1、推动实施精益及6 SIGMA阻力大,如何解决?
答:
关于阻力,任何主导变革的领导人或团队,都必须充分意识到它的存在和作用。一般来说,企业10%的人对变革持支持态度,10%的人持反对态度,80%的人持观望态度。解决阻力,主要看其来自于哪个方面:
1)、来自于高层的阻力— 必须高度重视,积极沟通,注意沟通的时机与方式(例如在高层需要时才沟通;少劝服,多示例等),如果通过沟通还不能达成一致,建议暂缓推行。
2)、来自于平级的阻力— 制定行动方案时,要参考平级部门的意见和建议,取得他们支持的承诺(指心理承诺而非书面承诺);不能等到开始推行行动方案了,才开始与其它部门交换意见。在《执行力》这门课程里,我们有6种工作方法:创造共同的远景和目标;歧义的产生与双赢解决;建立盟友关系;通过更高层协调等等。
3)、来自下属的阻力—下属是最容易被推动的,在《执行力》这门课程里,我们有5种工作方法:解决部下对执行的抵触消除;部下的激励;部下对结果而非任务负责等等。
4)、还有来自其他方面的阻力,总之,对于阻力应该勇敢面对,区别对待,认真解决。
2.如何全面提高所有人员的积极性?包括高层?
答:
可以尝试从以下几方面入手:
1)、创造必须改变的危机感
2)、组建团队时,有意考虑选择对改善有激情与热情的人员,能感染到观望态度的人群。²
3)、取得短期成效,并进行宣传
4)、对取得成效的个人和部门进行奖励(可以非物质的奖励)²
5)、对遭遇困难和问题的部门进行保护和包容²
6)、量化成效,用财务数据来证明
3.领导的意识
答:
影响领导的意识,是非常有挑战性的工作。建议:
1)、通过平常工作取得领导的器重与信任
2)、与领导建立良好的私人关系,懂得领导关注点及沟通方式
3)、识别适当的时机进行沟通(详细见培训课程)
4)、站在领导角度进行思考,急领导所急,切忌以自我为中心
5)、针对领导目前比较急切解决的问题入手,做出成效,来吸引领导注意力
4.公司高速发展,人员观念转变速度滞后。
答:
转变观念是需要流程的,人们不会自动地接受新的观念或理念。所以,建议企业像建立生产控制或物料控制一样,先建立个转变观念的流程,把输入输出做好了,再开始下一步。
价值流管理是个很好的方法,以价值流主中心,带动点的改善,使员工在这个过程中逐步理解,认识精益。进而改变人的观念。
5.执行难?
1)、任何行动计划或方案的执行,总会遇到执行方面的问题。企业里执行力最重要的因素有两方面:高层的决心,企业的文化。如果在上两个方面是积极的,那么中层的执行只是需要一些工作方法了,在我们的《执行力》课程中,提供了6招10式,专门训练中层怎么推动执行。
2)、如何在各方都不理解和配合的情况下,还坚持运作?如何取得同级别部门的支持和配合?如何处理不同意见和看法?如何处理抵触势力?如何鼓励执行?如何惩罚违抗(非权力处置)等等。
如果在上两个方面,企业是消极的,那么就非一朝一夕可以解决,这需要企业高层与中层协同努力,在各个环节慢慢营造一些执行的环境与氛围,逐步改变,不可一蹴而就。
6.库存较高,资金周转率低,原有供应商发展与本公司发展速度不能同步。虽然上了ERP系统,但管理能力还存在差距,数据不够准确,时效性差,不能有效指导生产。产品生产...
答:
1)、ERP只是个工具,能不能发挥效果要看实际流程。实行精益化可以很好地解决库存问题,当然关键是如何去做了。请专家咨询是个很好的办法,可以很解决你实行精益化中的困惑。
2)、一个流是个理想状况,要结合实际来看,有时小批量流是个最好方案。
3)、关于人员对公司经营战略定位认知不够,建议建立相应的认知宣导流程,不要让员工去猜测或估计,给到清晰的流程或效率/成本/质量的平衡判断标准,会更有利员工执行。如果管理层都说不清标准,就很难要求员工去找到让管理者满意的答案!同时要将战略分解,具体到行动,就是要让员工明白要求他们做什么?会有什么收益。
4)、精益化中规划中如果结合到员工的,技能,知识的提高,并采取好的实施办法,可以很大程度上解决人的跟不上发展速度的问题。
5)、人员观念的转变,还是要建立流程,人的认识不会自动地转变,必须做些什么让人们改变观念,不要等。
7.公司现推行标准工时管理,但目前工时建立方面与IE推行方面阻力较大?
答:
要先明白阻力大的原因,以及推行标准工时管理的目的。推行标准工时阻力大也很常见。准备工作做得不好,会容易出现这类问题。阻力也是推行任何改善常见的,也有很多方法可用,要先分清楚阻力来自哪,是技术原因,组织原因,还是公司政治。一般采取分别对待,各个击破的方针。
8.其它部门配合和支持不够,思想保守,不愿意改变。
答:
1)、精益推广过程中会碰到很多阻力,若开始制定了一个好的方案,并有个好的实施计划,很多时候,即使阻力大,也能做成功的。精益推广过程要考虑到高层,中层,基层的配合和支持的。在实施之前把前期准备工作做好,做足也会减少很多的压力。
2)、关于其他部门的配合,已经不是个技术问题,而是软性的管理技巧了。它牵涉到企业的文化,激励机制,领导力等等因素,最有效的办法是:先改变自己,思考如何在现有状态下,采取跟以往不同的工作路径或沟通方式,先达成部分的转变,不要在自己没有改变的情况下,期待其他人的改变。
9.怎样才能做到真正的精益?及如何去衡量和评估?
