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雷达卡
首先我会先谈一下第三方物流企业的竞争环境以及它的竞争模式，物流企业的战略定位以及它的专业化的问题。
从整体来说，全国社会总成本总体增长了13.6%，大环境方面来说占同期物流货物总额27%的增长速度，低了13.4个百分点。同时社会物流总成本相当于GDP的4%，这是91年的数字，在2003年这个比例缩小到了21.4%。无论是固定资产的投资以及它总体的货物周转的速度都呈现出上升的趋势。在这里我还要关注一点，整个公路货物周转量原来达到7010亿吨公里，但是公里增长只有3.4%，这是低于整个GDP的增长水平。
目前我们在研究中可以发现，很多物流企业里面，或者是制造企业里面，他们对整体主要的物流设备的需求在上升，并且上升幅度超过30个百分点。另外，在外商投资方面，三资企业他们已经达到45万家，三千多个项目，同时我们要注意有90%以上的企业都选择了物流外包，占全部物流外包企业的70%左右。
以下还有两组数字，一个是连锁经营，前30家企业的销售额已经开始不断的扩大它的市场份额，同时国有企业正在打破一些大而全的传统观念，逐步剥离物流市场资产，实现物流外包。另外我们把物流企业近期的一些动向谈一下。
在传统企业方面，我们把中远物流、中油以及中外运，他们主要关注的在重组方面的做法，是中远太平洋11.8亿元收购了中远49%的权。中油物流是实现的一种分公司制，建立了北方、南方、华东的方法。中外运是与DHL、DXEL、UPS结成了战略合作伙伴关系，同时APL和联想合作。宝贡引进了EXE的自动补货系统。同时在物流基地方面，现在已经是在全国很多地区都起了物流热潮。
在今年8月31号以前，全国的新的土地政策实施议价，那么很多物流企业是变相的房地产公司，更多的是把他们的精力放在我拿到这一块地了，我要建物流企业，是这样的做法。很多新兴的民营企业他们开始垮出一种地面的物流方式，同时跨国的巨头也开始涉足短期的仓储。
在这里还要谈一下客户究竟他们想的是什么？根据我们做的一项调查，客户里面最关注的是一个对服务适量的兑现，以及降低供应链的总成本，客户对物流服务的满意度，IT的功能等等，这些都会是他们比较关注的部分，那么这些方面我们整个物流企业的得分只有7.5分。那么有很大的差距在客户满意度之间。
那么更多的企业已经将物流外包的需求提高到增值服务乃至一体化的服务里面。比如在采购方面，他们希望一些物流企业能够提供一采购订单的指令监控，到货的接收、包装的拆分，再包装，货柜的管理。
再生产方面，他们希望物流企业能够给他们提供一些物料的准备和搭配，这是IT系统，零部件的搭配，运输方面在一些产成品物流方面，除了运输IPC的管理，他们还希望体归一种售前的预检，维修零配件的运输管理，以及的服务。
在流通领域，他们希望物流企业能够给他们提供货款的结算，安装、维修、定向物流。这是一个物流企业它的整个赢利的模式，这是种配电盘的模式。
在左边主要是由仓储供应商、运输供应商的供应商资源，由第三方企业进行整合，根据他们给客户制定的五丢解决方案，来进行实施，面对所有的客户，众多的客户，因此他是一种配电盘的模式。
我们关注到在整个研究的方面，我们现在的客户对我们第三方物流企业提出了更高的要求。
还有比较高的人力资源的投入一家如果真正是有一定相当规模的第三方物流企业，它的人力资源的投资方面也是比较高的，比如说他要投入比较多的钱请归做方案的人，需要一个熟悉整个物流流程的人给他们做管理，还有他们必须进行一种信息系统的投入。
信息系统的投入成为一种必要性的因素，比如说客户会问你有信息系统吗？你有我会跟你做生意，但是你没有信息系统我不会跟里做生意，你有信息系统但是客户不会为你的信息系统付钱。
那么第三方物流企业对货物的投入，比如当我们的客户要求你要个我提供城市配送的时候，你必须要提供相应的一些设施，比如我要在这个城市里面购买一些车辆，这是一个方面。
当我们做时候，可以看到，很多的第三方物流企业进行信息搜寻的时候，可以发现有很多相似的地方，第一点是客户的雷同，很多物流企业里面，如果我们看他们的客户名单，首先一点，家电企业日化企业、快速电子、电脑，汽车，他们也希望去做汽车以及配件，还有甚至一些连锁零售的服务他们都会提供，我们可以去很多第三方物流企业的网站去看，他们基本上的一些客户类型就是这些。
另外是服务功能的雷同，公路运输、海运、火车、飞机、仓储、IT以及解决方案，这些是他们都可以去提供的，基本上每一个第三方物流企业，只要他有一定规模的时候，他都会跟客户说，我可以为你提供这样的一些服务。
在这里，我们和一些制造企业的物流总监或者负责物流的总经理去谈的时候，他们的一些观点是，当一家物流企业同时涉足非常多的领域的时候，不知道他是否有足够的资源能够保障我们物流业务的发展。
