫山泉公司各个职能部门大力推广。因为内部轮训的培训模式既可以督促各岗位上的优秀人才对自己熟悉的工作去总结归纳，又能够使得受训员工根据实际需求获得操作性强的指导，这样既是对管理者的绩效考核，也有利于公司形成良好的学习氛围。

　　拓展培训

　　农夫山泉比较钟情于这一体验式的拓展培训，已经先后与北京、杭州几家拓展培训公司建立了业务联系。

　　近几年来，野外拓展培训在我国流行起来，但主要集中在知识密集型的高科技企业和大型外资企业，本土饮料企业当中全面开展拓展培训的还是比较少的。

　　农夫山泉公司率先全面引进拓展培训，在新员工的入职培训中，拓展培训是不可或缺的一环；另外对于高层管理人员，公司也时常通过拓展培训加强团队凝聚力。这位“农夫”认为，户外拓展培训课程应该成为企业改善员工心里素质和团队合作意识的培训方法之一，将一些户外冒险性活动引入到公司的培训课程中，可以使员工挑战户外体验项目，确立信心，发挥自我潜能，并培养团队合作精神。通过向员工全面开展拓展培训，也提升企业的活力和创造力，提高管理人员的整体作战能力，并让员工之间相互更加了解，提高工作效率，从而达到提升企业生产力的目的。

腾讯CEO马化腾：4亿“小企鹅”网中游

马化腾，腾讯执行董事、董事会主席兼首席执行官，全面负责腾讯的策略规划、定位和管理。马化腾是腾讯主要创办人之一。出任现职前，马化腾在中国电信服务和产品供应商深圳润迅通讯发展有限公司主管互联网传呼系统的研究开发工作。

　　马化腾于1993年取得深圳大学理学士学位，主修计算机及应用，并在电信及互联网行业拥有逾十年经验。

　　今年33岁的马化腾素喜低调，但他也有“兴奋点”。诸如“即时通讯”、“腾讯发展”之类的字眼总能让他侃侃而谈。

　　4亿小企鹅在“腾”飞

　　1998年底，毕业于深圳大学计算机及应用专业的马化腾在深圳创办了腾讯公司。马化腾自己也没有料到，7年后，“小企鹅”腾讯QQ的注册账户居然能突破4亿，这个数字，接近中国总人口的1／3！

　　很多人认为腾讯的诞生和发展是中国互联网的一个传奇。但马化腾知道，“传奇”光环的背后，是许多不为人知的艰难而困惑的日子。创业之初，为了能让腾讯存活下来，马化腾率领自己的团队做网页、做系统集成、做程序设计……“什么业务都敢接”。但由于不懂市场和市场运作，腾讯的产品拿出去向运营商推销，却经常被拒之门外，“甚至连见我们都不见。”闭门羹吃多了，一鼻子灰的马化腾“感觉挺挫折”，但他还是决定“锲而不舍”，他不断自励：“经过很多次的不断尝试后，总会有用户接受我们。”而后，当腾讯抱着试试看的心态把QQ放到互联网上供用户免费使用时，“奇迹”发生了：就连马化腾本人也没有想到，QQ居然在不到一年的时间里发展了500万用户！

　　这之后，马化腾的腾讯才开始有了点“腾飞”的感觉。QQ这种即时通信工具在互联网产业中展现出了极其美好的发展前景。现在回忆，马化腾认为腾讯是在“对专注的坚持下”，取得了第一笔风险投资，使公司有了生存下去的基础。

　“与竞争对手一起创造价值”

　　7年后的2005年，腾讯的三大网络平台QQ、QQ．com、QQ游戏门户在市场上取得了不俗的表现，马化腾评价，“中国互联网行业的长期增长潜力令人振奋。”

