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成功案例｜华恒智信助力某国有工程建设公司市场化转型下绩效管理项目成功案例纪实
——引入三级目标制、搭建分层分类考核体系，提高考核有效性
【客户行业】建设公司；国有企业
【问题类型】绩效管理
【客户背景】
南方某国有建设工程公司，专注于一级土地市场的开发，业务范围广泛，涵盖租赁服务、市政设施管理以及建设工程施工等领域。长期以来，该公司依赖上级单位分配的项目维持运营，效益保持相对稳定。然而，受前几年疫情的持续影响，公司项目来源骤减，导致业绩承压，面临收益锐减与经营亏损的双重挑战。鉴于上述困境，上级单位已向该公司发出明确指示，要求其积极启动转型进程，走市场化经营模式。这意味着公司需摒弃以往“等、靠、要”的被动态度，主动出击，积极寻求市场订单，以重振业绩，实现可持续发展。
在市场化转型的大背景下，公司对员工的能力和素质也提出了更高的要求。然而，现状却是公司员工依然保持着一种相对安逸的状态，缺乏主动挖掘潜力、转变市场化经营意识的积极性。为了激发员工的潜力，提高他们的工作积极性，改变干多干少一个样的问题，公司领导层决定以绩效考核为重要抓手，通过优化绩效考核体系来激励员工，推动他们更好地适应市场化转型的需求。在此背景下，公司领导层经过深入讨论和慎重考虑，一致决定邀请华恒智信的专家团队协助公司进行绩效考核体系的设计和优化工作。
【问题分析】
经过对该公司现有绩效考核制度的研究，结合对该单位的实地调研与分析，华恒智信总结出目前公司在绩效考核方面存在以下问题。
一、考核目标的难度不同：项目管理的隐形障碍
通过前期的调研，华恒智信项目组发现，该公司目前考核指标设置的目标值存在难度不统一的问题，有的部门更难达到，有的部门的目标更容易。这导致很多重要工作方面缺少公平的考核目标，特别是该公司有很多项目组，公司认为项目推进中的不确定性使得传统意义上的明确计划难以预测，进而忽视了设定具体考核目标的重要性。然而，在具体操作中，考核目标的缺失让项目组缺乏明确的目标作为参照系，项目考核变得无的放矢，难以对团队的工作表现进行客观、公正的评判。奖优罚劣的激励机制因此失去了根基，团队成员的积极性和创造力难以得到充分激发。长此以往，不仅团队士气受挫，还可能滋生懈怠情绪，影响项目质量与进度。
更为严重的是，考核目标的缺失还使得公司在管理层面面临诸多难以逾越的障碍。当公司试图评估不同项目组的工作完成情况时，却发现自己手中没有一把可以衡量进度的尺子。没有具体目标作为标准，如何界定当前进度是否达标？如何预测项目能否在既定时间内顺利完成？这些基本的管理问题因目标的缺失而变得扑朔迷离，管理决策因此变得盲目而低效。
二、考核评价方式缺少量化数据支撑
通过访谈了解得知，该公司绩效考核体系中的另一大痛点——考核评价方式严重缺乏量化数据的坚实支撑。原先的考核方式主要依赖于上级的主观定性评价与部门间的横向互评，这种“印象分”式的评价机制，虽简便易行，却难以精准反映员工的真实工作绩效与项目组的实际运营状况。
上级的定性评价打分，往往基于个人印象与主观判断，难以避免情感因素与偏见的影响，导致评价结果具有一定的随意性和不稳定性。而部门领导间的横向打分，则因信息不对称与利益纠葛，常常演变成一种“面子工程”，互相吹捧或保守打分成为常态，失去了评价的真实性与公正性。这种缺乏客观标准的评价方式，不仅无法准确衡量员工与项目组的贡献与成效，更在一定程度上削弱了绩效考核的激励与约束作用。
尤为关键的是，公司对各项目组人员、工作开展情况的了解仅限于表面，缺乏深入细致的量化数据支撑。这导致考核过程中无法精准捕捉工作细节、工作成果，进而无法形成科学、合理的评价结论。量化数据的缺失还直接导致了公司管理上的漏洞。项目组工作进展缓慢时，公司因缺乏具体的量化指标作为约束依据，难以对项目组采取有效的管理措施。这种“无据可依”的状态，不仅让项目组在面对挑战时容易滋生懈怠情绪，也阻碍了公司整体运营效率。长此以往，公司的竞争力与可持续发展能力将受到严重影响。
三、考核结果缺少应用
绩效考核本应作为员工薪酬调整、职位晋升的重要依据，但在该公司，这一链条却出现了严重的断裂。由于考核结果未能得到妥善应用，员工的付出与表现未能直接转化为实实在在的回报与认可。薪酬体系与绩效考核的脱节，让“多劳多得、优劳优酬”的原则成为空谈，员工的积极性与创造力在无形中被消磨殆尽。同时，对于在公司默默奉献多年、积累了丰富经验的老员工而言，缺乏合理的涨薪与晋升渠道，更是让他们工作积极性下降，对公司的忠诚度与归属感逐渐减弱。
