[讨论]华润三九此兴彼衰 赵新先兵败何处

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两家大型央企，分别注册于深圳罗湖桥的两头。它们均从1990年代开始大肆扩张，以凌厉之势攻城略地，吞并无数小企业，造就两大“巨人”。但二十多年过去，一个“巨人”颓然倒地，另一个“巨人”却风光无限地去接收它的地盘。
　　是什么样的神秘原因，毁灭了三九，却成就了华润？
　　
　　2007年3月19日，国务院国资委在北京宣布，已经“初步选定华润集团为三九企业集团资产重组的战略投资者”。
　　这两家大型央企间的重组消息传出后，股市投资者都为此感到兴奋。三九企业集团下属的上市公司———S三九(000999)连续两天涨停。在过去三个月中，S三九股价累计涨幅已超过150％。
　　就在国资委宣布消息的同一天，华润集团董事长陈新华在香港立下“军令状”：要在2013年前“第二次再造华润”，将华润的营业额、纯利及总资产分别增至2085亿、202亿和2895亿港元———相当于两个今天的华润集团。
　　在“二次再造”的计划中，过去在华润集团内部“微不足道”的医药产业，将与房地产业一起成为集团盈利增长的重要板块。华润集团副董事长兼总经理宋林表示，希望能够通过100％收购三九，整合旗下已有的医药业务。
　　此时，一位65岁的老人正在深圳第三看守所内等待着苦涩的“判决”。自2005年11月被拘押后，三九集团原董事长赵新先就被关押在离公司总部不远的这家看守所内。
　　今年2月14日，赵新先在深圳市罗湖区法院第一次出庭受审。据法律界人士分析，这位三九集团的缔造者，将有可能因滥用职权罪而服刑三至七年。
　　在过去很多年时间里，华润和三九有很多相似之处，它们同为直属国资委的大型央企，同样是狂飙突进的并购狂，但最后的命运却大相径庭。
　　赵新先曾经是个杰出的创业家，他在1985年以500万贷款起家创建了三九集团的前身———南方药厂，后来通过数以百计的并购，扩张至总资产120亿元、净资产60亿元的企业巨人。但从四年前开始，这位“泥足巨人”便因债务危机而陷入一连串诉讼，直至被重组。其整体银行债务竟高达约103亿元。
　　而华润曾经是一家注册于香港的国有贸易公司，同样是通过一系列重组，它风平浪静地完成了从单纯的外贸企业到今天多元控股集团的转型，其总资产高达1700亿港元。
　　此次重组三九，华润已不是第一次为同门兄弟善后。早在2005年，华润就曾重组了另一家大型央企——华源集团。这家以纺织业起家的企业在1992年成立后的13年间，发动各种并购近90起，所涉产业从纺织拓展至农业机械、医药等领域。
　　在2003年三九危机爆发后，华源集团是第一批寻求重组三九的企业之一。但时隔不久，这家总资产达572亿元、旗下拥有7家上市公司的集团，便因为和三九犯了同样的错误而自身难保，最终成了华润的囊中之物。
　　同样的国有企业，同样的发展背景，同样的收购轨迹，究竟是什么样的神秘原因，毁灭了三九和华源，却成就了华润？
　　
　　正途与歧途
　　“手握三家上市公司的新疆德隆是中国证券市场上的‘重组之王’，11月29日，上海胶带股份发布股权转让公告，一个同样控制着三家上市公司的资本巨人出现了，这个巨人就是三九集团。”
　　这是2000年底三九集团内刊《三九蓝讯》中的一段报道。此时，三九集团也已被外界视为与新疆德隆这家民营企业相对应的“国企资本运作第一人”。
　　但不到一年后，“资本运作”的苦果便挂在了枝头：2001年8月27日，中国证监会公开通报批评三九医药严重违规，表示已立案稽查并将依法作出处理。
　　通报批评显示，截止到2001年5月31日，三九医药股份有限公司大股东及关联方占用上市公司资金超过25亿，占公司净资产96％———在2000年底由媒体掀起的股市揭黑风潮中，违规到近乎荒谬程度的三九集团立即被舆论视为第二个“银广夏”。
　　就在这一年年底，华润总经理宁高宁因一连串成功并购而当选中央电视台“年度经济人物”。他在获奖演说中出人意料地说道，中国企业界在过去制造了很多很有害的词，“资本运营这个词是其中之最”。“你在所有的成功企业特别是西方的成功企业辞典里，找不到资本运营这个词。”他说。
　　当时，宁高宁的这番话很容易被人们当作特定情境下的“违心之辞”。然而在三九和华润其后数年的发展轨迹中可以看出，这两段话恰恰体现出了两个企业截然不同的“资本价值观”。
　　被证监会处罚后，三九集团凭借着出色的公关能力一度挽回危局。但此后，三九不仅未从1990年代中期多元化扩张的“泥潭”中抽身退出，反而在“聚焦主业”的名义下开始了新一轮的资本扩张。
　　在2000年之前，三九已经介入了汽车、农业、房地产、酒店、IT等数十个领域，除少数企业赢利外，大多陷入亏损或难以为继的状态。而在2000年之后，三九开始向医药专业化回归，短短数年之内，在连锁药店、医院集团、药厂和健康医疗中心等“五大项目”的投资预算总额就超过了90亿元。
　　这些新的投资项目，几乎全部靠银行贷款运作———换句话说，三九集团用银行贷款“再造”了另一个三九。
　　与此同时，华润集团也在2001年提出了“再造华润”的发展战略：计划在未来五年内投资内地150亿到200亿元，形成与香港相若的“新华润”。
　　在这一计划的实施过程中，华润集团将其前期已经开始收缩的数十个业务领域进一步缩减至地产、零售、微电子、电力等少数行业，并分别对应于“日用消费品制造与分销”、“地产及相关行业”和“基础设施及公共领域”三大战略投资范畴。
　　在收缩投资“战线”的同时，华润着力于每一个投资领域内的管理提升和价值创造，力求在“有限度相关多元化”的同时，在每一个投资领域内形成专业化的竞争力。
　　按照时任华润总经理的宁高宁的说法，华润集团在整个发展过程中，银行负债不能超过股东资金的一半，这也意味着“再造华润”是以自有资金为主的一次资本扩张。
　　不同的“资本价值观”与企业发展理念，引领着两个企业走上了各自不同的道路：在2005年面临重组时，三九旗下拥有数百家“子孙”公司，内部管理的混乱，加上错综复杂的内部担保与借贷，一度令债权清查陷入“迷宫”。
　　华润集团则在2005年提前完成四年前定下的“再造华润”目标：营业额、总资产和税前利润比2001年增长一倍。2006年再获20％以上的增长，集团营业额、总资产和税前利润分别为648亿元、1697亿元及123亿元。
　　与规模扩张相比，更加值得关注的是，华润集团的股本回报率持续上升，由2001年的6.6％增长至2005年的16.9％(2006年略微下降至16％)。这意味着华润的成长不仅仅是规模扩张，更为股东创造了实实在在的价值———企业盈利能力的不断提高。
　　这一近乎残酷的反差，对于23年前筚路蓝缕一手创建三九集团的赵新先来说，究竟意味着什么？是“一个人说了算”的管理失控，还是盲目多元化的战略失策？
　　或许，始终没有弄明白自己究竟是“企业家”还是“职业经理人”的赵新先，此刻也在铁窗之内也反思着这场“一个人的战争”。
　　
　　狂吃“免费午餐”
