我认为这是很不错的一片采访稿,有兴趣的朋友,可以认真看下。
PS:大家要觉得不错,还请大家帮忙评个分呀。:)
摘要: 1问:你能介绍一下利丰公司目前的供应链管理同你祖父在1906年创立的传统商业之间的区别么?答:90年前,我的祖父在中国广东省开办这家公司时,那时候还是清朝,他获利的资本是他会说英语。在那个年代,从西方乘船到 ...
1问:你能介绍一下利丰公司目前的供应链管理同你祖父在1906年创立的传统商业之间的区别么?
答:90年前,我的祖父在中国广东省开办这家公司时,那时候还是清朝,他获利的资本是他会说英语。在那个年代,从西方乘船到中国要3个月,寄一封信也需1个月,中国工厂里没有人能说英语,美国商人也不会讲汉语。作为翻译,祖父所获得的佣金是15%。
到我父亲那一代,利丰公司基本上是作为经纪人来联系着买者和卖者并从中收取费用的。但是,作为中介,随着买者和工厂的影响力不断扩大,公司的生存空间日益缩小,公司的佣金减少到了10%,接着较少到5%到3%。当1976年我结束在哈佛商学院教书生涯回到香港时,我的朋友警告我说,向利丰这样的采购代理商10年将会消失,他们都认为采购代理是夕阳产业。
我和我弟弟则认为,我们可以把采购代理商转变成别的行为。为实现这种行为,我们经历了几个不同的发展阶段。第一阶段,我们扮演者地区性的货源代理商的角色,并通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处,扩展我们的业务。对客户而言,我们对这个地区的了解是有价值的,大多数的大买主能够管理自己货源,如果他们仅仅需要在香港做生意的话,他们知道该和哪10个厂商做生意而不需要任何帮助。
但是,在整个地区做生意更为复杂。尤其是对纺织业而言,配额支配着世界贸易。例如,了解到在香港哪种配额已用完,会让你知道该在什么时候从台湾购买该种配额产品。
了解产品也很复杂。我们知道台湾的化学合成品比较好,而香港则是购买棉花的好地方。如果只从香港进货,我们只能提供单一产品;而从这两个地区进货,我们就能够提供一揽子产品。
从很多国家进货使我们能够装配各种部件,我们称之为“分类包装”。举例来说,要向一家主要的批发商销售一套工具,我们可以从一个国家买入扳手,从另一个国家买入螺丝刀,然后组成一个产品包。从这个过程中可以获得一些价值,尽管并不多。
第二阶段,我们在采用货源代理商战略时前进了一步,成为生产计划的管理者和实施者。在传统模式里,客户说:“我需要这种产品,请从最好的地方买来给我。”而新模式则可以用下面的例子来说明。我们四大客户之一的有限公司(The Limited)对我们说:“下一季我们需要这种外形、颜色、质量的产品,你能提出一个生产计划么?”
从设计师提出的草案出发,我们对市场进行调研,找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后,我们根据产品构思生产出样品。买者看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种,你能生产出更多的这种产品么?”接下来,我们会具体说明产品的调配及方案,为下个季节的产品提出完整的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代,我们一直采用这种交付生产计划的战略,但那10年给我们带来了新的挑战,使我们进入了第三个阶段。亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。例如,我们完全失去了向台湾地区和新加坡出口低波段晶体管收音机的业务。中国内地的开放贸易使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向中国男方转移,这就解决了成本问题并改善了我们的处境。关于晶体管收音机,我们只生产收音机的配套元件,然后运到中国内地去装配。这一劳动密集型的公司完成后,成品再回到香港地区进行测试和检测。成品哪怕是少一个螺丝钉,都会导致整个线路不能运转。
那时候,我们所做的价值链分解还是鲜为人知的,我们称之为“分散生产”。这种生产方法不久后就扩展到了其他行业,使香港地区获得了新生并且改变了整个经济形式,香港地区作为一个贸易实体,从1989年的世界第21位上升到1997年的世界第8位。我们所有的生产都转移到了中国内地,香港地区的经济变成了服务型经济,服务业在国民生产总值中占到了84%。
2问:那么,分散生产是否意味着分解价值链然后在你们需要的地方进行合理的重组?
