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雷达卡
以下是一个管理经济学案例,请教各位大虾应如何分析:
韦斯特福尔公司的管理决策
韦斯特福尔公司是一家既从事制造业又经营零售业的大企业，总管理处设在芝加哥地区。它最初是一个家具制造厂，通过自身经营和兼并其他企业，1978年发展成为一个多种经营的大公司。
由于韦斯特福尔公司的经营高度多样化，其最高管理部门深深感到管理决策的权力应该分散。于是，每个事业部棗家具部、家用器皿部、活动房屋部、预制房屋部、野营设备部以及家具和家用器皿门市部棗分别由一名副总经理主管，他们直接对公司总经理马丁·格拉斯负责。除各事业部外，公司总管理处还设有一些职能科室，负责检查各个事业部的经营活动，保证它们的经营活动与公司的经营总方针协调一致。
投资部门由负责行政管理事务的副总经理艾伦·布鲁斯领导，这部门最重要的职能是抓投资预算。格拉斯和布鲁斯虽认为事业部的主管副总经理应该有较大的自由权，但又觉得应由总管理处职能科室来决定公司投资资金在各事业部之间的分配。
在1973年以前，家具部的现金流量一直最大。尽管其他事业部的投资收益率较高，但家具部仍被允许保留现金流量的绝大部分(除支付它应分担的公司股利外)。格拉斯和布鲁斯在提任现职的当年，便另外规定了一个投资预算编制程序，要求各事业部以净现值为依据，申请长期投资资金。这一行动削减了公司投资预算中分配给家具部的投资资金。
对批准的投资项目，总管理处职能科室的审计员要审查实际的支出与收入是否接近计划指标。即使做不到各个项目都不偏离估计数字，也希望各事业部的全部项目的平均数字能接近计划数字。如果某事业部经常高估收入或低估成本，那就是一种冒进偏向，结果会使公司的可用资金过多地投入该事业部。反之，某事业部总是低估收入，高估成本，则是一种保守倾向，将会导致该事业部得不到足够的资金。
韦斯特福尔公司对它的300名高级职员采用薪金加红利的报酬办法。红利包括一部分现金和一部分股票。红利总额分两步确定。首先，计算“基本利润”，它等于公司资产总额的10％；其次，从超过“基本利润”的那部分利润中，提出25％发放红利。
例如，1977年韦斯特福尔公司的资产总额为10亿美元，税后净利是1．3亿美元。它以3000万美元(即税后净利减去按资产总额10％计算的基本利润后的差额)的25％即750万美元作为红利基金，然后由三名外界董事组成红利委员会，负责评定分配给总管理处行政领导和高级职员以及各事业部主管人员的数额。
事业部的利润、投资收益率、利润增长率以及预算的执行结果都是考核有关事业部主要人员业绩的主要依据，而总管理处高级职员则以整个公司的业绩来评价。从最近几年的平均数字来看，这300名高级职员按照薪金加红利制度取得的报酬，约有一半来自正规薪金，一半来自红利。
事业部经理一般也有自己的工作人员编制本部来年的投资预算，这些预算必须在本年10月1日以前编成，经本部经理审查后，在11月1日以前送交公司总管理处审批。凡是金额少于2．5万美元的投资项目和少于10万美元的设备更新项目，都可由总管理处职能部门批准。超过这个限额、但少于20万美元的项目，则由主管财务的副总经理艾略特·内夫批准。凡20万美元以上至100万美元的投资项目，必须由总经理、主管行政事务的副总经理、主管财务的副总经理和6个事业部的主管副总经理所组成的管理委员会批准。超过100万美元的投资项目，由必须先经管理委员会通过，然后送交董事会最后批准。
在过去，事业部对本部投资预算的编制通常无需总管理处职能部门的协助；各事业部的有关人员只要遵照公司主管财务的副总经理所规定的标准格式编制预算，并提供他审查时所需要的补充资料就行。但最近，内夫向各事业部发出通知，说有位新来的预算分析专家(精通管理经济专业的企业管理学硕士)可以协助各事业部的预算人员进行大项目的分析。活动房屋部的预算负责人汤姆·华生决定接受内夫的建议。
活动房屋部是韦斯特福尔公司近些年来的最佳事业部，它的投资收益率是23％，而整个公司的投资收益率为13％；它的利润增长率为20％，而整个公司的利润增长率仅为8％。这些优异的业绩在某种程度上反映出了活动房屋行业较其他行业发展快的情况。
由于活动房屋部的利润增长率和投资收益率都很高，公司总管理处职能部门很欢迎该事业部提出投资预算。不过，公司职能部门的负责人和活动房屋部的主管人都关切这样一种可能性：该行业的高利润可能使一些老企业迅速扩大经营规模和大批新企业开业而大大降低将来的利润率。