答:
1)、精益是个永无止境的过程,当你通过精益化使你的竟争力大幅提高,就是成功。当精益的思想成一个企业的文化时,才能说做到了真正的精益。
2)、衡量和评估都是要与改善的阶段相适应,当时想改善什么,达成什么目的,再定衡量和评估指标。比如:生产前置期,一次退货率,库存周转率,不良率,OEE,等等都可以,要看具体要改善的地方。
3)、值得注意的是,精益改善项目及指标的选定,应该从公司的战略及目标出发,先考虑大局,再来选择点的改善。任何改善应该能被清楚地测量到对公司目标的贡献,初期还应该链接形成的财务收益的影响。
10.现场改善有贡献,但不知如何评估?精益生产方式如何应用在制造现场?
答:
1)、有很多改善指标可以用来评估改善效果的。要看你具体改善的是什么了。精益生产方式应用是个很大的主题,最行之有效的办法就是请个好的专家指导。能在时间上,效果上,战略上取得很大的成绩。这也是很多企业精益化实施成功的经验。
2)、衡量和评估都是要与改善的阶段相适应,当时想改善什么,达成什么目的,再定衡量和评估指标。比如:生产前置期,一次退货率,库存周转率,不良率,OEE,等等都可以,要看具体要改善的地方。
3)、值得注意的是,精益改善项目及指标的选定,应该从公司的战略及目标出发,先考虑大局,再来选择点的改善。任何改善应该能被清楚地测量到对公司目标的贡献,初期还应该链接形成的财务收益的影响。
11.小批量,生产周期短(一般4-15天),产品换线频繁,2PCS-100PCS不等)应怎样提高效率,质量和数量?所生产产品各工序对操作员工有较高的技术要求...
答:
小批量,生产周期短有它的独特做法,比如要缩短换产品时间,进行加工路径分析,将相同的工序合在一起等等有很多办法。其实精益最初目的就是解决多品种,小批量生产的问题。各工序对操作员工有较高的技术要求,其实可以进行工作研究,尽量将工作简化,有很多办法可以用的,要尽量使工作简单化。
12.关于价值流图,一个公司从供应商到客户中间可能有上千个工作站,价值流图做到什么程度最合适最能发现问题?如果工作站的范围过大,如何计算CYCLE TIME与节拍时间
答:
要看具体情况,以及想解决什么层面问题,再想价值流图怎么样做。要先有个整体概念,再看细节。就是说先开始可以把工作站画大点。如果工作站的范围过大,计算CYCLE TIME就把工作站内的时间累加就可以了。有时可以先将每个车间作为一个工作站都是可以的。
CYCLE TIME是每道工序的实际加工时间。
节拍时间是由客户需求决定的。
13.生产线,主要为加工工序,每日需求为400K左右(有变动),一个lot为3.2K(标准)。产品有100多种。实际操作中,为了保证产量而堆积WIP,减少机器换...
答:
1)、其实大多情况下,WIP和产量没关系的,并不会WIP少产出就少,这是旧的认识,有误区的。有很多因素会影响WIP和产量的关系的。只有找到根本原因,才能解决问题。反而很多时候WIP多却出问题,还是不能出货,好象总会是要出的货没有,做的不是急着出货的。缩短生产周期要先分析生产周期是个怎样的状态,各个环节占用多少时间。要想对策,一般来说,用拉动方式,进行小批量(单件流更好)生产方式就能有效地减短生产周期。
2)、注换模已很完美?我不知道你说的完美是个怎么样的状态,我知道以前汽车的冲压模(很大的那种)是要专家一周时间才能更换,现在最新记录是二十多分钟,而且是普通员工就可以做的。
14.细胞拉设计,管理模式转变,快速换模
答:
1)、这些工具的应用要结合流程改善的,目的是为了实现尽可能的小批量流动。要从流程的角度来看这个工具的使用。
2)、细胞拉是实现单件流的有效手段,相应就要注管理模式的转变,要以从工序为中心变成流程为中心了。要关注解决线平衡,灵活性的问题。快速换模的应用,也能很好地提升细胞拉的利用率。
15. Layout与物料供给如何改善?电子厂layout应按段别还是按机种别进行规划?采购、物控、生管、仓库、产线如何做好衔接?
答:
要从价值流的角度考虑LAYOUT及物料的传递。要尽量实现有助于连续流的布局,尽量不要按机种进行规划。采购、物控、生管、仓库、产线若以流程为中心来协调相互关系,并以标准化,一般会衔接得比较好。若公司比较大,部门分工比较细,则设立流程经理,专职流程管理,也是很多公司证实是个行之有效的办法。正确地应用价值流管理,一般都能有效地解决采购、物控、生管、仓库、产线如何衔接好的问题。我们应该理解CELL LINE 的含义,真正的灵活运用他,如果你的CELL不能适应小批量,多品种,那你的CELL是不成功的.
当然LAYOUT主要是要围绕物流走向和配送,JIT的思想当然是物料离LINE越近越好,但是我们不要忘记我们强求的是零库存,所以在LINE边的仓储只能是短暂的,对于物料的存放方式,当然就不会有机种什么之分,但是在JIT中我们要运用好最重要的工具那就是看板管理,仓储的物料存放位置与LINE的工位应是对应关系,这是方便也以最快速的方式能找到物料的布局.