　　军人出身的赵新先曾经说过，自己在企业经营过程中，常看的书不是“韦尔奇、盖茨”，而是“毛泽东、周恩来”，因为他觉得后者更加接近“中国的国情”。
　　三九危机爆发后，接近赵的人曾对他作过如下评价：志向宏伟，行事果敢，但对企业缺乏规范管理和监控，财务管理尤其混乱。
　　而在二十多年前，四十多岁的赵新先还是一名成果卓著的药学专家和以“大胆”闻名的企业管理者。三九集团的前身“南方药厂”，就是赵新先等人将自己的科研成果产业化而创办的。在这些成果中，最广为人知的就是三九集团赖以成名的胃药“三九胃泰”。
　　随后的十多年时间里，南方药厂自主开发了第一条中成药自动生产线、建设了第一个中药标准化生产基地，并投入近十亿元巨资开拓海外中药市场，为中医药产业发展建立了不可磨灭的功绩，以至于赵新先被有关部委领导人称为“中药产业化之父”。
　　1992年，解放军总后勤部以南方药厂为基础组建三九集团，并将35家企业划归集团管理，三九由此开始了长达十年的并购狂飙———到2001年，三九集团已拥有56家二级企业，100多家三级企业。
　　在此期间，三九集团的整体负债率也由1994年的19％剧增至1997年的80％以上，此后再也没有摆脱沉重的债务包袱。
　　负债率的剧增，与三九集团独特的收购模式有关———由于有着大型国企的身份、“三九经验”的光环，当时许多地方政府纷纷将下属的亏损企业以近乎赠送的方式转让给集团，而三九在接收这些企业的同时，也承担了它们的债务。
　　在当时的环境下，这一“承债式收购”似乎是种理想的“多赢模式”：地方政府解脱企业包袱的同时，获得相应的税收收益；企业引入三九的机制与信用，重新注入了生机；各地银行债权人也由于有三九这个信誉卓著的“大债主”，而更放心地给企业放贷；三九集团则在这些“免费午餐”的喂养下，迅速膨胀成为资产上百亿的“企业巨人”。
　　但这些所谓的“免费午餐”并非真的免费，只是推迟了“埋单”时间。这一点赵新先并非不清楚，早在2000年前他就讲过，三九和国内其他企业一样，“都是给银行打工的”。
　　要摆脱“给银行打工”的命运，三九集团必须通过引入新的投资者，把“债主”变成“股东”———然而，就在“债主”和“股东”的角色转换中，赵新先和许多国企负责人一样，错过了“资本市场规范”这关键的一课。
　　一位接近赵新先的媒体人士表示，即使在被证监会通报批评后，赵新先也并不认为占用上市公司的资金是错的。“相反，他认为这些钱没有放到个人腰包，而是为了国有资产保值增值，在这点上，赵新先觉得理直气壮。”
　　这种“理直气壮”可以在2002年6月他在北大讲的一个故事里略见分晓：当时三九跟外资合作成立中外合资公司，结果三九集团将合资企业中外方的钱“花了”———而按照企业管理规则，合资公司的钱母公司不能占用，“宁可存在银行里也不能动”。
　　外方代表告到赵新先的上级，而这位上级领导说，中外合资企业法里写着，搞中外合资企业是“为了利用外资”，“为什么赵新先给你们打工，不就是为了你们的钱吗？”
　　在赵新先看来，三九为什么上市，不就是为了“利用”投资者的钱来发展国有企业吗？不得不承认，这个道理确实是相当一段时期内的“中国国情”。
　　
　　企业家之梦
　　赵新先没有注意到的是，随着国内证券市场的规范与成熟，“上市公司股东”与“国有资产所有人”之间原本模糊的边界已经越来越清晰：即便是为了国有资产增值，侵犯上市公司股东权益的行为也已为市场规则所不能容忍。
　　就在2000年前后，赵新先为三九集团设定了一个宏伟的目标：用15年时间把三九打造成“全球500强”企业。具体的实施方案也已明确，那就是通过三个上市公司融资30亿至50亿元，进而培育出10个以上的上市公司。
　　在赵新先的心目中，未来的三九集团就像一支庞大的“国企舰队”，在国际产业和资本市场上纵横驰骋。
　　而在企业管理上，三九集团也明显地采用了军队式的“个人负责制”，集团属下二三级企业总经理“个人说了算”，并以上缴利润多少作为任命干部的标准———上缴5000万任命为总裁助理，上缴1个亿就让你当副总。
　　这种“杀敌立功”式的激励机制在创业初期确实培养了一批优秀的企业管理者，然而随着集团规模的扩大，这种粗放式的管理也随即陷入失控状态，直至最后赵新先自己也搞不清三九有多少子公司，有多少资产，又流失了多少资产。
　　随着管理的失控，“三九舰队”开始失去了方向：2001年，三九医药因大股东恶性“掏空”上市公司而被处罚，从而失去了证券市场融资的资格。但三九的扩张速度并未因此放缓，在银行贷款的支持下，近百亿元的“五大项目”投资继续推进。
　　2003年9月28日，三九集团最后的“盟军”———银行系统终于在一篇媒体报道“点燃”债务炸弹后集体“倒戈”。
　　在这篇名为《98亿贷款：银行逼债三九集团》的报道中，第一次批露了三九集团共欠银行98亿元人民币的实情，并迅即引发各债权银行的集体诉讼。“三九债务的最终爆发，潜在的祸根在银行。”有债权银行负责人事后表示，在2001年三九集团挪用三九医药资金事发后，银行继续对三九系增加贷款的不在少数，“当初不联合抵制贷款，现在才联合重组，已是亡羊补牢”。
　　在“三九危机”爆发后，赵新先也曾直言，三九集团在国有出资人没有“实际出资”的情况下，20多年来向国家纳税40多亿元，支付银行利息30多亿元，交给上级近10亿元，并积累了50多亿元的净资产。而这一切都是靠银行贷款滚动发展起来的，“如果国有出资人资金到位，三九的负债率马上就会降低”。
　　然而这一切事后的反思，都无法阻止“三九舰队”倾覆的命运。2004年5月16日，赵新先以63岁高龄黯然离职。时任国资委党委书记的李毅中在高度评价赵新先过去的突出贡献后，提出今后要“总结国企发展的教训，决不能走高负债经营的老路，决不能走盲目扩张之路”。
　　此时，华润集团的宁高宁正与他的同事们一起思考如何“再造华润”。作为一家老牌的中央直属企业，华润集团走过一段比三九更加曲折的转型道路：从1970年代拥有外贸垄断权的“红顶商人”，到1980年代什么赚钱卖什么的贸易巨头，再到1990年代初期四处投资的“资本玩家”，最终转型为一家多元化的实业控股集团。
　　幸运的是，在每一次转型中，身处香港的华润都要受到国际资本市场“游戏规则”和制度的约束。华润在不断被“打分”的过程中，从被动到主动，从随意到自觉地建立起了企业的核心价值理念和战略管理机制。
　　在回顾华润的成长经历时，宁高宁最深刻的感触之一就是：“国际级大企业一定要在成熟的国际资本市场下成长。”而以国际化企业为目标的华润，则在香港这个特殊的环境下，寻找着“以国际资本市场的规则改革国有企业”的新国企模式。
　　在这个模式中，国家就跟其他投资者一样，都是公司的“股东”，而包括宁高宁在内的公司管理层，身为职业经理人的责任就是在市场机制的约束下“为股东创造最大价值”。
　　2004年底，原华润集团总经理宁高宁被任命为中粮集团董事长，随即开始了对这家大型央企大刀阔斧的改革，改革的核心就是分拆旗下各企业至香港上市。有评论者认为，这代表着国资管理层对华润发展模式的肯定。
　　两年之后，华润集团开始了对华源和三九的重组。

