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梁家驹行走盈亏平衡点　平安寿险渠道转型

　2007-05-09 15:39:07

　　本报记者　王小明　深圳报道
　　
　　“渠道一定要是积极的，非股权纽带的银保合作是难以维持的。”梁家驹介绍，接下来会在已收入麾下的深圳商业银行即将推出的个人理财服务中，进一步实验并推广FPM(财务规划经理)模式。此外，平安寻求与大型银行合作的想法一直没有终止。
　　　　
　　“在没实验出稳定的新模型之前，银保和团险的长险将尽量维持现有的规模。”4月24日，中国平安(2318.HK，601318.SH)首席保险业务执行官梁家驹在接受本报独家专访时表示。
　　但飘红的数据并未呈现“维持”之势———中国平安2006年年度业绩显示，其银行保险与团体保险分别出现18.9%和1.4%的同比正增长，双双扭转2004年以来的大幅下滑趋势。
　　业界看来，平安调整数年的这两大业务领域似乎已出现快速反弹的趋势，但梁家驹依然表示，“维持的政策，两三年来我都是一样的讲，还没有什么改变。”
　　其原因在于，按现有的国内银保合作模型，“再往上走，我们变动成本的增加将快于保费收入的增长，(业务)反而是亏的。”
　　梁行走在60亿元(银保年保费收入)与50亿元(团险的长险年保费收入)盈亏平衡点上，谨慎试验。
　　在本报记者与梁长达两个小时的对话中，种种迹象已表明，中国平安管理层对银保和团险的转型思路已然渐次明晰；电话行销、网络直销等新渠道，中国平安也已有清晰日程表出炉。
　　
　　盈亏平衡点：60亿元
　　自2004年初梁家驹加盟中国平安日起，银行保险一直是他倾注心血最多的领域之一，甚至在2005年，时任平安人寿董事长的梁还一度亲掌银行保险事业部。
　　然而，银行保险业务在平安启动转型举措以来，一度成为该公司业务下滑速度最快的领域，其中2004年、2005年规模缩水幅度分别高达44.0%和11.7%，总规模也从梁接手前的百亿平台直落到2005年的52.24亿历史低点。“60亿(元保费收入)是平安银保的一个盈亏平衡点的位置。”梁家驹说，如果银保规模进一步压缩，现有银保部门人马的固定成本将不足以支撑。
　　与其他借力银保大举冲击业务规模高位的同业观点不同，梁认为，按现有的国内银保合作模型，“再往上走，我们变动成本的增加将会快于保费收入的增加，反而是亏的。”在他看来，宏利金融在华(中宏人寿)的不做银保，反而是最正确的决定。
　　梁进而解释，按目前模式，如要进一步拓展业务，就要争取更多网点。而这样的话，给相关银行及柜员的佣金比重反而会高过保费的收益。
　　故而，平安选择了维持目前60亿的传统银保规模。
　　另一方面，是正低调运行的新型银保测试。梁家驹领导的小规模IC(保险顾问)与FPM(财务规划经理)模式试点，已在深圳、南通实施一年有余。
　　其中，平安在深圳与建设银行合作的IC模式，与昔日梁家驹在英国保诚时创立的“渣打模式”颇为相近，曾一度被业界认定是平安未来的银保转型方向。