　　2005年3月17日，腾讯控股在香港发布2004年财报：期内营业收入11.4亿元，经营利润4.6亿元，股价上涨2.97％。但引起人们惊呼的是随即宣布的另一则消息：腾讯于3月16日正式签署了收购国内第二大邮件提供商博大Foxmail软件及有关知识产权的协议。当时的Foxmail是中国老牌软件产品之一，中文版使用人数超过300万，英文版用户遍布20多个国家。腾讯的这招“暗度陈仓”一时引来不少国内竞争对手的注意。现在提起这次“大手笔”，马化腾依然很兴奋，“这是腾讯上市以后的首次资本运作。我们当时看中的就是Foxmail的技术和客户，及其对商务用户的吸引力——对腾讯QQ而言这是很重要的一点。”他旋即进一步解释，“我们认为不断推出对用户有核心价值的产品和服务才是企业发展的关键。”

　　在马化腾看来，腾讯的核心发展策略就是紧密围绕用户价值：一切以用户价值为依归，发展安全健康活跃的平台，“是腾讯获得持续、健康发展的金科玉律。”他认为，广大互联网用户是腾讯价值的基础，“脱离了用户价值，腾讯的所有一切都将不复存在。”只有不断增加用户社区价值，注重平台健康发展，增加活跃、忠诚用户，腾讯才可以有长远的发展。“因此在工作中，腾讯一直要求每个员工都以创造用户价值为己任，不断在营运、服务和创新上丰富和提高用户的体验和满意度。”

　　谈到腾讯的未来，马化腾有些风趣地表示，“今后将重点向跨国互联网巨头学习他们的持续发展和扩张能力。”“腾讯过去成长的经验告诉我们，竞争是发展的动力，我们利用高素质的竞争对手促进我们更快地成长，虚心学习竞争对手的优点，坚持自主创新……在竞争中和竞争对手一起为用户创造更大的价值。”

　　“战国时代”的QQ兵法

　　“现在正是互联网的战国时代。”马化腾评价。那么QQ能否在未来的即时通讯市场独占鳌头？他分析，未来的即时通讯产品应该有六大特征，或者叫六大发展趋势。

　　一是应用将更加丰富。“在最近几年，可以清楚地感觉到，更加丰富化的娱乐应用已经成为即时通讯未来重点的发展方向。”事实上，为了满足用户日益旺盛的娱乐应用需求，许多即时通讯服务提供商目前都在开发基于即时通讯平台的丰富化应用，虚拟形象、魔法表情以及虚拟宠物等新的应用正层出不穷。

　　二是将更加汇聚人气，体现社区化和互动性。马化腾预测，网络虚拟生活在未来两三年内将成为互联网应用的热点，网络用户可以在网上进行买房、买车、养宠物等等与真实生活相似的网络生活。而即时通讯软件也由一个纯粹的聊天工具成为一个丰富的个人空间。

　　三、人性化将成为即时通讯的决胜因素。即时通讯用户每天都有大量的资料文件在互联网上往来或被保存，因此作为信息传输的终端，即时通讯个人信息处理的功能将决定产品本身的生命力。

　　四、将更加强调互联网应用的整合，尤其是与无线互联网资源的整合。因为用户渴望能在最短时间内最方便地获得更丰富的资源。

　　五、将更加体现安全性与稳定性。随着各种数据业务的增多，用户对即时通讯的安全性提出了更高要求。目前ID被盗、隐私暴露、病毒入侵等问题一直存在。毋庸置疑，安全已经成为未来即时通讯保障基础应用的根本之道。

　　六、将与社会文化和本地化应用实现融合。与本地化应用的融合将成为即时通讯产品的主要发展趋势，这种趋势将首先体现在服务商对本地用户资源的分析、对本地文化的理解以及基于本地用户需求的基础上；其次本地化趋势还体现在即时通讯与本地互联网、电信网等资源的整合上；另外，本地化趋势还体现在为本地用户提供更高质量的服务上。

