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为什么管理者都力求有效？这是社会化大生产的发展和社会分工所要求的。
在生产力水平比较低的情况下，在企业里，以体力工作者为主体。如机械制造厂，它是以机械操作工为主体。对于体力工作，重视的只是效率。效率就是把事情做得对的能力。也就是说，管理者制定了工艺规程、操作规程，工人按照规定执行，做得对就取得成果，如生产出质量合格的产品。这个成果是有形的，可以用数量、质量、成本等等许多技术经济指标来衡量。近100年来，对体力工作者的效率测定，在理论上和实践上都取得了成就。由于有效的测定方法，促使体力工作者的效率大大提高（泰罗制）。
那么，既然有形的产品是体力工作者生产出来的，为什么又强调知识工作者的有效性呢？德鲁克说，管理者过去只占全部工作人员中一小部分，而生产越发展，社会化程度越高，分工越细，协作关系越密切，生产的机械化、自动化程度越高，具有知识的管理者的比重就必然越大。1956年美国白领工人人数首次超过蓝领工人。这就要求管理者有效。
他以医生为例，过去医疗技术不发达时，医生个人执业。来了病人自己诊断就解决问题了，最多有一个护士帮忙。医生的工作是否有效只影响病人和他自己。可是现在医疗技术发达了，建立起了门类齐全的大医院，有透视室、化验室、内科、外科，等等。美国的医院，平均每100位病人就有各类医务人员250人为他们服务。只要有一个医务人员做出了错误的判断，就会影响一系列的环节，从而影响到全局工作的有效性（如化验错误）。
从企业的情况来看也是如此。其中任何一个环节出错（如市场调查错误），就会影响到企业的整体经营成果。所以，管理者的有效性是非常重要的。从这个意义上来讲，他的有效性影响整个企业或是所在的整个单位的工作成效和发展速度。
那么能不能用衡量体力工作者成果的办法来衡量知识工作者的有效性呢？不行。德鲁克举例说，一个设计人员如果设计思想是错误的，他设计得越多，对企业的危害就越大。
作为体力劳动者的效率是衡量他“把事情做得对的能力”（如产品质量合格），而对于脑力劳动者则是“做对的事情的能力”（如产品决策）。只有从事于“对”的工作，也就是做出正确的决策，才能使工作有效。
效率：体力劳动者——把事情做得对的能力
脑力劳动者——做对的事情的能力
然而，知识工作者是不是在从事“对”的工作，往往没有直接的有形产品可资衡量（如产品是否适销对路，往往事后才知晓）。
德鲁克举了一个例子说明管理者工作的特点。美国的《纽约客》杂志有一期刊登了一幅漫画。画中一间办公室的玻璃门上写着“爱洁肥皂公司业务经理史密斯”。办公室内壁墙上有一块单字标语：“THINK”（想）。画中的经理大人双脚高跷在办公桌上，面孔朝天，不断向上吐着烟圈。办公室门外有两个较年长的职员走过，其中一个向另一个说：“天知道史密斯是在想我们的肥皂！”
德鲁克说：“的确，谁也不知道一位知识工作者在想什么，然而‘想’（动脑筋）却正是他的本分。他既然是在想，他也就是在做。” 知识工作者并不生产有形的东西，他生产的是创意、观念、方案、信息、资料和决策，等等。
因此，对知识工作者不能采取严密监督的办法，也不能详细地加以指导，而只能协助。也就是说，知识工作者本人必须自我引导，自觉地工作，使自己对组织做出贡献，也就是使自己的工作有效。
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