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我刚刚看了“彼得．德鲁克的管理智慧”的书，这是我的一些感想。
敝人从事中小型制造企业的运营管理有八年时间了,关于德鲁克的书也看过一些,单对这本书--彼得．德鲁克的管理智慧,想从以下几点来与大家交流下.由于敝人才学疏浅,还请大家多多指点与谅解.
一.有无真正理解管理的定义以及企业应该或必须如何运用德鲁克的管理智慧来达到企业的效益.
德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”但在现实中,我们的大多中小型企业也在引用先进的管理方法,但在行动与绩效(效益)上无法证明,因为没有授权专业的、经验丰富的以及执行力强的人士来实施;企业中长期经营计划不清晰.另外一个主要的原因就是授权严重不够与激励方式方法不对等，而导致形成“文字必管理”.用德鲁克的话说:管理不在于 “知”，而在于“行”.
二.关于绩效衡量的问题
首先一个管理者,应该是对企业的绩效与效益有责任的人,且一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该也是绩效.如果人际关系不以达成出色绩效为目标,那么实际上就是不良的人际关系,是互相迁就,并会导致士气萎靡.
绩效衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要.经理人要为每一个人确定一种衡量标准.衡量的标准不但要专注于组织的绩效.而且还要专注于个人的工作并帮助他做好.他对成就进行分析、评价和解释.衡量首先要求的是分析能力,但也要求把衡量用来促使实现自我控制,而不是用作控制他人的工具.
衡量常常被人滥用,因而是目前管理者工作中最薄弱的领域.德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人.衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评,却连副本也不送给该经理人本人.只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具,它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域.
三. 我理解的德鲁克在管理上面的几个要点:
1. 在与一些企业领导人的交谈中，我发现，他们太关注企业面临的一般性经营问题，迫切需要一些操作层面上的工具，即：“如何培养团队精神？”“如何编制预算？”等，而很少谈到企业内外部环境的变化、使命、核心竞争力。关注和解决企业的一般性经营问题固然是管理者的职责，但是如果管理者仅仅从企业经营运作的层面上，而不能从“事业理论”的高度上来审视自己的企业，其结果只能是解决问题而非发现机遇。他只能在修修补补的困境中度日。
请记住德鲁克的告诫：“任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论”。首先，扫描企业所处的外部环境，确定企业的使命和其核心竞争力。如果您的企业已经获得成功，应当居安思危，未雨绸缪，引入新的事业理论；如果您的企业面临着挑战，应当设计出一套清晰、有效的事业理论。这意味着多年的艰苦工作、反复思考和探索实践。一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业。”
关注企业面临的一般性经营问题固然是管理者的职责，但如果管理者仅仅从企业经营的微观层次上，而不能从社会和时代所发生的根本性变化出发，对企业经营的外部环境中所出现的前所未有的变化作出敏锐的反应，那么他所培养的只能是“解决问题 ”的经理而不是发现机会、把握机会，甚至创造机会的“经理人”。
2. 企业家精神既不是科学也非一门艺术,它是一种实践.可见对于实践的重要性,运用行动的重要性以及用效益说法等都是我们每一个企业家所必须的.
3. 一个企业的境界决定了它的出路
德鲁克曾以“三个石匠的比喻”来说明做企业的三个境界：第一个石匠说“我终于找到了一个好饭碗”；第二个石匠说“我做的是一流的石匠活”；第三个石匠说“我在建一座大教堂”。正如德鲁克说的，第三个石匠才代表做企业最高境界。
石匠寓言与中国企业发展境界联系起来看,目前的“成功企业”中，有相当一部分仍属于第一种境界，有少数企业进入到第二种，具备第三种境界的企业凤毛麟角，几近于无。而中国要想获得强大的国家竞争力，就必须拥有一批不仅进入财富 500强，而且真正堪称“伟大公司”的企业。中国企业要想在下一个20年从表面的胜利走向实质的成功，就必须从第一种境界进入到第二种境界，进而达到第三种境界。“伟大”是一种“永远在路上”的状态，一种认为自己“永远不够伟大”的心态下对于“伟大”的持续追求。
4.“衡量领导者的标准必须是其绩效与品格,而不是忠惑人心,不可捉摸的所谓非凡魅力特征”.我的理解是一个领导者要用效益、事实、行动来体现,而品格也是在效益、事实、行动中表现出来的.见过很多企业或组织正是没有清楚执行这一点,再加上没有有效的中长期战略规划,所以无法做大、做强、做长、做到对企业与社会的责任感.
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