　　相关链接

　　高交会“掘”来第一桶金

　　几乎没有人想像得到，马化腾的第一桶金“掘”自深圳首届高交会。

　　那是一个相当曲折的过程。
　成立之初腾讯面临着巨大的困难和挫折：在公司还没有盈利模式的情况下，对QQ的大量下载和暴增的用户量使马化腾兴奋的同时，也让公司难以支撑——因为人数增加就要不断扩充服务器，而那时一两千元的服务器托管费让腾讯感到巨大的财务压力，马化腾不得不焦急地四处寻求融资渠道。

　　在国内寻求融资无望的情况下，马化腾的许多朋友都劝他卖掉QQ，于是他开始调转“方向”，转而和一些有意向购买QQ的公司谈判。

　　但当谈判进行到实质性阶段时，对方公司却“不理解腾讯技术和无形资产的价值”，表示只能按腾讯“有多少台电脑、多少个桌椅板凳来买”，马化腾的心情一落千丈。最后，一连谈了4家都没有达到腾讯预计的底线，在这种情况下，马化腾决定“留下QQ自己养大”。

　　是首届高交会给马化腾带来好运。在深圳首届高交会上，腾讯获得了第一笔风险投资，有了生存发展下去的基础。也正是在这届高交会上，腾讯受到了网民意想不到的欢迎。受到“启发”的马化腾随即决定把QQ企鹅授权做成实实在在的商品，并因此取得成功。

　　自此，腾讯成为国内惟一一家把互联网虚拟产品成功发展为线下实际商品的互联网企业。

　　对话实录：专注是我前进的动力

　　深圳商报记者：你如何处理工作和生活(家庭)的关系？

　　马化腾：我对任何事情都很专注，专注使我获得了前进的动力。

　　深圳商报记者：你的业余爱好是什么？

　　马化腾：上大学之前，我非常喜欢天文和地理，家中到处都是有关天文和地理的杂志。但读大学之后，我发现这些乐趣离现实太远了，我开始从编写软件和研究计算机网络中体会乐趣。我发现自己面对网络是如此兴奋，并且网络使我结交了更多的朋友，这些朋友甚至现在还是我重要的合作者。

　　深圳商报记者：你最喜欢看什么类型的书？

　　马化腾：对于我喜欢的书籍，我想提提《从优秀到卓越》。它是一本描绘优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图的书，这对腾讯有现实的借鉴意义。因为腾讯的企业精神就是“锐意进取追求卓越”。

　　深圳商报记者：你最向往的生活状态是怎样的？

　　马化腾：通过网络，了解很多信息。我其实比较享受在工作中的乐趣，比如开发一个新项目的过程，就很容易让我快乐。我觉得生活状态不一定非要“丰富”，如果能有趣味最好——但我不会强求。

从1到100的盛大网络成长秘诀

九城用《奇迹》创造了奇迹，盛大以《传奇》点燃了传奇。仿佛一夜之间，中国的产业版图上又镶嵌了一颗璀璨的明星——网络游戏。几年前，一切都还只是籍籍无名，当日韩的无聊产业正势如流火般蔓延时，中国的网络游戏，还在压抑和封锁中苦苦守望。而今天，网络游戏的地火，却在短短几年内，以锐不可挡的迅猛之势，烧熔了中国的各个角落。

盛大崛起了，崛起得有些仓促、幸运和莫名其妙。一个在2001年还是无名小卒的愣头青，忽然之间，凭借一款韩国二流网游产品奠定了自己的基业，并且在接下来的两年内东征北伐，合众连横，处心积虑的要在网游产业建立一个自己的互动娱乐帝国，这是不是有些痴人说梦？

盛大无数次给大众勾画互动娱乐帝国的未来蓝图，但互动娱乐到底是什么，是迪斯尼的虚拟经营？也许它自己也难以说清。然而，一个不容忽视的事实是，盛大正朝自己的梦想快速起跑，并且脚步越来越快。只是有些悲哀的是，盛大为自己积极筹谋的互动娱乐帝国，似乎是整个产业的共同愿景。盛大并不孤单，它身侧的九城、智冠和天晴数码等，也同样选择互动娱乐征途，意图与盛大共同分享网游的蛋糕。在这样一个天轻气爽的世界里，盛大又该如何构建自己的梦想帝国？