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关键词：赵新先 国有资产保值增值 2000年前 股份有限公司 年度经济人物 讨论 华润 赵新先

三九衰落的背后倘若以1994年为限，三九的发展正好可以分为两个阶段，前十年的创业与后十年的并购，而在2004年崩溃之时，正是三九集团“并购十周年”。
　　在回顾三九集团“十年创业、十年并购”的兴衰过程中，记者脑海里闪现过一系列经历相似的企业名称———长虹、TCL、健力宝……
　　它们同样诞生于1980年代中期，同样经历了辉煌的创业阶段，并不约而同在1990年代中期开始了多元化扩张。虽然随后这些企业的命运各异，但一大批国企近乎相同的发展轨迹，不禁让人揣测，它们可能都曾面临着某种共同的外部因素，从而才会做出如此类似的选择。
　　在翻阅吴敬琏教授所著《当代中国经济改革》一书中关于国企改革的段落时，记者意外地遇到了两个在今天已经显得陌生的概念：“拨改贷”和“利改税”。
　　前者是指国家财政在1980年代中期开始，停止向国有企业拨款，改为以银行贷款的方式注入资金；后者则指1994年税制改革后，国有企业除按统一税率上缴企业所得税外，不再向国家财政上缴利润。
　　今天从产权角度来看，这两者都模糊了市场规则下“股东”与“所有者”的界限：由于不再接受财政注资，国有企业此后需负责的实际上是银行这个“债主”，同时由于利润变成了税赋，国有企业“为股东创造价值”的市场功能也就无从谈起。
　　由于这种角色的模糊，使得企业在追求规模扩张而非效益提高上获得了某种扭曲的“激励机制”：规模扩大有利税收提高，地方政府是实际受益者；而效益提高带来的“股东价值”，由于国资所有者的虚化，而被搁置一旁。
　　与此同时，身为“债主”的银行，同样由于“产权缺位”而追逐着更大的存贷规模，从本质上失去了对企业贷款的风险控制愿望，最终变成“不良资产大本营”。
　　华润所提倡的“新国企”模式，实际上是在国际资本市场约束下，国资管理者回归“股东”的角色，从而恢复企业追求效益的激励机制。
　　从这个意义而言，华润的成功和三九的失败，不仅仅是战略决策或管理模式的不同，更是不同市场机制的约束所致。
　　值得欣慰的是，这一约束机制正在发生变化：从银行体系引入外资股东的改革，到国资委向央企收取利润的措施，再到近期企业税的降低，我们看到国有资产管理者正在努力实现从界定模糊的“所有者”，到责权清晰的“股东”角色的转型。

成也萧何,败也萧何!!!