答:对。对分散生产进行管理的确是一个突破。这使我们不仅精通物流和运输,而且对于分解价值链来说也变得内行。
让我们来看一个例子。在20世纪80年代早期,我们在香港地区设计了一种流行的、和芭比娃娃有些类似的儿童玩具娃娃。由于生产这种玩具娃娃需要精密的机器,我们制作了模型。然后把模型运到中国内地已完成诸如上塑、装配、画像、着装等劳动密集型的工作。但是玩具娃娃还需要回到香港地区进行测试、检测和包装,因为那是在中国内地包装盒上的印刷图样不能达到我们的质量要求。之后,我们利用香港地区发达的银行业和运输设施把产品运到世界各地。现在,你可以清楚地知道这种模式,即在中国内地南方进行价值链中劳动密集型的中间部分的生产,而在香港地区完成前后部分的工作。
对分散生产进行管理需要改变思考方式,但是,一旦我们理解了怎么做,那么显而易见,就应当把这种方法推广到中国内地南方以外的地方。例如,我们的想法是,如果中国内地的某个地方工资更低一些,我们就去那儿发展。从那时起,不断寻找新的、更好的供给来源成为我们公司的原则。1995年,利丰公司买下了IBS公司(Inchcape Buying Services,这是一家大的商业银行,在印度、巴基斯坦、孟加拉国和斯里兰卡都设有分支机构),使公司的规模翻了一番,并扩展了地理范围,因而其产量也发生了飞跃。这一业务的获得使公司在欧洲建立了客户基地,从而可以补充占公司业务主要部分的美国客户的需要。
这种无国界生产的香港模式已成为整个地区的新的范例。今天,在亚洲已经形成了分散生产的复合网,即那些为整个区域的生产细致计划的高成本中心,如曼谷一中男半岛、台湾地区——菲律宾、汉城——中国北方。许多公司在亚洲范围范围内把原材料和半成品的生产向低成本的地方迁移,这种分散生产带来了20世纪90年代亚洲贸易和商业的繁荣。不过,整个地区的生产仍然取决于来自北美和西欧的最终需求,正是这种需求才使得整个循环得以继续。
3问:获得订单后,你会怎么做?
答:比如说我们获得了来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单,我们不会简单的要求在韩国(或新加坡)进货。可能的做法是,从韩国(或新加坡)进货。可能的做法是,从韩国买进纱运到中国台湾地区去纺织和染色;同时,由于日本的拉链和纽扣是最好的,并且大部分是在中国内地生产的,因此,我们会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在中国内地的分厂订购拉链,之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装,因为考虑到配额和劳动力条件,我们认为,在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货,因而我们会在泰国的5个工厂里同时生产,这样,我们有效地制订了价值链以尽可能满足客户的需求。
5个星期后,10000件衣服就到了欧洲的货架上,它们看起来像是同一个工厂生产的(如颜色安全相同)。
这是一种价值增值的新方式,结果是使产品具有真正意义上的全球性(而这是从未有过的)。比如说,该产品的标签上写的是“泰国制造”,但却不是泰国的产品。我们并不寻求哪一个国家可以生产出最好的产品,相反,我们对价值链(生产过程)进行分解,然后对每一步优化,并在全球范围内进行生产。
这样做不仅使利润超过了物流和运输的成本,而且高附加值也大大扩展了我们的业务。公司能生产出精密的产品并快捷的交付。只要你仔细观察全球性的大贸易公司,你会发现,它们都在向全球化的方向发展。
4问:这么说来,对跨国公司而言,最主要的是成为供应链的管理者,对么?
答:确实如此,正向利丰公司所做的那样,大的制造公司对价值链的管理正在日益加强。汽车行业就是如此。今天,汽车装配是很容易的,难的是对供应商和作业流程进行管理;而在零售业,这些变化正引发着一场革命。零售商历史上第一次参与产品的生产,而不是在办公室里等着推销人员上门推销。现在,零售商正参与到设计过程中来,他们通过我们这样的公司对供应商进行管理,甚至对供应商的供应商进行管理。结果,零售商对存货的管理比过去压迫好的过得多,从而使因商品削价遭受的损失大大减少。