活动房屋行业中竞争的加剧是否会降低利润率的问题也使投资者忧心忡忡，所以，活动房屋制造商都认为对长期借款必须支付较高的利息率，也有必要相应地提高股本成本率。韦斯特福尔公司的某些主管人还不能肯定这种悲观的预测有无道理。
实际上，多数董事觉得韦斯特福尔公司的地位已经巩固，而且又有家具、标准预制房屋等业务的配合，能保证他们在活动房屋领域中取得持续的成就。不过，公司管理当局了解到投资者的确对活动房屋行业的发展前景持悲观态度。因此，它要求用12％的资本成本率评价活动房屋部的投资项目，尽管对其他事业部的资本成本率平均定为10％。
该公司活动房屋部的预算负责人汤姆·华生编制了投资预算并填写了正式的资金申请书，经本事业部主管副总经理审查后送交公司管理处审批。编制投资预算所需的成本数据和收入数据，是由活动房屋部的业务人员、尤其是负责生产人员按公司总管理处要求的标准格式提供给华生的。
如果申请资金是为了更换无法合作的设备，在假定收入一定会超过成本的情况下，就会立刻得到批准。申请用高效率机器更换陈旧设备的资金需要估算成本节约额和设备成本，华生就用这些估计数字计算该投资项目的净现值。
申请扩建投资，需要销售和成本两方面的数据，这些数据由经销人员和生产人员共同提出。扩建投资项目的形成过程一般如下：推销员接到顾客的定货单超了生产能力，因而不能按期交货，顾客开始查问交货延误原因，推销员向销售主管人诉苦，销售主管人向该事业部主管副总经理如实反映情况。这样的事情不断发生，于是主管副总经理召集销售主管人和工厂工程师，由三方商定增产措施。
按照以往经验，要增加产量，必须增设装配车间，增加生产某些关键性部件的生产能力等等。有关人员估计出了增量销售收入、经营成本、资本支出和新设备的使用寿命，把这些资料送交华生，供编制投资预算和申请投资资金之用。成本会计员出身的华生花了许多时间，仔细研究成本和收入数据问题，因为对他本人的工作鉴定，在某种程度上取决于活动房屋部的投资预算编制得是否正确，是否经得起事后检验。
过去，华生对于活动房屋部估计成本与收入的做法并不担心，他一向认为他所信赖的生产人员与销售人员富有经验的判断是预测重要变量的可靠依据，他也从未怀疑过公司职能部门为活动房屋部规定的评价投资项目的净现值法或资本成本率。不过，有两件事使华生对过去使用的这套老办法进行了重新考虑。第一，公司主管财务的副总经理内夫在他召开的一次会议上向各事业部预算负责人介绍了新助理罗杰·布卢姆。内夫明确指出布卢姆可以帮助各业务部改善预算编制程度和评价重大预算项目。会后，华生与布卢姆进行了一次非正式的谈话。通过这次会谈，他深信布卢姆是一位很有才干的人，布卢姆提出的若干建议将有助于他改进所在事业部的成本与收入的估计工作。第二件事是当时活动房屋部正在积极筹划一个重大的投资项目：在亚特兰大开设一家将能大大增加该事业部生产能力的新厂。活动房屋部目前的生产集中在芝加哥的一个工厂，它的扩展是按上述渐进方式进行的。活动房屋部的工作人员认为这类产品的长期需求值得扩大生产能力，而新增的生产能力应该安排在东南部地区，因为那里的活动房屋需求正在特别迅速地增长。
华生和他的上司棗活动房屋部的主管副总经理埃迪·菲利普斯，对上述发展设想还有些疑虑。虽然他们觉得这项建厂设想可能正确，但他们又担心本行业的其他企业可能也在酝酿类似的发展计划而将使生产能力严重过剩。另外，他们也怀疑在亚特兰大建厂是否最为适宜。因为，有些负责生产的工程师认为：在东南部地区，除在亚特兰大外，再在里士满、孟菲斯、奥兰多以及新奥尔良等地分别建设几个小厂，可能更为有利。后一种扩建设想受到了华生和菲利普斯的重视，其理由有三个。第一，可以按照实际需求分期分批地建设小厂。如果亚特兰大建厂的情况下，为了实现它节约成本的潜力，就不得不在厂房竣工时把全部生产设备都配备齐全。第二，把工厂设在靠近各市场的地区肯定会减少运输成本。第三，分期分批地建设若干小厂，可以减少公司投资资金。(韦斯特福尔公司主管行政管理事务的副总经理艾伦·布鲁斯曾向各事业部明确指出，今后一两年内，资金来源不足，资本成本率将会很高)。
经销人员也对扩建建议表示怀疑。公司的传统销售办法是同时提供所有类型的活动房屋(豪华的活动房屋以及一般的活动房屋)。经销总负责人认为这种做法虽然在过去收到成效的，但在将来并不一定。他指出活动房屋的变化趋势是向高质量、高价格的方向发展，建议将酝酿中的扩建项目作为公司产品升级的一个机会。他的主张得到了各地区销售主管人的支持。
产品升级是一个重大决策，因为生产高级产品的新厂的结构将和一般工厂的结构迥然不同。具体来说，如果决定新厂产销高级产品，那就需要更多的精密设备，不用塑料而用铜制造水暖管件等等。此外，工人必然需要更多的训练，还需要更多的检验员。