成长公式 ：产业贡献=Σn用户总量×产品单价×消费频次×购买欲望(n是产品和业务量)

盛大的成长逻辑正泛化为网游产业的共识。网游产业挣脱了传统实体产业“产品的市场占有率导向”和“产品的用户占有率导向”的思维束缚之后，开始向虚拟产业运营的本质回归，它们寻求的是“品牌的用户占有率导向”。

传统实体产业通常是以“产品市场占有率导向”和“产品用户占有率导向”为主体，因为实体产品的延展性有限，多元化扩张的风险也很大，但网游这样的虚拟产业不同。网游产品一出生便解决了自己的物流和资金流的问题，信息流的解决，也仅仅只需要构建一条合适的产业链条，并保证链条的流畅性便可轻松筑就。

一个企业究竟应该选择何种竞争导向，应视自己在产业中的五个关键要素实力而定。网游产业天生就不适用于“产品的用户占有率导向”，因为这一导向依赖的是用户消费单价的提高和消费频次的增加，与网游产业的需求格局并不融洽。有调查显示，目前每天必玩人群比例是51.76%，时长3小时以上的达到了52.8%，月花费30元以上的52.13%，如果调查与实际基本吻合，那么在51.92%重度消费的学生群体中，他们的时长、频次和月花费的增长空间实在有限，如果将营销推广的重心放在用户份额的增长上，只会是吃力不讨好。

至于“产品的市场占有率导向”，也曾经一度是网游运营企业的成长战略，它是以人群扩张、渠道拓展和用户购买欲望的激发为前提的。盛大最初始的终端“网吧攻略”就是如此。但产品的市场占有率导向有个与生俱来的陷阱。由于成长路径单纯，容易模仿，往往一个企业掘金成功，后续竞争者立刻会群拥而上争相效仿，导向所获取的成功只是一种短期市场优势，一旦强大的竞争者跟进，优势就会丧失，自己的处境也将很难堪。

为了不至于让自己沦为强势竞争者的“报钟人”，盛大很快便模仿国外网游的运营模式，使自己得以从市场恶性争夺的泥潭中抽身而出。它以起家的网络游戏主业为基点进行扩散，以虚拟运营的方式开通了除点卡销售、代理费、在线广告和在线互联等传统网游盈利模式之外的新的盈利渠道——网游周边产品。盛大从单纯的产品占有转向品牌占有，使得网络游戏的用户平台和内容资源的价值发挥到了最大化，并凭借品牌的力量，轻松的穿过了用户单一网络游戏消费的壁垒，将盛大的产品注入到了用户其他层面的消费之中。

互动娱乐帝国

“品牌用户占有率”导向，在很大程度上避免了“产品用户占有率”的增长乏力，也挣脱了“产品市场占有率”恶性竞争的泥潭，它使整个网游产业，走向了一个无边界的虚拟运营，而无边界运营的极至，就是盛大有些类似乌托邦梦想的互动娱乐帝国。

什么是互动娱乐？在盛大的视野里，网游产业提供的是一种“互动娱乐”体验。体验是一种感觉，必须有所附丽才能彰显价值，也就是说，盛大互动娱乐帝国的一个重要支撑，便是能够提供“互动娱乐”体验的终端。

于是，盛大打破了网游产业传统的体验传输方式，将人与电脑扩展到了人与手机、人与电视、人与PDA、人与游戏机，甚至人与玩具、人与模型等一切在接触中能够迸发体验的实物上。于是便有了盛大购并数龙和数位红来促进手机等无线终端的成长，有了收购成都吉胜以巩固网吧终端，有了与英特尔的合作以拓展数字家庭终端市场，有了与阿尔卡特共推宽带解决方案以催熟人与电脑的主流体验……