企业管理，不能一人说了算。

拯救三九
一面是出资人赋予的宏大使命，一面是身为市场化企业的逐利本能，央企大重组中拯救者与被拯救者们将何去何从？

□本刊记者 卢彦铮 于宁 季敏华 毕爱芳 本刊实习记者 范军利/文

3月末的深圳细雨连绵，城市在欲晴未霁中隐现。罗湖区银湖路上，巨大的淡蓝色招牌“999”默立在天幕下，偶有浅淡的阳光掠过。这一幕，宛如招牌下中国最大的中成药企业——三九企业集团（下称三九集团）的现实写照。
　　3月16日，国务院国资委发布通告，选定华润（集团）有限公司（下称华润集团）为三九重组的战略投资者。六天后，一家全新的公司——新三九控股有限公司（下称新三九控股）在国家工商总局注册。
　　根据初步框架协议，华润集团将以新三九控股为依托，注入40亿元现金，启动对负债总额高达百亿元的三九集团的全面重组。
　　三年前的2004年5月，伴随创始人赵新先卸任，三九集团在国务院国资委主导下步入了重组。也曾名噪一时的三九集团虽然号称执掌逾200亿元总资产、拥有三家上市公司及超过400家子公司，事实上已是一个长年陷入内部人控制、裙带关系、经营乏力乃至最终失控、资不抵债的企业。
　　迄今重组三年，也是在各方博弈中进退维谷的三年，国有出资人、债权人、投资人以及三九各有意图。最终，作为出资人的国资委选择了“内部解决”——由声势日增的华润去重组由盛而衰的三九。重组者和被重组者，同为国资委全资持有的“央属企业”。
　　这是三九重组路程的阶段性结局，但远非最终结局。
　　首先，新股东将面临23家债权银行组成的庞大的债委会，它必须兑现2006年末国务院国资委与债权人委员会达成的60％的偿债率承诺；其次，新股东必须组织三九集团清偿其对旗下上市公司三九医药（深圳交易所代码：000999）高达37亿元的大股东占款；最后，在2006年末方始正式介入重组、“涉世未深”的华润，还将面对一个深不可测的“老三九系”——这个因多年并购扩张而形成的庞大而失控的系统，究竟还有多少隐性债务和诉讼？还隐藏着多少危险的未知数？
　　以上种种，只是踌躇满志的重组者华润所蹈入的一条新战线。它在2006年2月挺进的另一条战线——华源重组，如今仍在胶着之中。总部位于上海、总资产570余亿元的中国华源集团，一家与三九集团一样因过度膨胀而濒于危境的医药业、纺织业双料国企巨头，在2006年11月，同样被其大股东国务院国资委托付给华润进行重组。
至今，华润尚未完成对华源集团的真正注资，未在法律意义上成为后者的所有人，从而也未完全承担起包括偿债在内的各种责任。它所面对的，则是来自华源债权银团的不断诘问，以及重组对象的诸多反弹。
　　无论如何，拥有1700亿元总资产的华润集团，深受青睐的强势央企，背负出资人整合华源和三九、打造中国最大国有医药平台重托的重组者，固然在最终达成的“内部重组”中，获得了对华源和三九的重组权；但在具体实施中，却终需循导企业自身的利益诉求——这在其对华源的重组中业已表露无遗。
一面是出资人所赋予的宏伟使命，一面是身为市场化企业的逐利本能，拯救者华润将何去何从？被拯救者华源和三九又将面临怎样的未来？
重组者
三九创始人赵新先在2004年5月退休，国务院国资委首次主导三九的命运
3月27日晚，国务院国资委通告由华润重组三九后的第11天，身在北京、准备与投资人和债权人会面的三九集团副总裁左敏，再次在电话中婉拒了《财经》记者的采访，“现在一切都还不清楚”。
　　3月29日上午，三九最大债权人工商银行与债权委员会财务顾问工商东亚融资有限公司（下称工商东亚）的代表，在北京工商银行总行与新投资人华润进行了首次会谈。接下来，债委会的其他成员也将陆续与华润磋商。
　　“我们从新闻报道中才得知国资委初定华润，几天后国资委发来一份征求意见函，让我们在几天内反馈。”一位三九债委会的代表说，“文件中没有具体的重组方案。”
　　这或许反映了三九重组的某种特点，被重组人和债权人似乎并无太大的选择权，且费尽波折所获，仍是一份初步蓝图。
作为被重组者，由1985年创立的深圳南方制药厂发展而来的三九集团，尽管经历了从军企到合资再到国有独资的嬗变，但在2004年5月之前，一直堪称“赵新先的三九”。
2004年5月是三九历史上的分水岭：在此之前的19年，三九在文职军人出身的赵新先治下，完成了从创立、发展、急速扩张到衰落的全过程；在此之后，赵新先离任、被捕，系列腐败案爆发，三九集团进入了至今未竟的漫长重组。
　　赵新先离任的当月，受国务院国资委委派，原中国通用技术（集团）控股有限责任公司副总经理孙晓民接任三九集团总经理。这也是国资委作为所有者，真正主导三九命运的开始。
　　此时的三九集团，确如沉疴在身的巨人：整体银行负债102亿元，其中以对工商银行的债务最重，有近23亿元，后由东方资产管理公司承接其中12.76亿元。银行逼贷，诉讼不断，企业经营难以为继。因此当务之急，是与债权银行达成缓和。
2004年5月至10月间，三九集团召开了两次债权人大会。11月，在国资委、央行、银监会和财政部等联合牵头下，23家债权银行组成三九债权人委员会，参与三九集团清产核资与重组谈判。工商银行为债委会主席单位，拥有15亿元债权的农业银行为副主席单位。
　　2004年底，工商银行控股的香港投资银行工商东亚被聘为债委会财务顾问，具体介入三九重组方案的制定、谈判等工作。三九集团则聘请德勤会计师事务所作重组财务顾问。
　　与此同时，最高人民法院批准对“三九系”诉案的“三中止”，即中止受理、中止审理、中止执行，期限至2005年11月30日，旨在暂停司法纠纷，确保三九重组的顺利进行。
　　债权银行先期介入三九重组谈判，是为获得主动权，谋求偿债率最大化。因此，债委会一早即提出重组须在国资委主导、债委会监督下，按照市场化原则进行重组，但事实上，各方对市场化重组的理解各有不同。最终，国务院国资委向各类投资人开放重组权。
于是，在2005年，地方国企上海实业控股有限公司、民营企业上海复星高科技（集团）有限公司以及外资新加坡淡马锡控股有限公司，成为出现在公众面前的三家意向投资人。