由于这两项原因，又产生了一个问题：在产品需求下降时期，解雇多余的员工将非常困难，而且费钱。因为在销路不振时，高级房屋的生产还得继续，这又需要额外的仓库容积。华生和菲利普斯根据以上考虑，最后认为：如果决定用新厂集中生产高级活动房屋，资本支出必将大大增加，固定成本占总成本的比重也会提高。
华生根据这些想法，邀请内夫和布卢姆来活动房屋部讨论扩建草案。于是，华生、内夫、布卢姆和菲利普斯开了碰头会。由于这项建议对公司具有重要意义和它本身的复杂性，会上作出决定：让布卢姆在活动房屋部呆一个时期；由他和华生确定评比各个扩建方案所需的资料以及收集和分析这些资料的最好方法；之后，卢布姆便可返回公司总管理处，但必要时还得去帮助华生。
在会上，菲利普向大家保证：活动房屋部的经销人员和技术人员都将提供充分合作。这种合作极其重要，因为投资预算必须在四个月内提交公司总管理处。内夫表示：尽管这样大的投资项目通常可以作为特例处理，但鉴于目前资金普遍不足，其他事业部也都希望得到大量款项，要求活动事业部必须尽一切努力按规定日期提出投资申请。
布卢姆和华生都认为过去合作的那种不精确的估计办法不适宜用于目前的决策，因为建设一个大厂或几个小厂连同有关的流动资金约需支出2500万美元，象这样重大的决策必须经过非常仔细的考虑。又因为董事会一定也会慎重审查这个建议，布卢姆和华生两人心里都明白这项建议的采纳及其实施结果是否符合计划将对他们两人的个人前程有重大影响。
他们决定首先研究需求问题。他们确定了整个行业和韦斯特福尔公司活动房屋的需求函数，同时又分别为高级活动房屋和一般活动房屋规定了需求函数。布卢姆和华生意识到他们的估计容易出差错，因而需要有几个不同的方案，以便相互比较并检验他们的估计是否一致。
活动房屋的需求受到许多因素影响，但华生和布卢姆认为主要的变量如下：
(1)价格：
PHz＝部门高级活动房屋平均批发价格
PLz＝部门一般活动房屋平均批发价值
PHw＝韦斯特福尔公司高级活动房屋平均批发价格
PLW＝韦斯特福尔公司一般活动房屋平均批发价格
(2)广告费：
Aw＝韦斯特福尔公司活动房屋广告费用
Az＝部门活动房屋广告费用
AHz＝部门高级活动房屋广告费用
ALz＝部门一般活动房屋广告费用
(3)消费者收入：I＝人均收入(全国平均)
(3)信贷条件：
C＝活动房屋信贷条件指数。指数越高，信贷条件越宽。(基数：1957－1959年平均数为100)
(4)时间：
T＝综合人口统计因素、居民爱好等因素。（共统计25年：Tl＝1954，T2＝1955，……．T25＝1978）
布卢姆和华生利用活动房屋制造业的同业工会、有关公司以及美国商务部等在1954年至1978年发表的资料，为整个部门的需求(QT)拟合了如下方程(以栋为单位)：
QT＝al十blPHx十clPLX十dlAx十elI十flC十glT(1)
QT=a2Pb2HXPC2LXAPd2XIe2Cf2Tg2 (2)
线性方程(1)的拟合较好，因为它的R2与t的比率(用标准误差除回归系数)较高。全行业和韦斯特福尔公司的估计需求函数如下：
活动房屋行业需求函数
总需求
QT＝101，837-1．2PH2-1．5L2十0．025Az十0.3I十0．36C十0．02T
高级产品需求
QHz＝15，063?．3PH2十0．04PLz十0．028AHz十0．32I十0．60C十0．03T
一般产品需求
QL2＝81，694?．8PL2十O．07PHZ十0．024ALz十0．2I十0.28C十0．01T
韦斯特福尔公司高级产品需求
QHw＝1，410?．35PHw十0．05PLw十0．001PHz十0．002PLz十0．01Aw十0．00356A2十0．251I十0．32C十0．035T
一般产品需求
QLw＝1，796?．75PLw十0．06PHw十0．003PLZ十0．004PHz十0．02Aw十0．0019Az十0．23I十0．27C十0．02T
用各个需求函数进行销售预测的方式如下：首先，估计每个计划年度的各个自变量的值。人均收入按照美国政府的预测进行估计；信贷条件假设仍保持1978年的水平；再假定韦斯特福尔公司和整个行业的广告费继续按1965年至1978年期间的增长率增加，产品价格也按1965年至1978年期间的增率上涨。1979年和1984年各自变量的值为：
各自变量的值
活动房屋行业（1979、 1984年）
PHZ l1200美元 13650美元
PLz 6100美元 7400美元