一家专注于某一行业物流的供应商，其专业能力不仅仅体现运作的能力方面，还体现在有效降低各个环节的成本，但是他们很难找到一个某一个行业专业的物流供应商。找到一个专业的很难，那么你什么都有，就很难什么都专。
还有一个制造企业物流的老总，我曾经跨过三个行业担任物流管理的责任，许多跨行业的物流供应上都同时来投标，那么这让我很疑惑，他们是不是什么都能做，并且什么都能做好。
那么这样就引出相同的问题出现，我们可以分这么几块来谈，一个是现金流，一个是生意的拓展，一个是成本。那么在现金流方面，很多物流企业最头疼的是整体的应收帐款，那么很多客户有所拖欠，你怎么去更快的保障你的资金的流转，这是一个问题。如果应收帐款越来越大，我们把客户的资源越来越分散的话，应收帐款越来越高，那么这个企业资金链就会有所断裂。那么他可能会投资一个车队，但是没有针对性，因为他要同时给几十个客户、上百个客户服务。
那么在生意拓展方面，我们很难在某一个行业里面找到一个企业做第三方物流最专业的，很难找的。那么如果一个销售人员上门做销售的时候，我们的物流上门人员到客户里面做销售的时候，如果他碰到的问题可能和10个以上与这个客户有关系，那么我必须每天和他打交道，那么他精通客户的吗？不知道。
那么在人力资本上的维护成本很高，那么不同类型运作资源的采购成本等等，在行业方面，不同行业的运作特点，那么不同一个客户执行多个流程，并且流程怎么控制，这也是他们问题的一个来源。供应商方面是资源的整合能力，同时采购不同的资源，你就需要有非常强的整合能力，客户资源的整合能力，固定资产能力，固定资产的斗争成本等等。
在这里我们可以先谈到，当这样的问题出现的话，构成的最直接的影响是品牌、成本、运作能力和成本提升的数轴，最终给企业的资源能力受到束缚。我们可以从三个层次谈，时间不多，我这里就略过了。
在这里，我要提的是一种塑造专业化的竞争能力策略。在这里，我是有四种不同的策略，首先第一种我们的建议是经济聚焦，那么这是一种中小型的第三方物流可以做的最好的，另外是聚焦，只是立足一个行业，并对该行业企业提供服务。为少数的行业提供部分的服务，以及多个行业只提供一项服务。比如我们现在谈到的中远，中远最主要的物流服务就是一种……
专业化的优势主要是通过对人力资源、财力等等整个企业内部的资源进行一种整合。可能只是立足于一个，或者某几个行业的某些领域里面，到最终产生企业专业的品牌。由于专业性导致了你的低的运作，你效益的提升，以及获取利润，到最后形成你在这个行业里面，甚至在这个行业这个领域里面你高额的市场份额。
需要解决的是如何进行一种专业化的市场定位。既定范围以内的物流生意应该放弃，因为很多时候物流企业说我现在走专业化，如果我去做专业化的时候，我现在其他非专业化以外的领域的生意我是否应该放弃？怎么处理短期和长期利益的关系，专业化会使企业的利润减少，在进行专业化定位的时候，如何应付同行专业化的竞争。这是做专业化的时候需要解决的问题。
我们在这里谈到一个相关的观点，专业化策略的制定，并不仅仅是为了更好的满足客户对物流服务的需求，必须从提升客户价值，增强客户竞争能力出发才能凸现专业化的价值。在进行专业化定位的过程中，应同时考虑企业的资源问题。在这里我要提一下，所谓的专业化到最后，我们会形成的一种趋势就是专业化的里面会产生一种差异化。
这是一个个案的启示，这是雅芳的个案，雅芳在全国有很多的专卖店，他同邮政结成合作伙伴的关系。邮政负责从他的整个配送那里做最后的终端的配送。然后通过电子信息系统进行数据的交换，并且邮政是负责给他收款。那么原有的77个省市分公司仓库减少为8个区域分拨中心，物流人员从以前的600个人，减为180个人，专卖店改为分拨配送，信息跟踪，网上代收货款。所有的这些表现了实物流、信息流和货运流三流合一成为末端消费品配送的趋势。
那么物流知名品牌采取专业化物流包的策略。那么这是联想，那么联想是由克尔迪物流来负责的，他同时有三个地方有他的生产点，北京、上海和广东的惠州，由联邦快递负责他的递送，那么BAX非常他的海外物流的业务。那么惠州业务的产生由APL负责。
换句话说，我们的客户找到这个物流供应商的时候，他会找这个供应商在这个行业里面做到最精的地位。那么我会选择供应商，他们更多的考虑是一种专业性，我的供应商是更加专业，做这方面他是一个专家，换言之，在这个层面里，客户已经比我们更专业化了。客户对专业化能力的需求不断提升，主要体现在他制定了更加针对性的物流采购策略，他可能只采购某一个领域里面专业化的公司。成本依然是最重要的因素之一，但并不是决定性的因素。客户更加关注于能够增加其价值的物流服务，然而国内物流企业常常把成本偏高作为其生意拓展失力的理由。盲目追求规模扩张效应，而忽略了企业能力，是导致失败的理由。
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