　　“IC模式的实验结果稍慢于预期。”按他的初步构想，“1个IC的理想产能应当等于10个业务员”，但这一目标最终并未实现。
　　“当然如果加之银行合作意愿的因子加以考量，结果还是可以的。”梁表示，尽管未来平安与建行的合作还会拓展到其他区域，但因二者仅为付费关系，平安银保最终会走的，并不是这一模式。
　　“如果是自己的银行，一定会做得更好。”梁总结称，“管不住的力量(power)不是优势！”于是，“渠道一定要是积极的，非股权纽带的银保合作是难以维持的。”
　　梁家驹介绍，接下来会在已收入麾下的深圳商业银行即将推出的个人理财服务中，进一步实验并推广FPM模式，“保险会作为个人理财的一个方面，以理财师的综合规划来替代现有的简单销售。”
　　此外，梁亦表示，平安寻求与大型银行合作的想法一直没有终止。
　　在梁的眼中，理想的合作伙伴将是个网点与客户数量众多的大型银行，据他介绍，“在去年的平安银保代理中，贡献最多的是中行、其次是工行，建行排在第三位”。
　　
　　年底启动寿险电话行销
　　与银保类似，平安人寿的团险业务也是梁家驹接手平安人寿之后调整的重点，也同样在2004和2005年间忍受了19.4%和15.6%的规模下滑。但与银保的继续试验不同，梁认为，团险的机会已经到来。
　　梁把平安的团险业务分成三块，短险、长险和年金。在调整伊始，梁便提出，“短险高速增长、长险维持规模”。2006年的收益显然与他的政策相符，平安人寿团险部门首年趸缴保费下降3.6%，短期意外及健康保险保费却上升了6.6%。
　　与前述银保的固定—变动成本理论类似，梁认为，目前平安团险长险业务所维持的约50亿规模是继续调整的盈亏平衡点。
　　自去年岁末平安人寿个、团业务分家，团险平移至平安养老的申请得到中国保监会核准之后，梁认为，现在养老公司“一个业务员针对一个企业所有员工的福利和储蓄”的机制已经理顺。
　　“尽管现在年金业务的推广还是有不少法律的问题，但已经可以预见一个放量发展的机会。”梁表示，目前平安已把年金设定为和短险一样要“高速发展”的品种。
　　目前，面对电话行销、网络直销、电视直销、职场行销等新渠道，已迈入“世界500强”阵营的中国平安亦低调备战。
　　首先启动的是寿险的电话行销。
　　梁介绍，目前平安最大的电话中心设在上海张江的全国后援中心，分为两个部门，其中1000多人从事接入的服务工作，另外有500多人从事电话直销。
　　此前平安电话直销以销售车险产品为主。目前，平安亦正尝试销售简单的寿险产品。
　　梁亦透露，今年，中国平安将正式建立寿险的电话销售平台，并开始测试。预计测试会在第三季度结束。他预计，平安通过电话坐席销售寿险产品会在年末全面展开，“这将是又一个高速发展的领域”。
　　但梁对其他模式则显得较为保守。网络直销方面，他认为，网络直销对于国内市场为时尚早，平安暂不计划大举开拓。此外，目前在日本、韩国及中国台湾地区较为流行的电视直销和职场行销，梁亦表示平安尚无推行计划。
　　实际上，中国平安很早就建立了“PA18”的电子商务平台。目前该平台以提供内网服务为主，并进行意外等简单保险产品的销售。梁认为，PA18可为3-5年后平安的网络直销做准备，仅为中期目标。