Az 4800000美元 8400000美元
AHZ 2800000美元 4600000美元
ALZ 2000000美元 3800000美元
I 2200美元 27880美元
C 150 150
T 1979 1984
韦斯特福尔公司
PHW 11500美元 14670美元
PLw 6500美元 8300美元
PHz 11200美元 13650美元
PLZ 6100美元 7400美元
Aw 500000美元 900000美元
Az 4800000美元 8400000美元
I 2200美元 2780美元
C 150 150
T 1979 1984
其次，把各方程和各数据结合起来，便可估计出1979年和1984年的需求。其他年份(1980、1983)的需求可用同样方式估计出来。1979、1984年期间该公司活动房屋部的需求估计如下：
行业 1979 1980 1981 1982 1983 1984
全部产品 200000 216000 232000 251000 271000 288000
高级产品 80000 82000 96000 109000 117000 127000
一般产品 120000 127000 136000 142000 154000 161000
韦斯特福尔公司活动房屋部产品
高级产品 19000 13000 13000 16000 19000 23000
韦斯特福尔公司南方活动房屋新厂产品
高级产品 1000 3000 5000 7000 11000 14000
一般产品 1000 3000 5000 6000 9000 13000
布卢姆和华生还利用这些资料分别确定了本公司的高级活动房屋和一般活动房屋的需求曲线。1979年高级活动房屋的需求曲线的计算过程如下：
QHW=1410-1.35PHW+0.05PLW+0.001PHX+0.002PLZ+0.01AZ+0.00356AA+0.25I+0.32C+0.035t
QHW=1410-1.35PHW+[0.05(6500)+0.01(11200)+0.002(6100)+0.01(500000)+0.00365(4800000)+0.25(2200)+0.32(150)+0.035(1,979)]
QHW=24525-1.35PHW,即PHW=18,167-0.74QHW
高级产品一般产品的需求曲线如表6-5所示。该表列出的各个需求曲线可能用来确定一组边际收入曲线。兹以1979年的高级产品为例，来说明其边际收入曲线的导出过程：
需求曲线：PHW=18167-0.74PHW
总收入曲线：TRHW=18167QHW-0.74Q2HW
韦斯特福尔公司需求曲线
| 1979 高级产品 PHW=18167-0.74QHW |
| 1984 一般产品 PLW=12768-0.57QLW 高级产品 PHW=30967-0.74QHW 一般产品 PLW=21443-0.57QLW |
与其他需求曲线有关的边际收入曲线，也可用同样方式计算出来。
韦斯特福尔公司边际收入曲线
| 1979 高级产品 MRHw＝18167－1.48QHw |
| 一般产品 MRLW＝12768－1.14QLw |
| 1984 高级产品 MRMw＝30967－1.48QHW |
| 一般产品 MRLw＝21443－1.14QLw |
讨论：
①通过本案例你能不能知道韦斯特福尔公司的需求预测、成本预测、生产函数、市场结构和投资预算理论是怎样应用在实际经营管理决策之中的?
申请扩建投资，需要销售和成本两方面的数据，这些数据由经销人员和生产人员共同提出。扩建投资项目的形成过程一般如下：推销员接到顾客的定货单超了生产能力，因而不能按期交货，顾客开始查问交货延误原因，推销员向销售主管人诉苦，销售主管人向该事业部主管副总经理如实反映情况。这样的事情不断发生，于是主管副总经理召集销售主管人和工厂工程师，由三方商定增产措施。
按照以往经验，要增加产量，必须增设装配车间，增加生产某些关键性部件的生产能力等等。有关人员估计出了增量销售收入、经营成本、资本支出和新设备的使用寿命，把这些资料送交华生，供编制投资预算和申请投资资金之用。
②从韦斯特福尔公司的预测估计中，你仔细分析一下，他们的依据是什么?合不合乎逻辑，有没有现实的可能性?
②倘若你是韦斯特福尔公司的竞争对手，你怎样从其表中数据找到突破口，抢先生产产品，再抢先占据市场?
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