但仅仅拥有完善的能够无边界传输体验的终端是远远不够的，如果没有迎合玩家要求的优质网游内容产品和系统的运营推广，盛大终端的超豪华架构也只会是虚有其表。试问，如果货架上的商品寥寥无几，或是缺少适销对路的商品，货架的豪华又有什么意义呢？一切的求索还是回归到了网游市场角逐的基本点：能够敏捷响应需求的研发能力和营销推广能力。

看来盛大再次走在了前面。当别人还在为代理权争得头破血流时，盛大开始了自主研发，当别人也开始自主研发时，盛大成立了研究院，从事产业最前端的基础原创研究。尽管网络游戏最先发端于国外，但同样能植根于中国，在中国的文化沃土上，网络游戏会表现出与日韩截然不同的文化差异性。从长远来看，单纯的代理终将在上下游的挤压中穷途末路，未来在网游产业纵横驰骋的，必将是那些占据产业链高端的竞争者。

中国网游产业的定位是“益智健康的网络游戏产业”，日韩游戏中所崇尚的“丛林文化”与这种定位显然是格格不入。为了适应政策调整后的产业转型，网游产业研发走向的本土化将是大势所趋。于是盛大专门成立了盛品网络和盛锦软件致力研发，并相继操控了起点和榕树下等中文网站，在扩大用户基础的同时，给网游策划人员提供内容支持。
然而，单纯依靠自己的研发实力滚动发展，与构建互动娱乐帝国的蓝图无疑是相去甚远。要给自己的超豪华终端源源不断的输送适销对路的内容产品，盛大选择了借助资本运作的并购式拓展。通过一系列战略融资、企业债券和上市融资的资本扩张之后，盛大扛着资本的大旗开始大势收购有实力的竞争对手，以扩充自己的产品线。比如其对浩方、边锋等的资本动作，就将自己单一的在线角色扮演产品拓展到了休闲游戏产品和在线对战阵营。

无边界运营

有了源源不断适销对路的内容产品，有了畅通无阻无所不至的体验终端，盛大的互动娱乐帝国之梦的乌托邦色彩是否消淡了些呢？并不尽然。比如盛大《传奇》，在韩国，它充其量只是一个二流产品，它在韩国并不如国内如此轰动和普及，但盛大慧眼独具，将这部游戏引入中国之后，很快就让盛大造就了一个现实的真正传奇。

中国有一个完全不同于韩国的用户市场，有一个完全独立的渠道和媒体结构。中国的网游玩家整体上发展并不成熟，“处女玩家”成长迅速，吸引成本低；中国的网游渠道结构正处在参差裂变之中，传统渠道结构利益分配不均衡，新的直接与用户接触的渠道终端正在崛起，并且技术的发展已经疏通了与内容提供商之间的物流、资金流和信息流；中国的媒体比较集中，细分度不够，受众选择非常的局促，能够支撑短期内高有效到达率的传播和推广。正是这种种的不同，才造就了盛大《传奇》在中国奇迹般的崛起。

但未来的互动娱乐帝国，如果只是仰赖这些传播环境变化的短期优势来实现机会式的突进，帝国即使造就，也会在竞争者的蚕食中轰然倒塌。盛大处心积虑欲图构建的“互动娱乐帝国”，所召唤的，必然是一种无边界的运营模式：通过异业整合的方式来无边界的整合产业链上一切可以整合的力量，而不是一己势单力薄的孤身应战。

今年五一，盛大与宋城、浙江电信、上海奇浪等联合推出的“游在杭州，论剑西湖”大型嘉年华活动是一种有益的尝试。盛大将自己《传奇世界》等游戏所集聚的人群资源和游戏本身的内容资源，嫁接上海奇浪的喷绘制作能力、宋城的旅游场地和人气，再结合浙江电信短信平台和盛大网络游戏平台的的媒体推广优势，在产品输出、媒体推广和市场运作上将网络游戏、电信和房地产等几个不同行业的资源整合到了一个共建平台上，共同发掘资源的潜在价值空间。

