[学科前沿] 全球五大名企的绩效实操 [推广有奖]

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MEI眼泪 发表于 2007-7-17 06:55:00 |只看作者 |坛友微信交流群|倒序 |AI写论文

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全球五大著名企业的绩效管理实操 一、IBM的绩效管理 二、北电的绩效管理 三、通用的激励机制 四、摩托罗拉的绩效评估 五、博能绩效考核 一、IBM的绩效管理 　　在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。 　　员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上： 　　(1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。 　　(2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。 　　(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。 　　这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。 IBM管理者的责任 （1）人员配置（Stuffing） ①配置有才能的人才。 ②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。 ③根据需要，对职工进行适当的调配。 （2）培养（Developing） ①为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。 ②要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导职工对未来的事业充分理解。 ③适当培养自己与部下的接班人。 （3）调动职工积极性（Motivating） ①制订有效的部门目标与明确的业务目标。 ②确认职工进修业务与评定标准。 ③进行适当的指导与监督。 ④最大限度地发挥职工的知识与技能。 ⑤按业务目标，定期对职工的成绩进行评定。 ⑥推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作。 ⑦对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。 ⑧为职工能持续追求最佳效果创造条件。 ⑨对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇（提薪、晋升）。 ⑩选择典型实例向职工推荐。 ⑾对工作优异，做出贡献者予以表彰。 （4）授权（Delegating） 充分授予职工以执行职务所必要的决策权。 ..........