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成功案例｜华恒智信为国有平台公司重塑薪酬结构，强化绩效联动，打开激励空间
——建立宽带薪酬、优化薪酬结构，打开薪酬激励天花板
【客户行业】建设公司；国有企业
【问题类型】薪酬管理
【客户背景】
南方某国有工程建设公司，专注于一级土地市场的开发，业务范围广泛，涵盖租赁服务、市政设施管理以及建设工程施工等领域。长期以来，该公司依赖上级单位分配的项目维持运营，效益保持相对稳定。然而，受前几年疫情的持续影响，公司项目来源骤减，导致业绩承压，面临收益锐减与经营亏损的双重挑战。鉴于上述困境，上级单位已向该公司发出明确指示，要求其积极启动转型进程，走市场化经营模式。这意味着公司需摒弃以往“等、靠、要”的被动态度，主动出击，积极寻求市场订单，以重振业绩，实现可持续发展。
在转型的背景下，对公司的管理、人员的业绩、服务质量和能力提出了更高的管理要求，公司重点激励的对象也应该有所侧重。公司领导层经过深思熟虑，意识到目前的薪酬体系存在缺陷，比如，原有的薪酬制度仅仅与员工的职级挂钩，而未能充分考虑到员工的工作表现、实际贡献等因素。这导致了：无论员工在工作中付出多少努力，他们所获得的薪酬都相差无几，缺乏应有的激励效果。这种大锅饭式的薪酬分配方式不仅挫伤了员工的工作积极性，也制约了公司的长远发展。此外，在薪酬总额受到上级严格管控的背景下，该公司对于员工的激励手段也显得捉襟见肘。面对这些问题，公司管理层深刻认识到需要专业的人力资源管理来应对这些管理难题。经过集体讨论，他们决定寻求人力资源专家——华恒智信的帮助。通过对现有的薪酬体系进行改革，并制定出有效的解决方案。
【问题分析】
华恒智信项目组专家老师抵达项目现场后，对公司开展了多次调研与访谈工作，通过对调研结果及数据的分析，项目组发现目前该公司在薪酬体系方面主要有以下几个问题。
一、根据职级定薪，无法适应转型要求
项目组通过调研了解到，该公司现行的薪酬体系主要依托职级框架构建，其结构单一且固化，每级职级对应着既定的薪资范畴。一旦员工的职级确定其薪酬水平便趋于稳定，鲜有波动。这种定薪方式，虽然简化了管理与核算流程，却也在无形中削弱了薪酬制度作为激励工具的效力。
这种定薪方式无法充分考量员工间的工作能力、实际贡献及绩效差异。这意味着，即便身处不同岗位，员工间的劳动强度、职责重要性乃至所创造的价值大相径庭，但只要职级相同，便共享同等的薪酬待遇。这种情况在公司向市场化转型的过程中变得尤为明显。随着转型步伐的加快，市场开发与拓展岗位的员工，其工作内容与职责范围发生了翻天覆地的变化，相较于传统岗位，他们面临着更为复杂多变的挑战与压力。然而，职级体系的僵化导致他们的努力与付出，在薪酬上并未得到应有的体现与回馈，与那些工作强度与难度相对较低的员工相比，薪酬水平竟相差无几。
这样的薪酬分配机制，无疑打击了市场部门员工的积极性，他们认为自己即便投入更多精力、承担更大责任，其薪酬回报却未能与努力成正比，与那些相对轻松岗位的同事相差不多。长此以往，这种失衡感会降低员工的工作满意度与忠诚度，更可能严重挫伤其工作积极性与创造力，成为公司转型道路上不可忽视的障碍。
二、薪酬结构中固定部分高，浮动部分少
通过调研了解到，该公司原有的薪酬体系比较固化，存在固定薪资占比大、浮动薪资占比较少的问题，不管是业务类部门还是职能部门，普遍存在着固定薪资占据员工总收入近八成的现象。即便在如此不合理的薪资结构框架下，实际操作中仍然很少有调整，固定薪资部分几乎全额发放，鲜有根据员工实际表现进行灵活调整的空间，没有体现出浮动部分的奖惩作用。过高的固定薪资占比，将员工的薪酬增长与个人贡献、业绩表现相隔离。对于那些身处市场前沿，需不断开拓新领域、挖掘新客户的岗位而言，即便自己倾尽全力，奔波于市场一线，其辛勤付出与卓越成果也难以在薪酬上得到应有的体现与回报。长此以往，一种“多劳未必多得”的消极情绪开始在员工间蔓延，导致部分员工逐渐丧失了主动出击、积极作为的动力，转而选择安逸于办公室之内，不愿再投身于充满挑战的市场中。
三、薪酬总额受限，激励空间严重压缩
在当前市场化转型的大背景下，该公司作为国企下属企业，其薪酬总额受到上级单位的严格管控，这一现实状况使得公司在激励员工方面遭遇诸多挑战。薪酬总额的固定性使得公司无法根据市场变化和员工表现灵活调整薪酬水平，这在很大程度上限制了公司对员工的激励空间。
在薪酬总额受限的情况下，如何平衡不同员工之间的薪酬分配成为了公司管理层面临的一大难题。由于预算有限，给一个员工加薪就意味着需要从另一个员工的薪酬中减少相应的金额，这使得公司在制定薪酬政策时不得不权衡各种因素。如何在保证公平性和可持续性的前提下，制定出一套既能激励员工又能控制成本的薪酬分配机制，成为了公司亟待解决的重要问题。
