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如何构建可落地的能力素质模型？
——华恒智信助力某大型能源国企人才评价实战解析
【导读】
在国有企业降本增效与人员优化的宏观背景下，如何建立一套公平、公正、可操作的人才评价体系成为关键。某大型国有能源公司员工数量庞大，在推行减员增效时，却因外部能力素质模型 “太学术”、“难落地”、评价主观性强而陷入困境。本文深度解析华恒智信如何通过创新的 “三驾马车”评价维度、 “关键行为点”等级标准及面向基层的 “好人/坏人模型” ，为该企业量身打造了一套极具实操性的定制化能力素质模型，成功解决了评价什么、如何评价、如何引导三大核心难题，为国企的科学化人才管理与人力资源优化配置提供了坚实工具。
【客户行业】
能源电力公司 / 大型国有企业 / 发电企业 / 传统能源行业 / 劳动密集型企业
【问题类型】
能力素质模型构建 / 任职资格与胜任力模型 / 人才评价标准 / 人才盘点体系设计 / 基层员工行为引导 / 职业品德评价 / 人力资源体系诊断与优化 / 核心人才激励方案
【客户评价】
此前公司推行人员优化时，一直被人才评价的公正性、可操作性难题困扰，引入的通用模型要么过于理论化，要么评价标准模糊，难以落地执行。华恒智信专家团队深入企业各层级调研，精准抓住我们国企人员结构复杂、基层管理需求特殊的痛点，设计的方案极具针对性。“三驾马车”评价维度兼顾了能力、意识与品德，贴合国企管理导向；“关键行为点”技术把抽象的评价标准转化为具体可观察的行为，彻底解决了主观评价的问题；面向基层的“好人/坏人模型”简单易懂，不仅方便管理者考核，更能有效引导员工行为。整套模型落地性极强，为我们的人员优化、人才盘点提供了科学依据，感谢华恒智信的专业赋能，期待后续深化合作。
——某大型国有能源公司人力资源总监
一、客户背景
某能源有限公司是隶属于国企的大型发电企业，员工数千人，类型涵盖技术、管理、劳务等多个层次。公司生产经营形势良好，正向 “国际一流” 战略目标迈进。然而，迅猛发展也带来了人员冗余、人浮于事的问题。为响应国家精简人员号召、优化人力资源配置、提升组织效能，公司决定推行人员优化。但“减哪些人”、“如何科学评价员工”成为管理者的巨大难题。为此，公司特邀华恒智信专家团队进驻，旨在设计一套能够真正 “落地” 、支撑科学决策的员工能力素质模型。
二、现状问题
华恒智信项目组通过深入访谈，精准梳理出该企业在人才评价与应用上的三大核心痛点：
1. 评价维度模糊，标准不一引发内部争议。 管理者对“评价什么”缺乏共识：是唯“能力导向”，还是需兼顾“工作态度”与“职业品德”？这种分歧导致评价体系缺乏统一的价值导向，无法全面、公正地衡量员工价值，为后续的人员配置与优化埋下隐患。
2. 评价方法主观抽象，公平性与可操作性双失。 公司原有评价依赖上级领导主观打分，受个人偏好影响大。引入的外部通用模型虽分等级，但描述多为“较好”、“很好”等定性词汇，评价者难以准确区分，导致 “同一员工，评价各异” 的不公现象。同时，抽象的模型无法为员工提供清晰的行为改进方向。
3. 基层员工引导缺失，管理抓手薄弱。公司基层操作工文化水平不高，传统的、理论化的素质模型对他们而言难以理解，无法起到行为引导作用。基层管理者（多由基层晋升）也缺乏有效的工具来判断何种行为值得鼓励，何种需要禁止，导致基层管理粗放，安全与效率隐患并存。
三、华恒智信解决方案
秉承 “务实、能落地” 的核心原则，华恒智信摒弃了“学术化”的通用模板，为该企业创新设计了一套完整的、定制化的能力素质模型解决方案。
1. 构建“三驾马车”综合评价体系，明确“评价什么”
项目组提出，科学的评价必须全面。为此，构建了涵盖 “职业能力、职业意识、职业品德” 三大维度的综合评价框架。
- 职业能力：聚焦“做事”，包括解决问题能力、执行力、谈判力等直接影响绩效的硬技能。
- 职业意识：聚焦“想事”，包括成本意识、安全意识、自律性等驱动行为的思维模式。
- 职业品德：聚焦“为人”，包括处事公道、廉洁奉公、遵章守纪等必须遵守的行为底线。
这一框架确保了评价的全面性与导向性，既关注业绩产出，也重视过程规范与长期价值。
2. 创新“情境导路”与“关键行为点”技术，解决“如何评价” 针对评价主观化难题，华恒智信进行了两项关键技术创新。
- 情境导路：为每个评价指标（如“执行力”）设定具体的工作情景维度（如“面对模糊指令时”、“资源有限时”），将抽象能力置于具体工作场景中考量。
- 关键行为点等级标准：彻底摒弃模糊的形容词分级。针对每个能力等级，精准描述在该情境下，员工 “能做到” 或 “不能做到” 的具体、可观察的关键行为。例如，将“执行力”的等级差异，转化为“能否主动澄清模糊指令并确认”、“能否在资源不足时创造性提出替代方案”等具体行为判断。这使得评价如同“对答案”，极大提升了客观性与可操作性。
3. 独创“好人/坏人”行为导向模型，破解基层引导难题 针对基层员工特点，项目组创造性地开发了 “好人/坏人模型”。该模型以最直白的语言，列举公司明确倡导的 “好行为”（如“接到任务立即行动，遇到困难主动上报”）和坚决禁止的 “坏行为”（如“对指令讨价还价，拖延执行”）。通过强烈的行为对比，为文化水平不高的基层员工提供了极其清晰、易懂的行为指南与价值标尺，同时也为基层管理者的日常评价与辅导提供了简单有力的工具
四、华恒智信思考与总结
对于组织庞大、人员结构复杂的传统国有企业而言，引入现代管理工具的最大挑战在于 “适配” 与 “转化” 。一套无法被广大员工理解、不能被中层管理者便捷使用的模型，无论理论多么先进，都只是空中楼阁。
本案例中，华恒智信的成功实践揭示了构建有效评价体系的核心：第一，评价框架必须契合组织的核心价值观与管理痛点（如“三驾马车”回应了国企对“德能勤绩廉”的全面要求）；第二，评价标准必须极致“可视化”与“可行为化”（如“关键行为点”技术），用客观事实取代主观判断；第三，必须考虑用户的差异性，为不同层级的员工设计不同的“语言”和工具（如针对基层的“好人/坏人模型”），确保体系能穿透组织，直达末梢。
该项目不仅为该能源公司提供了人员优化的科学依据，助力其降本增效，更重要的是，通过这套落地的模型，在企业内部建立了统一、清晰的人才评价“标尺”和行为导向，为后续的人才盘点、精准培训、激励发展乃至文化建设奠定了可量化的管理基础。这为众多正在推进管理精细化、寻求人才评价有效工具的大型国有企业、传统行业企业，提供了极具借鉴意义的、从理论到实践完整打通的方法论与实战范例。华恒智信认为，最好的管理工具，是让使用者觉得“简单、有用、离不开”的工具。
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