塔型岗位设计的创新思考
岗位设计是人力资源工作的基础，是很简单的道理：地基对楼房起着决定性的因素，因为它影响着整栋大楼的承重、质量……等等。人才在企业中最小的单位是岗位，科学的设计岗位对整个人力资源平台建设起到决定性因素，是其他活动的基础。然而，传统的岗位设计过于强调管理者的管理，忽视了员工自下向上的发展轨迹，存在较大的缺陷。
综观众多企业他们的岗位设计大多数是塔形结构（如图1），主要特征是：
1. 公司中的所有职位划分成两个部分：员工与管理者；
2. 所有员工未来的发展宿求是向上争取管理者的位置；
3. 管理岗位非常有限；
4. 管理者与员工可转换的空间与机会较小；
由于以上这些特征，导致其在企业管理中呈现出较大的缺陷：
1. 管理者宿求严重受限。管理岗位在企业中很少，且可转换的空间也非常有限。作为管理者其面临的只有两种选择一种是继续向上晋升；一种是向下沦为普通员工。中国企业目前通常是存在干部能上不能下的现象，这样就导致一些在位的管理者处于一种停滞不前、缺乏创新与活力，甚至遏制优秀员工发展的状态。这与激烈的人才竞争形成先明的对比。另外，企业中也往往将一些优秀的技术人才强制放在管理者的位置，不去考虑他是否具备管理能力；也不考虑该人才的个人宿求是什么等等。最终导致结果是：企业失去一些优秀的技术骨干，多了一位平庸而无耐的管理者。
2. 员工宿求严重受限。员工的岗位在企业中是最多的，而他们的宿求空间确是最小的，因为塔形岗位设计员工唯有努力向上争取管理者的位置。但是，企业中管理者的位置必竟是有限的，多数的员工在漫长的争取中渐渐的失去了原有的斗志，甚至在竞争中逐渐流失。这不仅影响了员工的工作积极性、主动性，而且对企业的发展起到了严重的滞碍作用。
综合种种原因都不得不促使企业管理者，特别是咨询服务公司进行思考，寻找更适合企业竞争与发展的岗位设计方案。顺沿塔形结构的特征与缺陷，解决这些问题我们不防将塔形设计进一步优化：即X型岗位设计
其主要特征有：
1. 公司所有的岗位分为员工与管理者；
2. 管理者中分为两种，一种是部门管理者即公司行政管理者，另一种是业务或项目管理者。部门管理者是以部门为管理对象，岗位在公司的组织中是有限的；业务和项目管理者则是以“业务”、“项目”等为管理对象，其岗位原则上是无限的，只要符合企业的发展与竞争需要，只要符合绩效考核要求就可进行设置。
3. 两种管理者的薪酬是平行对等的原则，即对等层次工资是平等的。
4. 以0为控制面，形成公司内部岗位灵活的发展与异动空间，各岗位员工在达到这个界面后，可根据自身能力、业务水平、兴趣、价值取向等向不同的方向发展。同时在技能、水平对等的情况下也可申请横向调动；对于不合格人员也可通过横向或纵向相互转换或异动来调整，真正形成内部公平的职业化发展空间；
5. 部门或行政管理岗主要分为正（负）经理、正（负）总经理；“业务”、“项目”管理岗可根据不同的性质与特征划分为多种、多层（如工程师、高级工程师、专家、高级专家）
基于以上的特征，X型（图2）岗位设置在企业中的优势主要有：
1. 为员工提供了更为广阔的宿求空间，大大激励了员工的积极性与主动性，有益于形成良性的内部竞争氛围。员工可以通过努力结合自己的特点与兴趣爱好，准确定位自己的发展轨道；
2. 为管理岗提供了更多的流动空间，保障了企业合理的新陈代谢，增强了组织的适应力与竞争力。在即定的规则下组织内部的管理者可以横向、纵向流动，即保障企业内管理者能上能下的管理原则；又能满足管理者个人宿求变化的需要，充分考虑管理者的个人兴趣与偏好，提供相互转换的基础平台。同时，组织可以根据外部市场的竞争压力，
3. 有得于留住与引入优秀人才。X型的岗位设置，使员工清晰的看到通过努力可能实现的目标和得到的回报与认可；给员工自主选择岗位的机会，体现了“以人为本”的管理文化，让员工对企业有了归属感。另外“灵活”的岗位设置可以为企业引入更多的优秀人才奠定了良好的基础。
注：
1. 企业可以根据业务重点将此图平台以上的职业通道发散。即在A、B线的基础上增加C、D……；但建议突出核心业务，激励关键与核心业务骨干，保留市场稀缺乏或竞争激烈的人才。
2. 企业可以根据行业特点及企业需要自设职业规划层级：如密级形、通用形等；
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