投资人
来自地方、民营和境外的各类投资人只希望得到医药资产，而国资委坚持整体重组
　　重组各方一度加紧进程，希望在2005年11月底“三中止”最后期限前完成重组，但实际谈判远比预期艰难和拖沓。
　　最初，作为三九集团所有者的国资委并未与债权人直接对话，而是由三九集团出面，再向国资委汇报。在引入战略投资者时，身兼重组参与者、交易审批者双重身份的国资委，要不要作为重组的一方来签署协议，也一度成为各方头疼的难题之一。最后的折中方案，则是由国资委授权三九集团签署。
“大家一开始认为是不可能谈成的，双方没有互信，都是站在各自的利益上考虑问题。”一位参与谈判的银行代表告诉《财经》记者。三九方聘请的财务顾问德勤最初提出的偿债率是17％，债委会一方则提出74％-75％的偿债率上限，差距巨大，谈判不欢而散。
在与债委会艰难谈判的同时，三九集团开始陆续接触上海实业、复星实业和淡马锡三家意向投资人。知情者称，三九亦曾与华润接触，但当时在医药产业涉足甚少的华润无意介入。
　　上海实业一度被传出与淡马锡联手，被确认为三九集团的战略投资者。但很快在2005年3月，由三九医药发布公告澄清，双方只是在接触阶段。接近上海实业高层的人士曾向《财经》记者透露，该公司对于重组三九介入最早，也曾志在必得，不惜耗资千万元聘请投资银行瑞士信贷（香港）有限公司、国浩律师事务所参与尽职调查。
　　2005年10月，上海实业正式进入三九作尽职调查，为期三月，重点是厘清三九集团的或有负债和诉讼。参与该公司尽职调查的人士告诉《财经》记者，与其他两家意向投资人一样，上海实业志在上市公司三九医药的优良资产，对三九集团的真实家底有所忌惮，因此从一开始就提出了“防火墙”的概念——希望先由国资委剥离三九集团除医药之外的辅业资产，再参与重组。
　　三九集团自身也在国资委主导下进行“瘦身式重组”，但此“瘦身”并不同于意向投资人所企盼的“完全瘦身”。在长达19年的赵新先治下，三九集团经历中外合资、增资扩股、买壳上市、自行上市等一系列重大资本运作，建立起药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等“八大产业”。
　　孙晓民入主三九后，先后处置了集团旗下的数十家企业，但依然倾向于在集团内保留医药、工程和房地产三大主业，希望投资者对三九进行整体重组，而非仅仅着眼于医药资产的分拆重组。
　　时至2006年初，上海实业和复星向国务院国资委和三九债委会首次正式提交重组方案。然而，两家提出的集团整体偿债率仅为30％多，无法为债委会接受。
　　随后，重组工作陷于僵局，至2006年底之前，几乎再无任何新动作。“三九本身没有决策权，债权人无法直接与重组方谈判，而国资委似乎也没有想好。”上述参与尽职调查者告诉《财经》记者。
百亿负债
23家债权银行陷入三九系庞杂资产的泥淖
　　
　　三九重组在2006年停滞，债务债权双方难以就偿债率达成共识固然是主因，但也与“三九系”资产剪不断、理还乱的背景直接相关。
　　按债权人委员会划分，三九集团整体102亿元的银行债务来自三块资产。
　　其一是三九集团决定转让的两家上市公司——三九生化（深圳交易所代码：000403）和三九发展（上海交易所代码：600614），其银行债务合计约21亿元。
　　早在2005年4月，三九即宣布将其在两家上市公司分别持有的38.11％、29.5％的股份悉数转让给几家民营企业。受银行债务影响，三九几乎全部对外资本运作均被冻结，因此迟至2006年4月，三九发展股份方才完成过户，更名为S鼎立。时至今日，三九集团所持三九生化的股权仍未完成交割。
　　其二为三九集团最优质的资产——上市公司三九医药，其银行债务（含或有负债）共计36亿元。同时，实际控股三九医药71％的三九集团，还占用了上市公司高达37亿元的资金。
　　根据证监会有关限令，所有上市公司都须在2006年末之前完成“清欠”，即控股股东全部清偿其占用上市公司的资金。
对于三九医药来说，不完成清欠，将无法通过股改，甚至还将面临退市的风险。三九集团聘请的财务顾问德勤因此提出，清欠应优先于偿还银行债务，这样才能“保牌”。但是债委会则坚持表示，因为银行和三九医药同为三九集团的债权人，应该“同等债权同等受偿”，清欠要与还债并行。
　　直到2006年3月，债委会、国资委和三九集团才就上述问题达成共识，三九医药大股东占用资金问题应在集团债务重组中全面解决。同时决定，占款的一部分由未来的战略投资者用现金归还，一部分以三九集团有关资产注入上市公司的方式予以偿还。
　　三九集团的第三块债务则来自集团层面及所有辅业，包括三九集团、集团全资子公司深圳三九药业有限公司（下称三九药业）两家上游控股公司的债务33亿元，其余辅业类公司债务约在14亿元，总计约47亿元。而这一块资产，连三九集团自身都无法厘清。账目混乱，流向不明，“有些资产确实难以查清，有些资产则是无人愿意说清。”知情人说。
在谈判陷入僵局之后，有债权人提出大家不能感情用事，应在信息共享的前提下进行技术层面的谈判，寻求缩小具体差距。
2006年中以后，双方进入技术层面的谈判，债委会一方进行了大量尽职调查，通过现金流测算、公司未来发展、市场情况、集团对公司的态度等方面来测算各个公司的偿债能力。谈判效率有所提高，双方差距逐渐缩小。
　　时至2006年10月，延期一年的“三中止”即将到期，而证监会有关上市公司清欠的期限也将到达。为此，重组方频频在北京活动，向证监会提请延期清欠，并向最高院再度申请“三中止”延期半年，将压在三九头上的大限推迟至2007年。
　　也正是在10月，在国务院第一招待所，债委会再次与国资委、三九集团展开谈判。这次谈判有国务院国资委副秘书长孟建民参与，被视为“效率最高”的一次谈判，并最终形成具有原则性意义的四点决议：
　　其一，确定三九总体偿债比例60％。其二，对上市公司三九医药36亿元的债务有条件地减债，最高削债比例不超过20％，即实际偿债总额不低于29亿元；并且鼓励第一次多付款，第一次付款达到14％（即4亿元）才给予宽限期，进行贷款重组，全部债务在三年内清偿完毕；其三，对三九集团、三九药业及辅业资产的偿债比例为30％左右，实际偿债约14亿元，这部分债务需要用现金一次性买断。其四，华融资产管理公司加入债委会。
以此推之，投资者承担的债务为43亿元，首次支付的现金要达到18亿元。这并不包括人员安置、重组前拖欠的税费等，这些公司重组中的成本需由投资者另外支付。
　　达成上述决议后，三九选择战略投资者的工作旋即再次启动，华润加入了意向投资者的阵营。在其余投资人看来，华润此时的出场正暗合国资委在2006年逐步清晰的某种战略意图。

