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3、决策制定条件
管理者在制定决策的时候可能面对三种条件：确定性、风险性和不确定性。
1）确定性
在这种情况下，管理者可以制定出精确的决策，因为没一种方案的结果是已知的。
2）风险性
在这种条件下能够估计出每一种备择方案的可能性。
3）不确定性
不确定性是这样的条件：不能肯定决策的结果并且不能对概率作出合理的估计。
在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响。另一个因素是决策者的心里定位。
乐观的管理者将会遵循最大最大选择（最大化最大可能的收益）；悲观的管理者将遵循最大最小选择（最大化最小可能的收益）；对于期望最小化其最大“遗憾”的管理者来说，将会选择最小最大选择。——收益矩阵
计算遗憾的方法：用对应竞争对手某种策略下自身各种策略中的最大可能的收益，分别减去自身其他各种策略的收益——遗憾矩阵。
4、决策风格
根据每个人的思维方式和个人的模糊承受力分出四种不同决策风格：命令型、分析型、概念型和行为型。
1）命令型
具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们思考问题的方式是理性的，他们讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果，制定决策方面的效率和速度通常导致他们只考虑少量的信息和评估少数的方案。
2）分析型
具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，这是他们与命令型风格者的不同之处。分析型风格的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和处理某些特殊情况的能力。
3)概念型
具有概念型风格的人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，非常愿意寻求解决问题的创造性方案。
4）行为型
具有行为型风格的决策者与其他人相处融洽，他们关注周围人的成就并愿意接受其他人的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，肃然这可能带来冲突。
5、决策制定的偏见和错误
管理者制定决策时，不仅使用自己特有的风格，也使用经验法则或启发法，以简化决策的制定过程。
尽管管理者可能使用经验法则，但并不意味着这些法则都是可靠的——可能会导致处理和评价信息过程中的错误和偏见。
通过认识它们然后不去使用它们。比外，管理者还应该注意他们做出决策的“方式”，并试图辨认出他们经常使用的经验法则，然后批判性地评估这些法则使用的恰当性。
6、对管理者决策的总结
三、当今世界决策的制定
1）理解文化差异
2）掌握退出的时机
3）使用有效的决策制定过程
有效的决策制定过程有如下六个特点：（1）聚焦于重要事务；（2）具有逻辑性和连贯性；（3）承认主观和客观的想法；（4）要求具备解决特定困境所必须的大量信息；（5）促进并指导了相关信息和观点的搜集；（6）简单明确、可靠、易于使用、灵活。
高度可靠性组织是这样的一个组织，当问题突然发生时，这个组能熟练地辨认突发状况，并快速适应变化了的环境。
高度可靠性组织的五个特点：（1）它们不会被胜利冲昏头脑；（2）它们听从一线专家的意见；（3）可以应对突发事件，并提供解决方案；（4）对复杂性的利用；（5）不但进行预测，还会预测它们能力的极限。
第6章 制定决策：管理者工作的本质.doc
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