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关键词：平安寿险 盈亏平衡 梁家驹 平衡点 世界500强 寿险 渠道 盈亏 平衡点 梁家驹

叫板中国人寿县域大本营　梁家驹发动IT战

　2007-05-09 15:39:06

　　叫板中国人寿县域大本营　梁家驹发动IT战
　　百人“别动队”节后启动
　　
　　本报记者　王小明　付玉　深圳报道
　　
　　平安耗资巨大的信息管理网络正在向1393个县域乡镇、110个县级市及48个地级市加速扩展，并伴随着平安寿险的机构网点扩张。
　　　　
　　又见梁家驹，他的办公室已搬至深圳平安大厦六层中国平安(2318.HK，601318.SH)首脑办公区的核心地带。房间整洁如昔，与以往最大的变化，是一只精致的网络摄像头悄然爬上他的电脑显示器。
　　在这只摄像头的背后，平安耗资巨大的信息管理网络正在向1393个县域乡镇、110个县级市及48个地级市加速扩展，并伴随着平安寿险的机构网点扩张。在平安寿险的版图上，这些未曾进入的空白，将在今年启动的IT攻城战中被一一覆盖。领导这场战役的正是平安首席保险业务执行官、平安常务副总经理梁家驹。
　　“江、浙两省的首个试点，都会在‘五一’之后开始运作”，梁家驹说，“如果模型稳定，将在几年后向全国推广”。
　　
　　“卫星网点”虚拟办公
　　梁家驹所说的模型，是一种建立在IT系统基础上的“卫星网点”管理模式。
　　据梁家驹介绍，这些网点将被建立在距离某个设有基层机构的中心城市一小时车程之内的地区。在中心城市通过建立基础IT平台，建设一个虚拟的办公室，提供模拟的培训和辅导。以保险公司例行的保险业务员晨会为例，中心城市可以通过摄像头监控下面的晨会，并加以互动，同时配以不定期的派人参加相结合。
　　而收发保单工作也将全部由影像传送完成，最多只配备一到两个后勤人员。这套保险收发系统是基于平安在全国建立的统一管理系统。通过这个系统，分布在全国各地的十余个保单集中印刷点将把保单分发至各基层网点，而网点签回的保单也将直接被发送至位于上海张江的全国后援中心统一处理。
　　梁家驹透露，上述计划已经启动，并已在今年报送集团通过。接下来将选择两个省份试点，对模式加以完善。
　　与此同时，平安已在各地抽调区经理、组训等资深人士，预计将组成100人左右的项目组。分别在两个省展开试点。
　　在市场覆盖率仅有39.9%的县域市场奋起直追，是平安既定的“二元发展战略”目标，即在中心城市市场地位不断稳固并不断提升，及向潜力巨大的县域市场扩张。相较最大的竞争对手中国人寿(2628.HK，601628.SH)，平安在县域市场的网点缺失是其最大的短板。
　　中国人寿继承了原中国人保集团90%以上乡村地区的保险服务站。随着中心城市保险市场的逐步饱和与县域地区经济发展的逐步提速，中国人寿内部停止了网点去留的争论，取而代之的是接力这些网点资源的绝地反攻，并在前总裁吴焰提出的“抢占两乡”政策下战至高潮。
　　但平安不会也不可能复制中国人寿的模式。利用IT管理优势降低成本、缩短时间是平安的既定策略。“已有上千个县域地区的基础电信条件满足我们的要求，平安将在几年内用这种方法进入”，梁家驹表示。
　　
　　梁家驹算账
　　逾千网点的IT建设代价巨大，据梁家驹透露，仅两个省份试点，相关网络建设便耗资十亿。但在梁家驹看来，IT战比人海战成本更低。
　　近两年来，保险业的人工成本直线上升。梁家驹认为，按照这种发展趋势，依靠低廉的人力成本为竞争优势，只能持续相当短的时间。已浸淫中国寿险业8年的梁家驹发现，“在保险公司做得不错的人”，近两年的工资都是翻番的，尤其是中高层的收入增长比较快。
　　另一方面，一旦大规模应用，将有效降低网络成本。
　　梁家驹表示，他们曾计算过，有了IT设施，将使除业务员以外的人力等资源性成本得以节省，开始时节省一部分，未来将省得更多。从短期来看，目前在IT科技投入上的成本比较高，但未来5－10年肯定可以省回来。”他说。
　　不过，值得一提的是，受制于镇以下农村地区电信网络铺设尚未完全普及，平安此番发动的地毯式战役只及乡镇，而不到村。
　　与竞争对手不同的是，中国平安并未打算通过另建“县域保险部”这样的部门来推动此次的计划。
　　梁家驹表示，未来上述卫星网点的管理，将与现行三级机构(地市级的中心支公司)与二级机构(省级分公司)的隶属关系一样，网点负责人只向三级机构负责人直接汇报。
　　“这样做主要还是为了避免操作中的多头管理”，梁介绍，在现行平安的管理架构中，职能部门与机构管理部门的职责分开是从上至下的。未来只会考虑增加三级机构中的机构管理部门人手，但“启动时期成立的项目部，会在之后解散，并还权给地方”。
　　事实上，据梁介绍，为了降低成本，平安早在3年前已着手原四级机构的精简改造，未来全面推广的卫星网点将是改造的最终模式。

经济观察报

看了，谢谢分享