【华恒智信解决方案】
通过深入的分析和调研，针对以上几个方面的问题，华恒智信顾问专家团队提出了以下三个解决方案，帮助企业优化薪酬激励体系，激发员工积极性，实现企业经营效益的提高。
一、构建宽带薪酬体系，强化薪酬灵活性与适应性
针对该公司根据职级定薪，无法适应转型要求的问题，华恒智信提出建立宽带薪酬，增加薪酬弹性。
宽带薪酬制度允许在同一职级内设置多个薪酬档次，使得员工即使在相同的职级内，也能因工作表现、能力提升或承担更高难度的任务而获得更高的薪酬。这样的设计能够更好地激励员工主动承担更多的责任和工作挑战，进而推动公司的转型进程。在进行宽带薪酬区间设计时，项目组也充分考虑其落地适用性，在保证薪级对应的幅度在能够满足现有员工薪酬范围的基础上，又对其增长性进行设计，使其能够保障多数岗位未来2-3年的薪酬增长空间。
通过引入宽带薪酬，该公司能够打破过去“干多干少一个样”的局面，建立起一个更加公正、透明的薪酬体系。员工将能够清晰地看到自己的工作表现与薪酬之间的直接联系，从而更加积极地投入到工作中，为公司的转型和发展贡献自己的力量。
二、重塑薪酬结构，强化浮动激励，提高薪酬弹性
针对当前公司薪酬结构存在的僵化与不合理性，华恒智信提出优化薪酬结构，针对市场类与职能类两大核心岗位群体，量身定制了差异化的薪酬比例策略。
对于冲锋在市场一线的员工，项目组提议将薪酬结构进行大刀阔斧的改革，将固定薪酬与浮动薪酬的比例调整为4：6的黄金比例。这意味着，市场类员工的薪酬中，固定部分仅占40%，而高达60%的薪酬将直接与其工作绩效挂钩。这样的设置旨在给予市场类员工更大的发挥空间，激发他们主动开拓市场、积极寻找商机的动力。而对于支持公司运营的职能类员工，同样进行了薪酬结构优化。在保持其薪酬稳定性的基础上，将固定与浮动的比例设定为7：3。这一设计既体现了公司对职能类员工基础贡献的认可与保障，又通过适度的浮动激励，激发了他们的工作热情与创新潜能。
在薪酬结构调整的过程中，项目组深入剖析了各岗位的特性与职责，确保每一项调整都精准对接实际需求。市场类员工的高浮动比例，是公司对市场战略的高度重视与倾斜；而职能类员工的稳定与激励并重，则是公司稳健运营的基石所在。通过这样差异化的薪酬设计，不仅实现了薪酬分配的公平与合理，还能够促进公司整体绩效的提升，实现可持续发展。
三、双轨并进：外拓政策红利，内筑降本增效
针对该公司薪酬总额受限，激励空间严重压缩的问题，华恒智信提出以下建议，旨在为公司薪酬管理注入新活力，促进可持续发展。
对外，公司应展现出高度的政策敏感性与前瞻性，积极挖掘并利用国家及地方关于薪酬总额管控的利好政策。随着公司业绩的稳步增长，公司应主动申请并合理增加薪酬总额预算，确保薪酬增长与业绩增长同步，形成正向循环。不仅能够直接提升员工的薪酬满意度与忠诚度，还能有效扩大公司的薪酬竞争力，成为吸引并留住行业顶尖人才的强大磁石。
对内，公司需聚焦核心，实施精细化管理，以降本增效为核心目标。首先，在人员配置上，公司应坚持“精兵简政”原则，严格控制人员编制，避免冗余与低效，确保每位员工都能发挥最大效能。其次，针对非核心业务，公司应积极探索外包合作模式，利用外部专业资源降低运营成本，同时集中精力于核心业务的发展与创新。
此外，华恒智信还倡导公司对福利体系进行深度优化，以更加灵活、高效的方式满足员工多元化需求。具体而言，公司可对现有普惠性福利项目进行梳理与整合，将其转化为更具针对性的薪酬激励元素。通过精简福利项目、提升福利价值，公司不仅能够简化福利管理流程，还能使薪酬结构更加灵活多变，增强市场竞争力。例如，将原本分散的十几项福利整合为几个核心福利包，每个包都围绕员工实际需求设计，既体现了公司的关怀与尊重，又有效提升了员工的获得感与幸福感。
【华恒智信总结】
在本项目中，该公司在转型的过程中，原有的薪酬体系存在一些问题，已经无法适应转型发展，比如根据职级定薪，无法适应转型要求、薪酬结构中固定部分高，浮动部分少、薪酬总额受限，激励空间严重压缩。针对这些问题，华恒智信提出，构建宽带薪酬体系，强化薪酬灵活性与适应性、重塑薪酬结构，强化浮动激励，提高薪酬弹性、双轨并进：外拓政策红利，内筑降本增效。
华恒智信曾多次帮助客户企业完善薪酬管理制度，解决其在薪酬管理方面存在的问题。结合多年经验，华恒智信的专家老师认为企业普遍存在薪酬设计不合理，激励作用不足；缺少调薪机制等问题，设计出了三薪导向工资体系在内的多种薪酬管理方面的手段工具，为客户公司提出了建设性的意见，获得了高度赞誉。
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