如果这几个行业没有在一个主题平台上很好的结合，仅凭其中任何一个的一己之力，要在短时间内以最低成本做出这样一个声势浩大的嘉年华活动，几乎是不可能的，但异业整合的无边界运营却可以做到，并且还可以实现最大获利，这就是异业整合的魅力和核心所在。

从本质上来说，盛大的“互动娱乐”帝国定位的是互动娱乐内容提供商，它提供源源不断的优质内容和强大的整合推广能力，但它并不拥有销售网络，也不需要拥有。因为借助异业整合的无边界运营，它可以挖掘自己的媒体推广和内容开发的独特资源，通过与其他产业链伙伴资源置换来顺利实现自己的内容向终端的流畅传输。

如盛大与骏网，连邦，联通网苑，与连锁大卖场，与一些电子商务网站的合作，就是在资源互换中低成本的享用他们的销售渠道，对成都吉胜的收购和中信盛大银联的合作，则是为了保持产业链上物流、资金流和信息流的流畅性。

迪斯尼的秘密

和很多公司一样，美国科罗拉多大学附属医院在管理上遇到了问题，而决定向外界取经。但是它选择的师法对象，不是其它的医院，而是迪斯尼乐园。

医院派遣高阶主管到迪斯尼上课，学习他们如何雇用、训练、激励员工。虽然两个组织的服务对象完全不同，但是医院却表示从中受益良多。除了这家医院之外，包括ＢＭＷ、美国银行等企业，也都曾缴过学费，想一窥迪斯尼人力资源管理的秘密。

劳动力（Workforce）杂志报导，迪斯尼的人力资源政策，是造就乐园成功的一大主因。这些其它公司急于学习的做法，包括应征时把丑话说在前头。到迪斯尼应征时，求职者在还没有填写个人基本数据之前，就必须先看一卷录像带，录像带向求职者说明公司的文化及做法。

例如，迪斯尼乐园全年无休，当别人在放假时，员工必须照常上班。假日、周末、晚上工作，是身为迪斯尼人的一部份。又例如，乐园对员工的衣着要求严格，细节小至员工不能露出身上的刺青。迪斯尼一开始就对求职者说清楚、讲明白，通常立刻就能筛选掉一○％的求职者，这些人即使进了公司，也不适合，成了一道有效的求才关卡。

其它值得学习的做法还有，迪斯尼遵守「先雇用态度，再训练技巧」的原则。即使是清洁人员的职缺，迪斯尼也很重视，先寻找适合的人，然后再训练他们，包括如何观察游客，在游客开口前，就提供他们需要的协助，或者防止园区中出现虐待儿童的情况。

迪斯尼负责训练课程的一名主管表示，清洁人员与顾客的接触次数，在员工中几乎是最多的，他们是顾客满意度的重要推手。南加大的一项研究证实了迪斯尼的说法。研究发现，许多游乐园不重视清洁人员，认为他们是较低阶的员工，赋予他们的工作职责只是捡垃圾；相较之下，迪斯尼用心雇用及训练清洁人员，给了乐园竞争优势。

此外，迪斯尼要求主管放下身段身体力行。当假日人潮拥挤，第一线员工忙得不可开交时，主管也要加入挥汗工作的行列，例如卖爆米花、把货品摆上货架等。迪斯尼认为这么做有几个好处：一、主管分担了员工的工作量；二、让第一线员工知道，公司重视他们的工作；三、提供主管与顾客面对面互动的重要机会。

科罗拉多大学医院从迪斯尼学到了，注意种种细节的重要性。医院相信，一连串的小事情，可以累积成大成功。现在，如果有患者候诊一段长时间，医院会提供给他一杯咖啡。在建造新的医疗中心时，医院也采用了迪斯尼上下舞台的概念，设计了一个员工专用休息室，让他们在里面可以真正放松，不用担心病人会看到他们。