国资委意图
在华润被选定重组华源的同时，三九重组被纳入更为广阔的统筹半径
就在三九重组陷于停顿的2006年初，华润受命国务院国资委，正式取代中国诚通集团，获得对总部设于上海的央企华源集团的重组权。
自1992年创立以来，资本金仅为9亿元的华源经过无间歇的疯狂并购扩张，膨胀为总资产570亿元的大型企业集团。一份内部报告指出，华源集团是“充分利用财务杠杆，通过并购、上市，快速发展而成的投资控股型集团公司。集团层层控股，管理链长，股权和担保关系复杂”。
长年借助外部资金尤其是银行信贷支撑扩张的华源集团，终于在2005年中跌入资金困境。
与三九集团系中央全资企业不同，华源集团虽列名央企名录，实则中央、地方的“混合国资”——身为第一大股东的国务院国资委仅持股9％，其余20家股东或属央企，或属地方国企，且尤以上海市国资企业居多。而当华源危困时，一场争夺战终于爆发。
这场暗战的前奏，是2005年初上海市国资委提出“换股计划”，愿意将其控制的优质资产——上海医药集团股权置入华源，由此换取华源集团里中央国资的股权，令华源集团成为上海市属国企。
但中央国资委并不愿放弃华源股权，有意进一步绝对控股，概因拥有庞大医药资产的华源被认为具有战略意义。
尽管医药业本属竞争性行业，并无中央国企必居一分天下之说，但这一产业为中央国资的主掌者格外看重。国务院国资委副主任邵宁曾在一次内部讲话中坦言：“医药产业绝对是一个国家的战略产业，关系国计民生，但是非常遗憾，我们在中央企业里面一直没有一个好的医药产业平台。”
在2005年，中央国资委惟一的全资医药企业三九已经衰落，三九集团新总裁孙晓民曾多次强调“三九不能倒”，原因也在于此。
在2005年9月，位于上海的数家银行展开对华源的逼贷。华源集团整体银行负债至少250亿元，逼贷引发连锁效应，企业经营就此整体陷入困顿。
也是在这年9月，国务院国资委通过轰动一时的全球公开招聘，高调选出原中国纺织机械（集团）董事长张杰出任华源集团总裁。
与此相同步，国资委安排央企诚通出面重组华源，重组资金安排，其中还打算请国家开发银行提供一笔50亿元的软贷款。有此大动作之后，华源重组权归于“中央军”之手。
然而，国开行资金迟迟不曾到位，诚通自身无力注资华源。情急之下，国务院国资委最终在2006年2月选定实力雄厚的华润，全权重组华源；其用意，已有明显的寄托华润组建央企医药平台的迹象。
值此情境，国资委对远在深圳的三九集团的拯救和重组，其谋划统筹半径也更趋广阔。之后发生的一切显示，三九引进战略投资人陷于停顿的2006年，也正是国资委转而谋求在更大视野下搭建医药平台的一年。

内部解决
华润成为国务院国资委此轮危机央企重组的主力
　　
　　然而，依照既定部署，开放式引进三九战略投资人的工作还在进行。2006年11月，三九集团向所有意向投资人发出通告，要求各家再报重组方案。
来自德意志银行的一位投资银行家向《财经》记者透露，三九集团曾在2006年11月与之接触，意欲聘其为财务顾问，为引入境外战略投资者做准备。
　　当时，三九方面提出一个基本思路：保留三九集团的基本框架，将公司数目缩减为50到60家，确保医药、房地产、工程三大主业，实施整体重组。三九一方还特别强调，在重组后的“新三九”，国资委仍要保持50％以上的股权；新股东在购下新三九50％的权益后，还要对老股东国资委进行相应债权融资，确保新注入公司的充裕资金足以启动重组，逐步偿清债务。
　　这一受命于国务院国资委的重组思路，显示出中央国资继续控股新三九的明确意愿。
一个月后的12月25日，五组投资联合体向国资委提交了重组方案，包括久已介入的上海实业（联手凯雷投资集团亚洲收购基金、弘毅投资顾问有限公司）、上海复星，以及新加入的华润集团、新世界基建（中国）投资有限公司（联手CCMP亚洲投资基金）和德意志银行集团（联手中信证券）。而淡马锡已确定退出。
　　此时，随着债务整体清偿率的确定，以及上市公司清欠时限迫近，国资委决意在短期内尽快确定投资者。
参与重组的知情人士向《财经》记者介绍，当时国资委态度强硬，已不容意向投资者重新进行尽职调查。
　　“国资委当时表示，在2007年3月底前，谁能够拿出一笔钱还给三九医药清欠，谁就进来重组。”知情人士称，“基于当时的情况，各家都没有余地再作新的尽职调查了，相当于定下40亿现金的打包价，把三九集团全部拿走。”
　　2007年1月，尽管官方尚未宣布三九重组花落谁手，但市场已广有“钦定华润”的传闻。“重组方案最后要国务院来批，国资委自己定不了。当时国务院一位副秘书长曾直接与我们会谈，并不是走形式。”来自上海实业的一位重组参与人说。
　　情势最终在2007年3月前后发生了转变，“国资委给的最后答复是，我们还是想内部解决。”上述知情人透露说。

央企重组路径
外部政策支持、国有资产经营公司托管、现有央企重组——“内部解决”的三种手段
　　
　　如果对与三九重组并行的华源重组进行一番梳理，或许可以看出国务院国资委某种一以贯之的央企重组思路。
　　2006年2月，在终于确定由华润重组华源后，国务院国资委领导在一次华源中层干部大会上表示，“国资委代表国务院对169户中央企业行使出资人职能，虽然监管的资产非常大，但是我们自身的手段非常有限。”
　　自2005年以来，国有资本经营预算制度至今未决。国务院国资委一度希望以国有股东身份参与央企分红，从而获得一笔经营预算用于整体运营周转。但国有资本经营预算制度主导权之争在经历多轮商讨之后渐渐执于财政部之手，国资委直接参与央企分红之望日减。
在“手上一分钱也没有”的情况下，在国资委可控范围之内，如欲继续保有华源，危机处置手段不外三种，“即靠外部政策支持缓解危机，解决问题；通过正在试点的国有资产经营公司托管资产；再则依托有实力央企出面重组”，前述国资委领导在讲话中说。
　　所谓外部政策支持，包括要求中央财政注资，请求司法部门协助，采取“三中止”之类的保护措施，以及取得银行支持，缓解债务清偿。但在如今产权日益明晰化、法制化、市场化的经济环境下，财政已不再可能向国有企业划拨资本金，司法保护不可能过度施行，而国有银行在改革后形成的股份化体制，已不能容许其像以往一样听候政府安排，为国企改革支付成本。
　　由此，对华源危机的解决，国务院先是采取了第二条路径——以其刚刚搭建的国有资产经营平台诚通集团，对华源实施托管重组。然而诚通自身缺乏资金，因此首先必须得到来自国家开发银行的软贷款支持，但后者需要经过严格的审贷程序，“内部在走程序的时候真是非常认真地在走，过不去就是过不去。”国务院国资委一位领导说，“最终这个事还是没有办成。”
　　于是，最后的选择惟余依托现有央企重组一途。而选定华润，是看中其充沛的资金实力和并购重组的丰富经验，同时华润产业板块中亦有与华源匹配的医药和纺织。
　　为力促华润出山，国务院国资委主任李荣融、副主任邵宁曾分别致电华润集团董事长陈新华、总经理宋林，希望他们考虑国资委的建议。
　　最终，华润接纳了建议，出手重组华源。