在这样情况下，绩效考核失去了应有的效用，其重要性被员工广泛忽视。大部分员工对绩效结果持漠不关心、无所谓的态度，认为它不过是公司管理层的一项例行公事，与自己的切身利益并无直接关联。这种普遍的心理状态，进一步削弱了绩效考核的权威性与有效性，使得原本旨在激发员工潜能、促进企业发展的绩效考核机制，最终沦为了一个空洞无物的摆设。
【华恒智信解决方案】
在对该公司绩效考核的现状问题进行初步了解后，华恒智信的专家老师结合公司发展现状，经过多次商讨，提出了以下解决方案。
一、引入三级目标管理体系，精准细化考核目标
针对项目组考核目标模糊不清的痛点，华恒智信创新性地提出了三级目标管理体系，旨在通过细化并分层设定考核指标，为绩效考核提供明确而具体的衡量标尺。以项目进度为例，项目组设定了以下三级目标：高级目标——项目组需在两个月内高效完成项目，并保持较高的利润率，展现卓越的执行力与团队协作能力；考核目标——项目组需在三个月内达成项目目标，体现稳定的项目管理与执行能力；初级目标——允许项目组在四个月内完成，且没有出现安全事故，并强调了对项目基本完成的承诺，避免拖延现象。
同样，在管理层面的“现场管理”考核中，也可以引入三级目标机制。最高层次的目标追求高效与精准，要求团队成员能在事件发生后两小时内迅速响应并妥善处理问题，同时确保信息的及时、准确上传；中级目标则聚焦于问题解决能力，要求成员能够独立分析问题、提出解决方案；而初级目标则作为底线要求，旨在避免团队成员在现场面对问题时手足无措，依赖性强，缺乏自主处理能力。
二、构建分层分类考核体系，全面提升绩效管理水平
当前，该建设公司在绩效考核实践中，对职能部门与项目组采用了统一无差别的互评机制，然而，这两者之间在员工职责、工作性质、任务要求等方面存在显著的差异性。这种“一刀切”的考核方式，难以准确反映各部门员工的真实绩效表现，也无法充分激发其工作潜能与积极性。
鉴于此，华恒智信专家团队深度剖析了职能部门与项目组的本质差异，提出构建一套精细化分层分类的考核体系。该体系根据各部门的核心职责与特点，量身定制考核标准与侧重点，实现考核的精准对接与高效实施。
具体而言，对于职能部门，考核将聚焦于沟通协调能力、工作效率（包括工作时间与工作量）等关键要素，以衡量其在日常运营中的支持服务效能与团队协作水平。而针对项目组，则着重考察工程进度控制、安全生产管理、工程质量保障及现场管理能力等方面，确保项目高效、安全、高质量推进。通过实施分层分类的考核方法，不仅能够显著提升建设公司对员工绩效的评估精度，还能有效增强绩效考核的针对性与科学性，为公司的人力资源管理决策提供更为坚实的数据支撑。
三、强化绩效考核结果应用，构建薪酬与绩效紧密联动机制
鉴于工程建设公司目前存在的绩效考核结果应用不足的现状，以及项目组工作周期长、成果显现滞后的特性，华恒智信提出，将绩效考核结果与薪酬分配体系深度融合，并细化为阶段性绩效、年度绩效及项目奖金三大板块，以匹配不同阶段的贡献与价值。
在项目实施过程中，倡导实施阶段性绩效评估，即在项目关键节点上，通过细致考察员工的工作表现与贡献，即时给予奖金激励，以此激发团队的持续动力与创新能力。对于职能部门，则采取月度、季度考核相结合的方式，依据员工日常表现与业绩成果，灵活调整薪酬激励措施，确保激励机制的时效性与有效性。年度绩效评估则是对全年工作成果的一次全面审视，根据项目组和职能部门员工整年的综合表现，进行薪酬结构的调整与优化，确保员工的薪酬水平与其实际贡献相匹配，体现公平与效率并重的管理原则。
此外，为了进一步提升项目组的凝聚力与执行力，项目组特别设立了项目奖金制度，将项目整体评价与奖金分配紧密挂钩。这一举措不仅能够有效激励项目组成员追求卓越，还能促进团队内部的协作与沟通，共同推动项目目标的顺利达成。
【华恒智信总结】
在本项目中，由于上级领导对该公司提出了市场化经营转型的要求，公司对人员的主动开拓市场、开拓客户的要求也在不断提高。为了提高人员工作积极性、主动性，该公司领导决定以绩效考核为抓手，改变公司现状，实现公司顺利转型。华恒智信项目组在和该公司达成合作后，经过深入的调研、访谈，了解到该公司目前存在考核目标缺失、考核评价方式缺少量化数据支撑、考核结果缺少应用等问题，针对这些问题，华恒智信提出，引入三级目标管理体系，精准细化考核目标、构建分层分类考核体系，全面提升绩效管理水平、强化绩效考核结果应用，构建薪酬与绩效紧密联动机制。
绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化的有力手段，不仅对企业的工作起着监督管理的作用，而且能够反映员工当前的工作状态、挖掘未来的工作潜能。华恒智信专家团队通过深入数百家企业，提出具有针对性的绩效管理方法，引导了多家员工的工作行为，提升了公司业绩，得到了企业方领导的高度认可。
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