两种角色
在“钦定拯救者”和市场化企业间权衡
作为中国政府最早的一批海外窗口公司，总部设于香港的华润集团历经半个多世纪的发展，成长为如今1700亿元总资产、年营业额940亿元、年盈利逾百亿的多元化控股企业。其主营业务涵盖日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域。
　　在被选定搭建央企医药产业平台之前，重组华源并非华润的战略考虑。参与重组华源的华润集团人士告诉《财经》记者，华润的并购战略，基本是在“衣食住行用”的行业中寻找并购对象；对于医药，华润虽有意涉足，但实践甚少，“而且华源还面临着困难的整合，因此我们的决策是比较谨慎的。”
　　在重组华源之前，外界眼中的华润，正是一个遵循企业商业利益诉求有选择地进行拓展的强力国企。在它的身上，既无三九盲目扩张并购急遽膨胀的踪影，亦无华源自我赋予改造传统国有产业的不切实际的宏图伟略，更多追求的是企业自身的市场价值，以及在此意义上的股东利益最大化。
　　或许正因为此，华润素有“强人文化”，其在接受重组任务后的所作所为，亦极难与国资委完全一致。在“钦定拯救者”和市场化企业的双重角色之间，华润有其权衡和裁量。
　　入主华源后，华润倾向于对华源的医药类资产进行分拆式重组，而国务院国资委的意图，则是借助华润重组华源实施两重目标——既要打造央企医药平台，又要全面提升华源的纺织板块，因此坚持对华源医药、纺织两大资产的整体重组方案。
　　依照整体重组部署，华润与知名私人股权投资基金鼎晖投资按7∶3的出资比例成立华源资产管理公司，注册于BVI（英属维尔京群岛），用于吸纳原华源集团的全部股份，将华源集团变为其全资子公司。按最初计划，华润和鼎晖将向新合资公司分别注资50亿元、20亿元，后者再向华源集团注资逾60亿元，由后者增持北京医药集团、上海医药集团的股份——这也是华源旗下最具价值的两块资产。
　　然而迟至2006年底，华润并未履行上述方案，而是先以20亿元出资，直接从华源集团手中受让了北京医药集团50％的股权。
“这在实质上是分拆重组，如果下一步将上海医药集团的股权也拿走，华源就不剩下什么了。”华源集团一位高层对《财经》记者说。
　　华润的这一做法遭到来自华源集团内部及债权银团的诸多批评，其下一步的分拆重组因之受阻，而整体重组至今亦未见明显动力。耗时年余的重组事实上陷于停顿。
　　“看到华润重组华源的做法，我们担心它对三九重组能否按‘整体模式’走。”前述华源高层说。
　　
50％还是100％？
华润力求全资控股新三九，国务院国资委尚未表态
　　3月29日，正在等候与国资委、三九进行磋商交流的多位银行债委会的代表在接受《财经》记者采访时均表示，他们至今并不清楚三九重组的确切方案。
　　倘若在不久的将来，三九集团成功完成对三九生化的股权交割，可以预期，被剥离出去的三九生化、S鼎立两家上市公司合计21亿元的银行债务，将转由买方承担；因此，三九集团整体102亿元的负债将减至约80亿元。
　　此外，按照2006年底与债委会达成的60％偿债率，三九集团将承担总计60亿元的偿债。在剥离上述两家上市公司合计21亿元的债务后，剩余债务或将维持在40亿元左右。
　　依据初步重组框架协议，投资人将向新三九控股注资40亿元，后者将受让三九集团的所有资产和负债，全资拥有三九集团。40亿元现金注资中的23亿元，将用于偿还三九集团向三九医药的占款。
　　“清欠一旦完成，最核心的三九医药将首先被激活，恢复融资功能，自己偿还它对银行的29亿元债务。”债委会一位代表告诉《财经》记者，“这部分贷款有可能转为重组贷款，在未来相当一段时间内逐步偿还。”
　　在解决三九医药偿债问题后，按照削债安排，三九集团层面剩余银行负债约为14亿元，“按照我们的要求，这笔贷款必须一次性以现金偿还。”前述债委会代表说。
一种可能的局面是，华润对三九的总计40亿元现金投入将所剩无几，“在解决清欠和偿债后，为了盘活整个三九集团，华润可能还需要继续投资。”
　　另一方面，在2006年末至2007年初由国资委提出的控股新三九的意图，至今仍是迷局。据透露，国资委计划和投资人各自分持新三九控股50％股份，但其中一方所持股份将象征性地“加上一块钱”，以形成其对新三九的控股地位。
　　然而如今，当年可能的意向投资人已被确定为“自己人”华润，国资委是否依然主张其对新三九的控股权？
　　3月19日，华润集团总裁宋林在香港对记者表示：“我们会百分之百持股三九，我估计应该没有问题。”
　　国务院国资委一位官员在接受《财经》记者采访时则表示，国资委是否在新三九持股并未确定。
　　这或许再次显现出国资委与华润之间的某种格局。这种微妙的分歧，在过往一年的华源重组中屡屡出现，外界无法评价它会否在未来的三九重组进程中继续。
3月23日，63岁的华润集团董事长陈新华在深圳三九集团总部的讲话中表示，华润将借助打造央企医药板块，“再造一个华润”。新华润的目标，是将总资产从目前的1700亿元扩至3000亿元，将利润从2006年的112亿元再翻一番。
　　在他发表这番讲话时，年届66岁的三九创始人，曾经荣誉加身、名满天下的国企改革先锋赵新先，正在看守所内等待判决。他在2005年11月被刑拘，次月被逮捕，2007年2月14日在深圳罗湖区法院出庭受审，被控罪名是“国有公司人员滥用职权罪”。
　　与此同时，早在2006年11月因华润入主而离任的华源集团创始人、年逾六旬的周玉成，也已逐步淡出他一手创办的华源王国，在公众视野中渐行渐远。
　　伴随着赵新先、周玉成的黯然收场，曾经显赫的两大央企也已改换主人，走向目前尚难以预期的未来。

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德隆，三九都是大案例。有兴趣的可以看看周益明的报道，cctv1有过一期新闻调查，周益明曾是三九赵新先的得意学生啊

转贴：囹圄中的周益明：一个“资本玩家”幻想的破灭

四川省高级人民法院的一纸终审裁定书，驳回了四川明星电力股份有限公司的原大股东、深圳市明伦集团董事长周益明的上诉。这位曾在中国资本市场名噪一时的年轻富豪，在33岁的年纪，以合同诈骗罪被判处无期徒刑，剥夺政治权利终身。

　　鲜花和光环消失后，随之而来的是漫长而冰冷的铁窗生涯。在周益明被羁押期间，记者与他作了一次面对面的长谈。周益明告诉记者，如果可能的话，希望那些和他做着同样事情的人，拿自己当前车之鉴，多想一想值不值，不要到时候后悔都来不及。
“我曾经每天都很快乐”

　　“在走上‘资本运作’这条路之前，我曾经每天都很快乐。”周益明这样总结自己这些年走过的路。

　　“1993年，父母给了我2万元到北京闯荡。当时没想过要做成什么样子，一个农家的孩子，懵懂地背着一个包裹来到北京，在商场租了一个柜台卖电子零件。当时住的是每个月200元租金的民房，出门骑自行车，吃饭就靠自己点煤油炉煮东西。到了1994年底，赚了10多万元，加上借来的一点钱，和朋友成立了一家公司，专门做电子零件的贸易。那时我才20岁，感觉很好。”

　　“到了1996年初，因为做的产品是需要进口的，我又到深圳成立了一家贸易公司，做到年底就赚了100来万元，那时22岁，感觉也非常好，因为这些都是自己赚的血汗钱，心安理得。”

　　“1997年，因为一个偶然的消息，我得知一个汽车防雾灯的项目，觉得是个机会。一个灯成本30元，卖价120元，我卖了十多万个，1年下来赚了1000万元，这是我到现在为止最得意的一件事情。1998年，我24岁就成了千万富翁，那时候每天都很快乐。”

　　由“实业家”到“资本玩家”

　　周益明的人生转折点出现在2000年，自从投资500万元成为深圳市一家电脑技术有限公司的大股东后，周益明开始走上了“资本运作”的道路。

　　“1999年一个偶然的机会接触到了深圳一家电脑技术有限公司，当时他们在做通讯网络技术，产品在深圳市第一届高新技术产品交易会上展出，并得到了政府的支持，我觉得是个机会，就在2000年初投资了500万元，成为他们的大股东。”

　　“在成为大股东之前，我对资本运作一无所知。当时有家企业集团也是这个电脑技术有限公司的股东，他们的一位高管告诉我，集团从股市上募集了17亿元资金，加上银行授信35亿元，一下子就‘撬动’了50多亿元的‘魔方’。这让我很震惊，因为我知道这个集团是靠500万元贷款起的家，自己一分钱没有，却在15年间做到了100亿元的规模，上市之后总资产更是达到了150亿元。我想同样是500万元，我是用血汗换来的，他们的却是银行贷款，由此我重新确定了自己的发展目标，要走‘资本运作’的道路。”

　　“2002年4月，我收购了广州致美斋食品有限公司；2002年8月，又买了一个空壳公司成立了深圳市明伦实业有限公司，也就是明伦集团的前身；同年9月，我收购了香港联大集团股份有限公司，后更名为明伦集团香港有限公司。这样，从2000年投资500万元成为这家电脑技术有限公司的大股东之后，几年时间里我就‘撬动’了8个亿负债的企业，在2004年宏观调控之前，我可以在2个月内筹集10亿元现金，当时自己也感觉很疯狂。”

　　不健康的财富观使他疯狂

　　“上帝要让谁灭亡，就先让谁疯狂。还没学会走就开始跑了，根本原因还是不能脚踏实地。”周益明这样总结自己的失败。“没有银行资金的支持，我也做不到这么大，但是2004年宏观调控一开始，银行资金收缩，我们这种纯粹依赖银行资金快速扩张的企业首当其冲。”

　　2003年，周益明的“资本运作”确实可以用“疯狂”来形容。他先是用11万元从深圳市中喜会计师事务所买来两份虚假资产审计报告，使原本净资产为负的明伦集团摇身变成总资产27亿元、净资产12亿元的大企业；再利用3.8亿元的银行违法贷款收购四川明星电力股份有限公司的股权，成为大股东。

　　2003年6月到2005年11月，明伦集团和周益明等人，以“对外投资”等手段，非法占有明星电力资金约5.4亿元。发现上市公司资金流向异动后，四川证监局连续向公司及公司所在地遂宁市发出风险提示函，要求公司限期整改。2005年3月遂宁市政府正式介入明星电力风险处置，同年年底，周益明被正式逮捕，他的“资本运作”之路走到了终点。

　　周益明对记者说：“在不健康的财富观下，有的人不再对一步一个脚印踏实致富的故事感兴趣了，追捧的是一夜暴富。国外公司之间的兼并，讲究实力相当，或者实力大的兼并实力小的，而现在资本市场上，一些人搞‘资本运作’追求迅速发家，想小鱼吃大鱼，结果就像气球一样越吹越大，但只要一根针就捅破了。”

　　采访持续到了晚饭时间，看守所的同志给周益明端来了一碗面条，周益明转头对记者说：“当初住五星级酒店的豪华总统套房，周围是鲜花和掌声，现在却睡在看守所。回想起10多年前自己点煤油炉的日子，好像就在昨天。如果追求财富的代价是这样，真是不值得！”

在不健康的财富观下，有的人不再对一步一个脚印踏实致富的故事感兴趣了，追捧的是一夜暴富。国外公司之间的兼并，讲究实力相当，或者实力大的兼并实力小的，而现在资本市场上，一些人搞‘资本运作’追求迅速发家，想小鱼吃大鱼，结果就像气球一样越吹越大，但只要一根针就捅破了

中国特色的资本运作。社会主义初级阶段的特有经济文化。

政绩，表面功夫一向是中国当年社会的最大弊端。

何时能够踏踏实实做人，实实在在做事。何时吾国之真正强大。

这是我学习的榜样,作为一名农村的孩子对于外面的憧憬到自己艰辛创业,这要多大的能力呀,我相信绝望也许是另一种希望把,农村孩子有他优点能吃苦耐劳,勤恳,不怕困难,自我管理能力强,另外独立能力也比较强 .一个人的成功也有一定偶然性,明星电力股份有限公司一点像巨人集团.